SaaS战略：从市场到运营，这是一篇7400字的“胡说”

编辑导语：成功的SaaS企业往需要对自身有清晰定位，而定位在某种程度上相当于战略选择，SaaS企业需要依据市场、客户群体等做出相应的市场战略选择、用户战略选择、产品战略选择等。本篇文章里，作者对SaaS的市场、产品、运营战略做了系统总结，一起来看一下。

作为一名创业者或者产品负责人，如果没有清晰的商业思维，就很容易陷入焦虑、纠结的泥潭。SaaS创业也不例外，为了少走弯路，我们必须不断就以下三个层面进行思考：

1. SaaS战略： 包括市场战略、产品战略和运营战略；
2. SaaS经营策略： 包括增长策略和盈利策略；
3. SaaS运营策略： 包括产品发展策略、客户运营策略和竞争策略。

成功的SaaS企业，无疑在上述三个层面都表现出色。接下来，我们就一一进行分析。

限于篇幅，这篇文章将主要阐述SaaS战略。

一、SaaS战略

特劳特说：战略就是定位。

一家优秀的SaaS公司，一定有着非常清晰的商业定位。定位的理论也不复杂，实际上就是回答以下5个问题：

1. 客户是谁？
2. 他们有什么痛点？
3. 我们的解决方案是什么？
4. 为什么客户会选择我们（而不是竞争对手）？
5. 客户愿意持续付费吗？

战略的核心是选择合适的客户，并决定提供何种产品和服务。具体来说， SaaS战略又可以分为：市场战略、产品战略和运营战略 。

二、市场战略

市场战略思考的是，应该选择什么样的客户。 对于SaaS创业公司来说，一般需要从以下两个维度思考市场战略：

1. 业务垂直型 or行业垂直型；
2. 大客户 or 小客户。

1. 业务垂直型 or 行业垂直型

业务垂直型SaaS针对企业流程的某一个环节提供工具 。比如北森就是针对HRM环节，销售易则选择了CRM。这样的SaaS往往会跨行业，毕竟一个行业的销售规模有限。但这也带来了几个问题。

1）SaaS产品的复杂度大大增加

企业管理一定是个性化的，特别是不同行业的管理风格，差异更是巨大。

比如，互联网企业强调小团队作战，打法比较狼性，更强调结果；制造企业则强调标准化，注重流程管控，强调执行。 不一样的管理风格必然导致差异化的管理需求，这就对SaaS的配置能力提出了更高要求 。这也是为什么北森、销售易早早开始建设PaaS平台的原因。

2）很难深入理解行业

深入理解行业是一个系统工程。一般来说，SaaS公司交付给客户的价值主要包括：

• SaaS产品；
• 使用支持服务；
• 行业方案与知识。

这种立体的价值体系， 决定了SaaS公司需要在产品、人才和资料库三个方面不断进行行业积累 ，并持续性投入。这样的投入如果集中在少数行业还算可行，一旦涉及行业过多，就几乎是不可能完成的任务。

当然，有人会说，在传统软件时代，SAP和Oracle不就有针对众多行业的解决方案吗？

这其实有两个关键问题。

其一是SaaS软件的要求远远大于传统软件。

比如，传统软件往往不重视用户体验，依赖培训进行用户推广。但是，具有互联网基因的SaaS软件则非常强调用户体验，因此产品设计的难度更大。同时，SaaS软件的移动化属性，也导致其设计难度远大于PC时代的传统软件。

其二是行业解决方案这件事，传统软件巨头做得也不好。

首先在产品方面，传统软件的行业化特点并不突出，交付仍然高度依赖二次开发；其次在人才方面，真正了解一线业务的实施人才流动很频繁，传统软件厂商往往更喜欢挖人而不是自己培养。

