复盘：传统企业的数字化转型

编辑导语：随着消费互联网越来越便利，企业也发现了数字化给企业降本增效带来的提升，开始思考怎么进行企业的数字化转型。本文作者分享了对传统企业数字化转型的一些思考，一起来看一下吧。

本文基于自身的实践项目，对项目过程的复盘、总结，对传统企业数字化转型所做的一些深度思考。

近两年传统企业热衷于投身企业数字化转型的建设中，国家政策的扶持助推了企业的数字化转型的决心。

在消费互联网的浪潮中，全民都受益其中并感受着消费互联网所带来的便利性、舒适的用户体验，对数字化带来的价值有了一定的基础认知，企业也在政策的大趋势下发现了数字化给企业降本增效带来的提升，也开始针对企业自身进行了数字化转型的思考和实践。

基于以上背景下便有了此实践项目，通过申请国家的专项资金对企业数字化转型做相对落地的整体解决方案。

• 企业背景： 汽车产业链上游供应商、汽车零部件加工
• 企业规模： 1300人左右
• 企业客户： 博世、德尔福、舍弗勒、法雷奥等（700家客户），大部分客户都是长期合作关系
• 盈利模式： 自产自销汽车零部件

思考总结—企业数字化发展的核心驱动力：

• 消费互联网带来的基础数字认知提升
• 国家政策趋势下的数字化转型潮
• 企业增长所需信息支撑决策的核心诉求

一、现状

企业主要针对汽车各类轴进行工艺加工，自产自销，所涉及的业务领域从销售、计划、生产、采购、库存、物流全流程，横跨17个职能部门。

当时串联整个业务流程的是一套基于可视化拖拽开发的ERP系统，侧重点放在对各个业务块的数据存储上，对业务流的管理欠缺，可以理解为一个大存储量的“电子表格”，针对纵向流程的把控以及数据时效性、准确性是缺失的。

前期业务调研时主要对接的是企业的信息部门，以及整个数字化的直属领导公司副总的角色，副总仅参与相关的节点汇报，把控大方向、做关键性决策，副总对数字化的预期很高。

直接对接人是当前拖拽式ERP的开发者，偏技术，有着“丰富”的项目上线经验，对当前企业运转的流程及模式很信奉，是习惯的崇拜者，对信息化的落地执行持怀疑态度。

整个业务调研节奏核心需求来源于信息部，其他部门业务方作为业务整体性的补充。

思考总结—企业数字化转型不可忽视的综合因素：

• 对数字化带来的价值缺少认知
• 企业积累了长久的自有的工作方式、流程
• 多层级的组织关系

二、核心痛点

通过一段时间的调研发现，企业不同层面的人对数字化平台的诉求差距很大，甚至很多想法都是矛盾的，也因此如何权衡这些需求似乎变成了一个更迫切要解决的问题。

领导层更关注信息的透明度以及准确度，因此期望平台能涵盖更多的业务场景，监控更多的业务数据，通过更全面的平台数据反馈企业的真实情况，通过更准确的数据作为关键决策的数据支撑。

中层管理人员、底层工作人员则主要还是聚焦在自己职责内的工作范畴，关注平台怎么能提升工作效率，快速完成自己的日常工作。期望平台提供更“智能”的数据存储服务，其实这个更智能就是不要存在录入的操作，因为录入本身也是对工作量的增加，并不会去考虑因为这些工作的增加而带来的价值。

思考总结—企业数字化转型应该权衡多角色的可能矛盾的诉求：

• 企业实际情况的信息透明
• 寻求降本增效的管理方法和模式
• 个人工作的效率提升
• 对工作中产生的问题无法量化

三、解决方案核心逻辑

1. 解决数据一致性的问题

重新建立业务块，统一基础数据，保证一套基础数据作为支撑，业务数据保证在线上流转。

2. 解决数据时效性的问题

通过B/S架构、移动端以及部分场景传感器采集数据，将业务数据从原来的业务人—纸质—系统录入，变成业务人员—系统采集。

3. 解决业务场景线上化问题

补充重要且缺失的业务场景，将原有的线下场景搬到线上，并补充之前场景内缺失的重要数据；尽可能地优化流程，最小可能地习惯变化。

4. 管理先行

管理先行其实是数字化的核心基础，作为开发方唯一的手段就是通过时间去改变用户的习惯，通过时间去教育用户改变基础认知，但在时间有限的前提下没有任何企业会承担这部分的时间成本。

