BLM业务战略规划的底层逻辑是什么？

笔者为我们盘点了几个概念——什么是业务战略、什么是业务、什么是业务模式、什么是业务系统，以及什么是BLM的底层逻辑关系？

BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）长什么样估计大家都已经很熟悉了，正所谓“画虎画皮难画骨”，在华为内部，我们称ＢLM为“别乱摸”是有道理的，否则它怎么就值三千万被引入华为呢？

而樊老师发现许多学员朋友甚至是咨询和培训行业的同行是依然在“画虎不成反类犬＂，究其根因还在于大家并没有真正理解BLM的各个要素在战略规划过程中的逻辑关系。

即使网上有人在把ＢLM的老祖宗（《发现利润区》、组织模型、战略理论设计学派等）都挖出来了，对于真正理解并用好ＢLM也无济于事。

今天，樊老师就带着大家用系统思考的方法来梳理出BLM的底层逻辑关系。

让我们先从澄清几个概念入手：什么是业务战略，什么是业务，什么是业务模式，什么是业务系统。

一、什么是业务战略？为什么要制订业务战略？

企业战略分公司总体战略、业务战略（各产品线、事业部、子公司）和职能战略三个层次。

公司总体战略关注的是：

• 公司的愿景、使命及战略目标；
• 业务及投资组合的选择；
• 公司层面的业务发展策略；

业务战略关注的是：

• 在哪些目标市场上发展？
• 通过何种途径发展？
• 采取什么措施促成发展？

各职能战略关注的是： 如何支撑总体和各业务战略的落地执行？

公司总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。

现在很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI指标通过战略地图和平衡计分卡“纵向”解码给各职能部门的，这种方式只能保证“上下同欲”，却将“左右对齐”交给了各职能部门自己去争吵，这就是总体战略与组织执行的巨大鸿沟。

而通过业务战略的制订，一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”；另一方面，业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划，在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。

向谁对齐？

当然是向市场和客户对齐，而且是经过细分后所选择的细分市场和客户群，业务战略的制订，必须以细分市场为基础，因为每个细分市场的目标客户、客户需求、市场环境、竞争对手，都是不一样的。

所以业务模式，业务策略和业务计划也应当是不同的，不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟。

因此，针对每一个细分市场设计业务模式，制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要特征。

有的书籍和资料把业务战略称为“竞争战略”，这些书包括了德鲁克大师曾为其作序的《管理者的十堂战略课》（作者：科尼利斯.德.克鲁维尔，约翰.皮尔斯二世）。

竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，在竞争战略的思想指导下，企业制订业务战略的核心就是通过成本领先、差异化和集中化三种基本策略获取竞争优势，打败竞争对手。

但是，这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天越来越强调开放合作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处，合作共赢吗？

答案是肯定的，事实上，业界已有非常多的成功案例。

如果业务战略不是竞争战略，那它又是什么呢？

樊老师认为是“发展战略”，企业制订战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一种手段而已，我们也可以与竞争对手合作，把资源投入到更具发展空间的领域来实现发展，一枝独秀不是春，百花齐放春满园。

只有理解了业务战略不是竞争战略，是发展战略，我们在运用BLM战略规划工具制订业务战略时才会专注于追求业务发展的业务模式的设计，而不是一味地盯着竞争对手，策划竞争策略；在规划产品时，才不会总是强调“人无我有，人有我优”，而是聚焦于满足客户的真实需求。

我们经常听到一种批判这种做法的声音：你们公司的战略是几个高层拍脑袋拍出来的。

对于一个营收才几个亿甚至十几亿的中小型企业，公司总体战略真的不要搞得太复杂；而且中小企业的中层管理者的业务洞察力真的是比较低的，公司总体战略的规划就没必要跟他们去探讨了，几个高层直接拍出来，是可行的。

但是业务战略的规划就不能这么玩了，因为具体到各细分市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产品经理、项目经理、部门主管们直接参与的。

二、开发BLM工具的初衷是为了业务战略规划，而不是公司总体战略

BLM，全称为业务领先模型，2006年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（MarketingManage，市场管理）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。

从它的演变过程来看，它就是MM工具的替代品，属于IPD产品研发和产品线管理的范畴，因此，把它开发出来的初衷是用来做产品线的业务战略规划的，至于华为的最高层是用什么工具来制订华为公司的总体战略的，樊老师没有权限参与，自然不敢妄下定论。

