B端产品经理如何规划思路，打造出一个成功的产品？

编辑导语：B端产品经理要深入企业内部，比业务还要懂业务，才能创造出更符合企业管理所需要的产品。那么，B端产品经理应该如何规划思路，打造出更加成功的产品？作者进行了分析，希望对你有所帮助。

B端产品是为企业业务而提供服务的产品，企业的业务是比较复杂的，企业痛点一般有提升效率、提升管理、提升产能、提升销售、提升收益等等，那么B端产品要能解决企业的痛点才有生命力。

B端产品经理要深入企业内部，了解企业管理模式、销售模式、业务模式、商业模式等，才能在千丝万缕中抓到事物的本质，就是我们常说的“我们要比业务还要懂业务”，才能规划出一个符合企业管理需要的产品，接下来为大家简单介绍，希望能帮助打开您的思路，打造出一个成功的产品。

一、了解B端产品生命周期

建设规划产品之前我们先了解下B端产品生命周期，在规划产品时候要结合产品生命周期来规划，如在MVP阶段我们要如何做产品规划、在PMF阶段我们要如何做产品规划等等，任何有违背自然规律的产品规划都可能导致我们产品不能按我们如期的希望发展。

B端产品：

MVP： 最小可行性产品，对于B端产品是复杂的，是一组功能组合才能解决企业的问题，在启动时候要抓住企业根本痛点而提供解决方案，我们提供的是一个完整的解决方案，但产品实现是一个最小可行方案，让企业清楚了解如何解决的问题，从而让我们付出最小的代价又有客户为产品买单。

MVP阶段建议与客户共创，共创时最好能与客户一起办公，观察客户实际业务的处理过程，甚至有条件的情况下能与企业一起完成业务，才能发现客户真正的问题，从而找到最优的方案，然后告诉客户，与客户讨论，让客户指出问题所在，从而设计出满足客户需求的产品。

PMF： 产品市场契合点，解决产品定价问题，能够成功获得第一批客户，但获客成本极高。作为产品经理要深入参与到第一批获客中，了解第一批客户为什么要购买我们产品，产品价值是如何传递给我们客户，甚至我们还要进行产品实施，帮助客户用起来。产品经理这时候要谨慎扩张，围绕核心功能不断完善我们的产品。

GTM： 商业化契合点，解决产品商业化道路设计问题，找到市场切入点，为市场扩张铺垫。产品经理经常要思考是产品如何赋能市场、运营，不止需要提供报告和需求总结，产品经理参与推广策略的制定、解决方案的包装。共同讨论出产品的发展方向，从根本上解决“卖什么”的问题，告别闭门造车。

对于销售的赋能：行业内早就形成了比较通用的框架可供参考，即销售工具包+培训；销售工具包也便向于全面、标准、即插即用，销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了。工具包也需要给销售自由发挥的空间，配置专属方案。根据产品特点可以适当扩张，根据企业规模不同、行业不同等特点，向不同客户进行扩张，也可以向相同客户扩充不同产品线，原则上围绕核心功能向不同客户扩张。

SU： 规模化增值，快速成为市场领导者，产品要往不同行的业务发展，通过可复制的商业模式，复制到不同行业，产品能满足不同行业、不同规模企业。产品经理要把握住每一个新进入行业机会，看到机会就要大胆尝试，与行业标杆企业建立联系，通过标杆树立品牌知名度，甚至在某个区域也要树立标杆企业，通过不断复制到不同行业、不同地区，让产品成为市场领导者。

DP： 确保领导地位，如何增加市场份额，提升公司利润，成为市场绝对领导者，产品进入成熟期，最好能找到第二条、第三条增长曲线，通过不同产品组合拿下一个个市场份额，成为市场独角兽。

我们了解产品生命周期，如何进行产品规划落地呢？B端产品规划就是从战略到战术的执行过程，产品经理做到知行合一，知道我们为什么要做这个产品，我们究竟要做一个什么样的产品，能为谁创造价值，我们将如何实现这个产品。

即使我们知道路在何方，北极星指引着我们前进的方向，除了抬头看天，也要低头看路，脚下还有湿地沼泽、沙漠、湖泊、河流等，一不小心可能陷入泥坑、掉入水中，我们把路上遇到困难当作成长的绊脚石，在历练中才能成长。