3）容易被巨头盯上

企业流程的部分基础环节，由于不涉及复杂的管理流程与协同，是比较容易实现标准化的。比如办公协同、电子签章等。

但是这一类业务很容易被巨头盯上。比如腾讯刚领头投资了法大大（国内知名电子签章SaaS公司）9个亿，转身就推出了自己的电子签章产品。

而行业垂直型SaaS，往往是深耕一个大行业。比如2020年上市的明源云，已经深耕房地产行业近20年。

相对于业务垂直型SaaS， 行业垂直型级SaaS在降低产品复杂度、深入行业方面具有非常大的优势，但是也存在不小的问题 ：

① 销售规模受限

根据美国国家软件与服务公司协会（NASSCOM）在2019年的报告，中国IT支出仅占GDP的1.4%，其中只有2.7%用于云服务。因此， 即便是一个万亿级别的行业，主流的中国SaaS厂商仍然很难上规模 。

还是以房地产行业的明源云为例，作为一个20万亿级行业的龙头软件厂商，中国百强房企有99家为其客户，2019年明源云的SaaS销售收入也不过为5.1亿，且已经连续3年亏损。

② 行业竞争激烈

由于产品复杂度相对较低，新厂商更容易切入行业级SaaS。比较典型的就是CEO通过关系拿到一个大企业的项目，然后就可以通过这个成功案例，寻求该行业的更多机会。

③ 受行业周期影响严重

一旦目标行业走下坡路，行业级SaaS公司的收入就会受到较大影响。比如2020年疫情时，健身会所受到较大冲击，那么健身行业SaaS的收入必然也受到影响。

当然，相对于问题，更重要的是两个方向的机会。

对于业务垂直型SaaS，主要以强大的产品功能为核心竞争力。这就意味着，他们可以更好地发挥软件行业技术和经验优势 。同时，由于不受客户行业的限制，想象空间更大，估值上限也更高。比如国外的Salesforce就属于CRM SaaS，截止到今天，市值已经高达2200亿美元。

对于行业垂直型SaaS，主要在一个或几个行业深耕，虽然市场规模受限，但是由于对行业的理解和投入不断增加，容易构建起竞争壁垒。 同时，对于大多数行业垂直型SaaS，看重规模化速度的巨头并不感冒，这就避开了“巨头赛道”。

不管是业务垂直型SaaS，还是行业垂直型SaaS，都各有其优缺点。 选择哪个方向，最关键的还是看创业团队的核心能力和资源。 如果创业团队在某一个行业具有深厚的积累，从行业垂直型SaaS切入，就是一个不错的方向；如果创业团队在互联网产品方面具有很丰富的经验，又能找到一个好的机会，那么从功能垂直型SaaS切入，也是不错的选择。

2. 大企业 or 小企业

大企业和小企业的运作模式虽然类似，但是由于管理重难点不同，需求特点差异也比较大。

1）大企业的特点

大企业往往度过了求生存的阶段，并且具备了一定的规模。由于各环节的投入都比较大，因此精细化运作是必要的。

同时，对于大企业来说，不缺人不缺钱，对于业务管理，他们有自己的方案，只要求软件供应商提供专业产品和服务。

当然，大企业流程复杂，同时内外部环境差异较大，因此需求往往比较个性化，也很难妥协，这就对SaaS产品的灵活性提出了较高要求。

2）小企业的特点

小企业还在求生存的阶段，收入和利润是企业的主要诉求。内部管理当然也需要优化，但是由于缺人才缺资金，同时对成本很敏感，小企业主并不追求很高的精细化管理。 因此小企业对纯管理型SaaS，往往投入不大。

当然，小企业的优势也很明显，那就是一把手最关注的变革，执行效率很高，也愿意主动调整适应软件。

比如，我咨询的一家中小企业，总经理决心要做数字化营销。才规划好的线下营销方案马上被推翻，新的营销方案很快上线，通过门店推动微信小程序裂变，2020年在关店2个多月的前提下，新客收入翻了一番，占了公司整体收入的40%以上。