后来因咨询业务的需要，樊老师才把BLM的方法论延伸到公司总体战略的制订，虽然制订总体战略与业务战略的工具是一样的，但是分析和设计的具体内容却有非常大的区别，这是大家在听其它老师讲BLM战略规划的课程时要特别注意的，一定要区分清楚课程内容讲的是总体战略还是业务战略。

樊老师在带领华为的业务团队运用BLM制订业务战略时，曾遇到过两个非常大的困惑，：

第一个 是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”这些要素的字面意思大家都好理解，但是，它们之间到底是一种什么样的连接关系？

例如，我们能够理解“市场洞察”会输出市场机会，“业务设计”会输出新的业务模式，那么市场机会是在业务设计的哪一个步骤，如何应用的呢？

只有搞懂了这个问题，才算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师要写这篇文章的初衷。

第二个 大的困惑是有关弥补业绩差距的，要弥补业绩差距，必须加强战略执行，这个道理大家也都明白。

也就是说，出现了业绩差距，更多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个方面去思考如何改善。

IBM在导入这个工具时，教给我们分析问题，设计改善方案的方法是大家常用的5why法。

可是真正有经验的管理者应当明白，像鱼骨图、5why法、金字塔原理等问题分析与解决的方法都是线性思考的方法，而我们现在要分析和解决的是与战略有关的问题，是对产品线的整体绩效有重大影响的问题，这些问题往往还是长期存在的，老大难的问题。

线性思考的方法我们不是没有尝试过，有时是在短暂的缓解之后，时间一长更加恶化了，有时是解决了研发的问题，又造成了制造工艺的困难，我们总是会遇到鱼和熊掌不可兼得的冲突。

于是我们便思考，既然这些问题发生在同一个公司，同一个产品线内部，它们在冰山以下的底层是不是也存在着某种连接关系？

如果存在，则通过这些连接关系，我们就可以顺藤摸瓜，找出造成大多数不良症状的核心问题，然后解决它，就可以取得推倒多米诺骨牌的效果。

幸运的是，在管理团队共同的努力下，我们摈弃了5why法，运用系统思考和瓶颈理论设计出了另一个问题分析与解决的框架。

离开华为后，樊老师在这个框架的基础上进一步完善，形成了ORM（Optimal Resistance Model，最小阻力模型）框架：

ORM工具用一句话来概括就是：用系统思考来洞察复杂的世界，用瓶颈理论找到最简单的杠杆解。

三、业务的界定

既然BLM主要是用于业务战略规划的，那么如何界定一个业务呢？我们一般从三个维度来界定：

• 谁是我们的客户？
• 客户有什么需求？
• 我们用何种方式满足客户的需求？

例如，我们会把长途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。

如果我们把长途客运看成是一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客户存在着非常大的差异。

因此，长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理，否则，把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理，则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。

很多时候，我们用“行业”就可以划分出业务，很少有一项业务是跨行业的，例如长途汽车、火车、航空就是三个不同的行业。

当然，业务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务：白电业务和黑电业务。

业务单元是能够独立地为某特定的市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元，常见的业务单元有产品线、事业部、子公司，业务战略规划一般就是由这些业务单元负责制订的。

四、什么是业务模式？什么是业务系统？两者是什么关系？

业务模式经常被称为商业模式，但樊老师认为业务模式与商业模式还是有本质上的区别的，就像建一幢房子——

业务模式决定的是地基的结构，商业模式决定的是地基以上房子的结构，房子在地基以上的部分，加上在里面工作生活的人们，以及这些人工作生活的流程制度，就成了后面要介绍的业务系统。

通过这个比喻我们可以看出来，业务模式和商业模式都跟人和流程制度没有关系，跟它们有关系的是业务系统。

在BLM业务战略规划模型中，我们把业务模式定义为如下五个方面的内容：

1. 客户选择

• 我们可以为哪些客户增加实际价值？
• 我们不愿服务于哪些客户？

2. 价值主张

• 我们要卖什么产品、服务和解决方案？
• 为客户带来的什么价值？

3. 盈利模式

• 我们如何获取我所创造的一部分价值作为利润？
• 我们的利润模型？

4. 战略控制

• 我方的战略控制点是什么？有何关键资源和能力？
• 我方的价值主张的差异性在哪里？如何保持竞争优势？

5. 业务范围

• 我方在经营活动中的角色和范围
• 哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行？

业务系统是企业为达成战略目标，对业务模式运作时所需的各种活动、角色实施运营管理的一个系统。

我们也可以从企业价值链的角度来理解业务系统，业务系统根据战略规划时确定的业务模式来识别价值创造和价值分配过程中所需的业务活动，确定内、外部各利益相关方的角色，并将它们整合成一个系统。