从战略到战术执行过程中，务必要以客户为中心，真正解决客户的痛点，产品战略规划就是解决问题域的能力，考验的是我们的洞察能力，这里要多接触客户、与客户做朋友，经常多问自己几个为什么。

如：客户这样做会有什么问题？是不是有更好的解决方案？类似产品他们会怎么做？洞察发现了客户痛点，探索问题的解决方案，我们要采用什么样的解决方案来解决问题，这时候可采用原型设计、流程图等，去跟我们用户沟通交流，这样的方案能否解决他们的问题，甚至跟我们关系比较好的客户，可以直接问他们，做出这样产品你愿意为此买单？

客户愿意买单就是成功一半，我们就快速根据方案启动开发，快速迭代交付上线，让共创客户使用，根据使用结果完善我们的产品。

产品规划时我们要了解其商业模式，好的商业模式才能在竞争市场中立于不败之地，我们经常问自己，我们商业模式是什么样？

一是跟客户有关。产品的价值主张，找到了某种为客户创造价值的解决方案，也就是帮助客户达成某项重要的目标的方法，通过解决方案实现客户价值。我们公司有什么关键资源，在市场中实现差异化竞争，能为客户创造价值，如我们产品、技术、品牌、流量等等。

二是跟公司有关。产品的盈利模式，找到了产品盈利的实现模式，能为公司创造价值，如产品获客模式、产品竞争优势、产品利润来源等，帮助公司获取利润，从而实现盈利。

还有就是关键流程，哪些能使价值传递方式具备可重复性和扩展性的关键流程？如销售流程、项目实施流程、管理流程等，产品借助关键流程如何实现客户价值，从而为公司带来价值，关键流程很多时候也是公司的一项竞争优势。

产品规划是以外部市场环境、用户需求、公司战略、竞争状态、产品目标为根基，设计制定出可以满足用户和市场需求、具备行业竞争力、达成公司战略目标和产品目标的方向。

我们为什么要做产品规划？

• 对于管理者：明确产品战略，设定产品目标、落实实施方案、明确落地动作、分析资源投入与产出，以及产品营销计划等事项；
• 对于产品经理：要传递产品价值、争取高层支持、相应资源匹配实现产品方案。

优秀的产品规划，让我们产品有了生命力：一是让我们产品规划合理性和说服力；二是产品完整生命周期的思考与版图勾勒。傅盛提出过一个管理三段论，叫做「目标、路径、资源」：找到目标、想清路径、投入资源，而规划恰恰是在其中起到了承上启下的作用。

一、看客户。客户是核心，B端产品在于解决客户痛点，能为客户创造价值。还要看公司能接触到什么样客户，公司销售什么客户最容易被接受等？这部分客户是我们最好的突破口，与之建立联系，了解他们、洞察他们痛点。

二、看市场。看市场环境，决定我们产品未来发展天花板，好的行业天花板很高，如前几年房地产行业规模大、行业前景好，从而诞生了明源云。还可以通过市场调研报告来看市场空间。

三、看竞争。在类似产品中主要竞争对手是谁，此时我们经常要了解竞争对手的商业模式、获客模式、产品优势等，最好我们找到一个直接竞争对手作为研究对象，把各方面都吃透，这样我们才能在未来竞争中有一席之地。

四、看自己。看看自己的看家本领是什么，我们的关键资源有哪些、关键人才有哪些、获客渠道在哪儿等等，看到自己的优势，看到自己不足，才能在未来竞争中寻找突破口。

五、看机会。通过上述几个分析，结合我们产品方案看产品未来机会，产品赢下市场的机会有多大，这时候可以采用SWOT分析方法来分析我们的优劣势。

明确产品定位的过程，其实就是对产品做约束收敛的过程。通过明确产品定位，进一步地明确产品服务于哪些群体，解决客户什么问题，通过什么来打动客户，使其能接受产品。客户为什么愿意持续付费？借助核心功能为客户创造价值，利用黏性功能留下客户，客户因此愿意每年进行续约。