另外，小企业在各个环节的优化空间都很大，如果SaaS公司能够找到低成本帮助小企业解决问题的方法，那么就有可能实现快速规模化增长。

3）选择的重点

总结来说， 在一定程度上，小企业和大企业就像两种“生物”，SaaS公司需要针对性的配置产品、营销和客户成功等多个环节。

大企业vs小企业

如果创业者决定切入大企业市场，就需要注意到，大企业的需求实际上需要切分为两个层面：

1. 战略层和策略层；
2. 执行层与数据层。

对于战略层和策略层，我不建议创业公司涉入太深 。因为早期我们需要聚焦产品和营销环节，如果贸然投入到管理咨询领域，会分流创业者的注意力，分散企业资源。

执行层与数据层则是SaaS公司主战场。要经营好这个层面，我建议的策略是“工具升级、人才降级” 。即聚焦提升SaaS产品能力，以满足大企业的个性化需求；同时通过标准化和产品化，不断降低服务成本，降低对中高端人才的需求。

具体内容可以参考我的文章《 做不好软件，就做不好SaaS 》。

如果决定切入小企业市场，那我们必须明白：只是给小企业提供工具，他们往往用不起来。

因为任何一项变革成功，都是“工具+人才”的组合效果。没有新的工具，就没有解决问题的新方法；而没有优秀的人才，新的工具也很难用起来。

很多SaaS公司为什么做不好小企业市场？我个人认为，所谓“小企业死亡率高、付费意愿差”其实都是次要因素，最重要的原因还是在于，靠小企业自身，很难完成管理变革。 SaaS公司需要找到一种标准化、低成本给小企业赋能的方法。

综合来看，典型的大企业和小企业都很难做。大企业容易产生价值，但交付和服务都比较重，如果产品满足个性化需求的能力不够，业务的增长就比较慢，甚至陷入亏损泥潭；小企业对产品要求相对较低，但是自身能力也不足，虽然可以通过服务来弥补，但由此导致的成本问题，也会拖累SaaS公司。加上小企业的平均生命周期不长，可能导致从他们身上获取的LTV（生命周期总价值）无法弥补获客成本和服务成本。

一种折中的选择就是做中型企业。相对来说，他们的个性化需求较少，且具备一定付费能力，同时生命周期也很长，是相对优质的客户。京东物流提供的标准化SaaS服务，正是面向这一类客户。

3. 小结

选择哪一类市场，显然没有标准答案，而是取决于对机会的洞察，以及自身的资源和能力。同时， 创业公司在一个领域站稳脚跟以后，需要积极开辟第二战场 。比如，从快消品行业扩展到耐消品行业，从小型企业市场拓展到大型企业市场等等。

三、产品战略

本质上来说，产品是向客户“交付价值”的载体。根据产品形态的不同，我们可以把产品战略分为四种，分别是：

1. 工具型；
2. 管理型；
3. 电商型；
4. 平台型。

1. 工具型

工具型SaaS主要是面向日常操作、提高工作效率的产品。

比如最近融资热度很高的RPA（机器人流程自动化），就是典型的工具型SaaS。

RPA可以模仿人工操作，提高操作准确性，降低一线员工工作量。比如电商行业的返现红包场景下，RPA可以根据订单备注信息，自动与用户沟通，并完成返现操作。根据阿里云官网信息，“阿里云RPA机器人可使流程处理成本降低多达80%。绝大多企业可在12个月内取得正投资回报。”

工具型SaaS的优点是价值明显，客户接受度高，交付成本相对低。如果是通用型SaaS，增长速度和市场规模的想象空间都很大。但也正是因为如此，工具型SaaS容易成为“巨头赛道”。

如果要在工具型SaaS领域创业，我建议创业者问自己一个问题：如果有一天巨头打过来，我的核心竞争力在哪里？

2. 管理型

管理型SaaS主要是处理业务流程、提高协同和管理效率的产品。

管理是企业的刚需，所以从传统软件时代到SaaS时代，管理型软件一直都很热门。这一类SaaS主要包括ERP、CRM和OA等，比较知名的SaaS公司包括北森、销售易等。