因此管理先行是推动项目的最强动力，有管理要求、有奖惩方式、领导层有足够的数字化认知事半功倍。

思考总结—企业数字化转型是认知和管理的挑战：

• 解决方案是综合维度包括教育认知
• 管理所带来的效果要远远高于系统本身
• 任何系统平台只是锦上添花而非雪中送炭

四、项目过程中的核心问题

1. 数字化转型的认知问题

领导层对待数字化转型报有极度理想的预期，认为通过数字化转型在一定段时间内能完全解决企业诸多问题，数字化平台被信奉为灵丹妙药。

中层及底层人员又对数字化转型报有极其悲观态度，认为习惯改变、工作量增加是个不可取的方式。

反思： 项目实施方在对企业的数字化认知教育必不可少，甚至要加大数字化教育的权重，对后期项目的实施有非常重要的价值。另外企业对数字化的认知也对项目有很重要的价值，有必要进行考量 。

2. 企业组织层级带来的信息差

项目是完全从0到1，规划层面以及实施落地层面属于边走边探索，因此由于干系人较多领导层对规划实施的细节没法完全了解，中层又在关键决策节点不敢形式权利，就导致两个问题领导层依靠固有认知和碎片的项目总结做出决策，中层等待领导层的决策把大块的时间白白浪费掉导致项目进度拖沓。

反思： 其实产生信息差的根本原因还是认知不足，缺少经验；没有明确的边界以及足够清晰的目标，会对解决方案的多样性无法取舍造成鱼和熊掌都想要的局面。

3. 固有习惯，替换的沉默成本过高

用户习惯的养成是对任何创新最大的阻碍，改变习惯最好的方式就是花时间教育，当然对于企业用户还有一个更高效的手段那就是企业运转的命脉——制度，但这还要取决领导层的权利倾向以及对数字化的重视程度。

当然还有另一种方案就是通过足够好的用户体验博得用户完全认可，这条路径上需要的先决条件太多，主要问题就在于企业不会为个人买单。

反思： 对于任何一个固有的习惯想要打破一定要不停的教育改变带来的价值，另一方面要对比改变前后带来的效率转变。

4. 非业务本身问题

• 合作模式： 数字化转型是一条长久之路，商务合作本身就与长久发展有一定的冲突，因此数字化转型队伍一定要持续稳定
• 行业知识： 企业本身的文化和模式需要与互联网的数据化模式做融合，这需要一定的时间成本去积累
• 上线节奏问题： 规划与实施存在节奏差的问题，要具象问题并详细拆分步骤，做好随时调整的准备，也需要有更全面的人才进行更精细化的把控

反思： 想要实现企业的数字化转型，从转型成功的角度企业和实施方案合作模式一定要长久稳定，最好的方案其实是自建团队；数字化思维和传统企业的管理思维在很多点上都存在必然的冲突因此如何融合很关键；小目标快迭代才能一步一步解决问题，说白了在数字化转型的时间上要有一定预期。

五、对商业价值上的思考

1. 对将要数字化转型的企业

• 通过数字化提供数据作为决策依据支撑
• 标准化流程建设
• 提升企业各环节效率

2. 对实施数字化转型的项目方

• 为企业赋能
• 数据积累
• 算法积累
• 行业经验积累

六、数字化转型平台商业模式的思考

1）通过项目累积行业经验，制定标准化产品，将标准化产品进行复制加上定制化服务。

• 核心点： 对行业的足够认知及理解，在认知基础上的业务转化、整合以及标准化。
• 风险点： 不同企业的个性化业务理解与产品的匹配需要有对业务把控的硬功夫，后续上线实施需要大精力去培训、做数据迁移。

2）业务数据积累，做业务数据分析、建立业务数据模型，做行业数据生意。

3）通过业务积累，总结通用算法做算法生意。

4）积累行业经验，做行业专家咨询生意。

 

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