• 战略定位：结合用户市场需求、竞争环境，以及自身的资源（技术、资金、独占）来确定市场切入的角度以及一段时期内的策略；
• 产品定位：用户心智中寻找一个独特的位置，且占据这个位置的第一。

有了产品定位后，在市场竞争中如何寻找突破口呢？产品一开始不建议大开大合，一定要从某个细分市场切入，细分市场切入要看客户、看自己、看竞争，才能找到合适的切入点。如钉钉诞生之初，利用IP免费电话工具，获得一批电商客户，恰好当时电话费用比较贵，IP电话能为电商企业节省不少费用高。

在寻找切入点时，是如何评估产品机会的呢？就是通过2W1H方式来实现，要不断问自己，我们产品机会在哪儿，如何找到突破口…

WHY？

评估现状、发现机会，评估市场范围和竞争力，确定定位和指定策略。

WHAT？

• 产品价值：产品要解决什么问题？
• 目标市场：为谁解决这个问题？
• 市场规模：成功的机会有多大？
• 度量和收益指标：怎么判断产品是否成功？

HOW？

• 产品体验与思考
• 客户调研结果
• 市场报告、白皮书等等

在实际工作中经常遇到没有客户怎么去认识我们的客户？

在创新项目中经常遇到，要进行关键假设，比如：

• 假设目标用户群体，面向女性时尚消费者的用户群体（蘑菇街）；
• 假设目标企业群体，面向中小企业外贸企业群体（聚水潭），对于这些关键假设，设想服务客群进行产品原型设计，设想相应客群找到调研对象，通过调研对象检验我们产品是否满足这些群体需求，通过原型快速验证，得到想要结果，然后快速实现推广试用。

客户调研经常采用五步法来实现：

1. 定义目标企业调研对象&诉求；
2. 确认调研方式；
3. 按照调研计划进行调研；
4. 需求分类汇总；
5. 需求优先级排序。

在当前市场环境下，围绕核心功能，抓住用户核心诉求，结合产品定位、技术实现、关键指标形成产品线路图，每个版本都要有“关键点”，在质量、特性、性能、时间上找到平衡点。

• 制定版本目标，希望每个大版本有响亮的名字，让团队中每一个人都清楚了解所要做内容及目标，也能激励团队，向目标前进；
• 设定版本时间节点，根据制定时间计划要有效推进，按计划按要求落实，大版本上线后团队可举行一些庆祝；
• 适应版本中的变化，敢于试错，快速响应解决，甚至推翻重来，资源根据情况调整。

• 产品线路图就好比一场战役的作战计划，能清晰看到我们产品未来发展方向，下一个季度是要推出什么功能，能解决什么问题；
• 半年后我们产品又会是什么样子，能在市场中能否一席之地；
• 未来12个月后又会是什么样子，一幅产品线路图清晰展现在我们的脑海里，知道为什么要做，知道会做成什么样子，知道如何做，做到“知行合一”，即使路上有各种坎坷，我们也不会害怕，坚定我们产品会成功，能走向正确的彼岸。

二、复盘：找到不足，不断提升

有句话说“计划赶不上变化”，做产品就是在千变万化的环境前行，在这个过程中可能因为各种原因导致实际情况偏离产品规划。有的偏离是明显可感知的，有的偏离是潜移默化产生的，明确可感知的偏离较为容易发现和解决。那些潜移默化的偏离，则很难被发现，等到我们发现时常常已经是造成了巨大影响。

定时复盘则是一种很好的机制，能帮助我们定期回顾发现问题，也能让我们看到项目的进展和当前的状态。对于产品经理来说，复盘就是最好的成长机会，通过复盘找到自己不足，避免犯同样的错误。做复盘需要从以下几个方面进行，它能我们来看清和明确项目的现状、问题和未来的方向及变化。

目标复盘：产品发布后，与产品目标、线路图进行对比，看看目前进展是否与目标一致，若不一致，分析其原因，与团队一起解决；

客户使用分析：产品发布后，目标客户是否有按计划实施使用：

• 没有使用，要了解什么原因不使用，然后进行分析；
• 实施过程中是否有改进的，找出改进点。

总结最佳实践：根据企业使用情况，总结最佳实践，如企业画像、解决方案、应用场景、成功案例等。

 

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题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。