管理型SaaS创业公司一般面向大中型企业。因为小微企业付费意愿低，会倾向于使用钉钉、企业微信的免费功能。

由于管理型软件是一个市场非常成熟的品类，企业认知度很高，加上产业互联网浪潮的到来，很多企业都有数字化转型的需求，因此市场空间颇为广阔。

但是，由于企业内外部环境的差异，企业管理本身就是个性化的，比如不同的公司历史、不同的竞争环境都会塑造出不一样的制度和文化。同时， 由于管理型SaaS创业公司大多面向大中型企业，这就决定了，他们的交付和上线后服务都比较重 。

有一次，我遇到一位投资了某CRM头部企业的投资人，她告诉我：“这家企业的交付做得很辛苦”。这也是大企业管理型SaaS的缩影。

我个人建议，管理型SaaS创业公司也要选好切入点。 比如从某个行业切入，或者拿下标杆客户后，切入腰部市场。SaaS的核心是标准化，如果选择了超出产品能力的市场，从而导致了过度定制化，SaaS公司就得面临辛苦的肉搏战。

3. 电商型

电商型是为交易服务的，通过将线下交易数字化，提高买卖双方的效率，对企业收入增加或成本降低产生直接作用。

在香港上市的有赞，就是典型的电商型SaaS。根据有赞官网，它已经服务了超过500万商家，提供的产品包括网上商城、门店引流等等。近两年很火的SCRM系统，我也归类到电商型SaaS，因为它也是将线下的获客、转化和裂变等转移到线上，从而让整个营销过程数字化。

由于中国市场环境的特殊性，包括海量的中小企业群体，以及重营销轻管理的企业经营理念，电商型SaaS在中国的增长势头一直很迅猛。

比如，2012年成立的有赞，2018年在香港上市，历时6年；2013年成立的微盟，2019年也在香港上市，历时同样6年。而以ERP起家的明源云，2003年成立，2020年上市，历时17年；CRM领域的销售易2011年成立，已经融资到E轮，目前还没有上市的消息。

电商型SaaS的问题在于流失率居高不下，这主要是因为中小企业生命周期相对较短，同时，他们应用数字化软件的能力也不强。 根据有赞财报，有赞在2018年和2019年，客户流失率都高于26%，这并不是一个健康的数字。

来源：有赞财报

不过，有赞和微盟也开始进入大企业市场，提供数字化营销解决方案。考虑到大企业的付费能力，以及数字化转型的大趋势，相信针对大企业的电商型SaaS，会有较大的获利空间。

如果创业者希望进入电商型SaaS，我个人建议可以考虑从细分领域入手。 实际上，数字化营销在中国方兴未艾，仍有大量传统企业迫切希望提升数字化营销能力。如果创业者在某个细分领域有成功的数字化运营经验，就可以通过SaaS“溢出”给其他企业。

关于“数字化能力溢出”的观点，可以阅读我的文章《颠覆SaaS》。

4. 平台型

平台型SaaS更多是一种结果。 比如钉钉通过免费办公协同SaaS，吸引了超过1700万的企业组织。再通过海量的企业客户吸引SaaS公司，自然就形成了平台。企业微信也是同样的道理。

虽然目前SaaS平台是巨头的天下，但是就像有了淘宝和京东，仍然会有唯品会这样的垂直电商，以及小米有品这样的精选电商。我相信，随着SaaS生态的成熟，会出现更多垂直类的平台。

对于创业者来说，不必刻意去追求成为平台。不断把产品和服务做深做透，完善自身的护城河，争取在一个领域、一个行业形成规模化，自然就有机会成为平台 。

5. 小结

4种产品战略并非互斥的，实际上，几乎每一个SaaS产品都有2到3种产品形态。 比如，电子签章虽然是工具型SaaS，但是它也需要提供流程审批等管理功能；医美CRM系统虽然是管理型SaaS，但是它也可能提供互联网获客、耗材商城等电商类功能。

因此， 创业并没有一个标准的范式。洞察客户需求，并通过创新更好的满足客户需求，才是永远不变的打法。 比如，不管是哪种产品类型，如果我们能够通过大数据和AI解决客户的难题，那么都有机会脱颖而出。

