我为什么不看好实体商超的社区团购之路

“我为什么不看好实体商超的社区团购之路”，其实这个问题可以换成另外一个问题：社区拼团的门槛是什么？

本文重点比对实体商超，分析实体商超在社区团购这条路上是否有自己的独特优势，或者能否挑战已建立的社区团购壁垒。

传统的商超，有自己已建立的供应链网络，有自己的仓储物流体系，以及终端门店。

乍一看传统商超所具备的关键要素与社区团购非常的像：

基于地域的供应链优势，为终端网点所设计的仓储物流体系以及如毛细血管一样的终端网点。

但其实两者在商业思路上却有非常大的不同：

一、商品品类结构

超市和社区团购在品类结构的定位上都非常类似，围绕消费者日常生活所需，提供生鲜、水果、柴米粮油、日化、快消、食品等品类，但在具体的经营思路上又存在很大的不同。

一家中型的超市，SKU种类一般在五千种以上，而现在的社区拼团平台，就算是头部平台，每天销售的sku种类大概也在500种以内。

这背后其实是两者经营出发点的差异，超市主打服务5-10公里的生活圈，并通过做高单店的流水形成规模效应。

故而超市追求的是： 只要你到店，就不要再走，在我这里完成一站式购物， 因此会给你提供尽量全的品类以及尽量多的选择。比如一种单品，就可能提供五六个品牌供你去选择；在超市这种业态下，便利成了首要要素，也因此一定程度上牺牲了供应链效率。

而社区团购围绕社区构建自己的商品结构，只需要覆盖到一个社区居民最高频的商品，每一个单品也不需要提供太多品牌选择，一般都是一到两个，再通过线上销售，将整个平台的订单集合起来，再通过预售模式通知供应商发货。

这样供应链的效率就会变得很高，既能保障单个供应商的出货量，又能降低平台本身对供应链的管理难度。

所以传统商超做社区团购，面临的第一个问题就是不能一股脑的复用原来的供应商，还是得做好选品选供。

而紧接着而来的第二个问题就是：如果是同一个供应商，面对两种不同模式，能否提供不同的供货价？商超是否可以做到线上线下两种售价？如何防止体系内线上对线下的冲击？

二、仓储物流

乍看上去，商超和社区团购的仓储配送都是端到端，但两者的区别仍然很大。

前面有说过，商超覆盖的是5-10公里生活圈，一个中等城市，只需要开始20家网点，就基本上能覆盖整个城市，而我的仓储配送体系只需要能覆盖到这20家网点就好，不需要做非常复杂的设计。

但社区团购却非常不一样，他围绕社区进行服务，一个城市的社区少则数百，多则数千、数万，因此社区团购的仓储物流体系需要完全围绕社区来设计，从仓库到社区，在这条干线上，如何做到配送效率最优，却是一个复杂的多的问题。

未来，一家社区团购平台的盈利能力，将很大程度取决于他端到端的物流效率：是否可以通过优化后的物流链路设计，不断提高效率，降低成本，并将节省出来的成本进一步让利给消费者，从而成为自己真正的护城河。

因此，从这个角度出发，我们看到传统的商超并没有太多的优势。也许他们有本地化的仓储体系，但在干线和支线配送上，仍旧是需要重新设计，重新优化，甚至可能是对原来配送体系的一次颠覆。

那么，原来的配送体系到底能复用多少？是包袱还是优势？

三、终端网点

社区团购所需要的网点数量与商超在一个城市可以开设的数量，完全不在一个数量级。

而线下能作为理想网点的数量一定是有限的，并且在一定的时间区间里，它是一个总量不会增长的资源。也就是说，我的网点多一家，你能得到的网点理论上就会少一家。

所以社区团购这个市场，最终一定会是一个寡头市场，也就是市场中会出现几家寡头占有绝大部分的市场份额。

这里一方面是因为社区团购是一个规模效应驱动的生意，另外一方面就是社区团购赖以生存的终端网点是一个“不可再生资源”。

所以我们看到步步高在拼命招募团长，但效果几何，需要多长时间，稳定性如何，消费者体验如何，就要打很多问号了。

很多事情看起来形式，其实内核大为不同。

一个模式之所以能成立、能兴起，一定是具备自己独特的价值以及不可替代性。

换句话说，一个模式如果轻易能被学习，被复制，那么只能说明他所能提供的价值原本就已经存在，他的价值链条也并没有发生变化。竞争门槛，一定是基于你对价值链条的重塑，把你从一个价值网拖向另外一个价值网，而这从来就不是一件容易的事情。

这是我对社区拼团分析系列的第四篇文章，也会是短时间内最后一篇，接下来的一段时间我会继续观察、关注这个领域，但暂时不会写太多关于社区团购的东西了。

 

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