相对于战略，产品管理更大的难点在于策略层面，这将在我的下一篇文章详细阐述。

四、运营战略

从理论上来说，同为互联网产品，SaaS也最好能够像C端产品一样，不需要培训，用户上手即可使用。比如我们使用的IOS操作系统，还有微信APP，都不提供人工服务。

但是， 大部分SaaS都需要支持企业的流程和制度，就像管理变革往往需要强推，SaaS的上线使用也需要有人去推动 。

几年前，我在一家中小公司引入了电子签章，解决每个月频繁邮寄合同的问题。通过电子签章，可以节省90%的合同签订时间，加快企业资金回流速度，但即便如此，1个月下来普及率也不到20%。后来还是通过CEO对运营部门提出了要求，并要求每周汇报推广进度，这才很快有了起色。

电子签章还只是工具型SaaS，管理型SaaS的推动就更困难了。特别是在中小企业，除非CEO亲自关注，否则管理型SaaS上线很容易失败。

因此，对于SaaS，运营不是辅助工作，而是核心工作，必须上升到战略高度。

1. 免费or收费

直到今天，还有创业者问我：应不应该免费？

免费的核心思想是：猪毛出在羊身上。通过免费策略，聚集起大量用户，再通过增值服务或者电商业务赚取利润。

免费策略之所以如此深入人心，和微信、360杀毒软件等C端产品的成功有密不可分的关系。但是，我们必须认识到： C端产品不存在服务成本，这就意味着，他们每增加一个用户，边际成本可以趋近于0。但是大部分SaaS很难做到这一点。

因此，我是这么回答那位创业者的：

免费必须符合两个条件。首先，你的服务成本必须足够低，能够快速增加客户数量；其次，客户能够直接从产品中获得价值，快速产生粘性。简单地说，就是像C端产品一样：低成本、高成功率。当然，如果你有一个阿里巴巴那样的金主，给你无限供应弹药，熬死所有对手，那就当我没说。

2. 纯SaaS /SaaS+/+SaaS

受到传统软件时代的影响，同时因为国外纯SaaS公司的成功，中国早期的SaaS公司几乎都是纯SaaS模式：提供软件，帮助客户把软件用起来，然后监控和提升用户活跃情况，以推动客户续约。

但是，这种模式的弊病很快就出现了。

首先，中国企业的IT支出只有美国企业的约1/3（按照IT支出占GDP比重折算），云服务支出更是不到美国企业的1/10；其次，中国SaaS公司大多还在创业阶段，上市者寥寥，面临的竞争也非常激烈。这就意味着，纯SaaS公司虽然也有盈利的可能，但是很难实现规模化盈利。

近几年，SaaS+的运营战略逐步成为热点。 比如，微盟针对餐饮类中小企业提供SaaS+代运营的服务，领健信息针对牙科门诊提供SaaS+耗材电商的服务。

这里，我也提出一种+SaaS的运营战略。即首先自己完成数字化转型，再通过SaaS模式“溢出”自己的运营能力，帮助其他企业实现数字化转型。 这种战略如果成功了，就成为了产业互联网。更具体的内容，你可以阅读我的文章《颠覆SaaS》。

不管是哪一种运营战略，我想强调的是，都不能脱离产品去谈运营。就好像帮助客户引流，先进的公司一定会尽可能借助数字化手段，而不是沿用以前的老方法。毕竟创新，就是用新方法解决老问题。用线下手段把运营做得再好，在这个数字化时代，你也是被颠覆的对象。

五、总结

今天，我们谈了SaaS战略的三个方面：市场战略、产品战略和运营战略。

• 市场战略就是找到合适的客户，并且明确他们的需求。
• 产品战略就是生产合适的产品，满足客户的需求。
• 运营战略就是针对B端重服务的特点，帮助客户用好产品，增加客户粘性。

接下来的一篇，我会继续阐述SaaS的经营策略。

#专栏作家#

王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

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