既然业务系统也是一个系统，那它就可以用系统思考的语言，也就是反馈回路图（也叫因果回路图）展示出来，下面就是一个比较常见的业务系统的反馈回路图：

由此图可以看出，组成业务模式的各要素是业务系统得以运作起来的使能器，由粗的红色箭头标识出来的回路是一个增强回路。

学过系统思考或听过樊老师的《最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法》培训课程的朋友应当明白：

这个增强回路既可以是良性循环，推动业务不断增长，也可以是恶性循环，造成业务不断衰退。

是增长还是衰退，作为该回路上的输入悬摆，也就是业务模式的各要素起关键性的作用。

我们拿业务模式中的“客户选择”为例来进行说明：

当我们为某个细分市场设计业务模式时选择了对的目标客户群，则“产品对客户需求的满足度”就高，“客户满意度”就高，“市场份额”、“销售收入”、“利润”、“可投入的资源和资金”、“产品创新及研发的投入”都会增加，于是形成了良性循环。

反之，如果我们选择了错误的客户群，则客户满足度和满意度就会低，销售收入、利润和研发投入就会减少，如此就会形成恶性循环。

由此可见，好的业务模式会不断地为业务系统的运转注入燃料，让业务系统不断加速；而坏的业务模式则是在注入水，让业务系统的运转熄火。这就是业务模式与业务系统之间的关系。

而这，也验证系统动力学的核心观点：系统结构决定系统的行为，就像前面我们拿房子来打比方，房子地基（也就是业务模式）的好坏，决定了这幢房子能否经得起12级台风的考验。

五、BLM业务战略规划过程的底层逻辑

有了上述几个概念的理解，再来探讨BLM业务战略规划过程中的底层逻辑，就容易多了。

战略规划的过程，就是弥补业绩差距和机会差距的过程，两种差距，都是业务系统运营的结果，而支撑该业务系统的，正是隐藏在底层的业务模式。

1. 外部市场环境和内部资源及能力的变化都会影响当前业务系统的运营，运营的结果就表现为业绩差距和机会差距的扩大或缩小。
2. 要弥补业绩差距，只需要加强战略执行，所谓的加强战略执行，就是优化业务系统的管理模式，提升业务系统运营的效率和质量。
3. 机会差距是拿现状与未来的战略意图相比较而产生的，面对机会差距，业务单元的中高层领导要将压力转化为动力，也就是创造性张力，创造什么？当然是要创造出一种新的能够弥补机会差距的业务模式，在这个过程中，特别需要业务战略规划团队发挥创新精神。
4. 不管是弥补业绩差距还是机会差距，都牵涉到对当前业务系统管理模式的调整和优化。所谓管理模式的优化，就是从氛围文化、正式组织和关键人才三个维度重塑组织对业务系统的支撑能力。
5. 如此，经过业务战略规划后，业务系统将在新的业务模式支撑下开始新一轮的运营旅程，并将受到新一轮内、外部环境变化的影响。

六、总结

通过上述内容的学习，我们现在对BLM的理解是不是又上了一个层次了？你现在还认为BLM是你初次接触所理解的那么简单吗？

这几年许多听了樊老师《BLM业务战略规划七步法》的学员们都说BLM太复杂了，我一般都是这么回复的：你以为华为是傻子，愿意花三千万买这么一个简单的工具？

可是在课程结束时，我又会说：其实BLM是简单的，关键在于你有没有理解它底层的逻辑关系。就像下面两个系统，哪一个系统更复杂呢？

对于这个问题的回答，牵涉到你对“复杂”是如何定义和理解的：

• 如果你是要描述一个系统，则你需要提供的资料和数据越多，就越复杂；反之就越简单。
• 而如果你是想要操控及预测一个系统的行为，系统的自由度越高（需要操控的杠杆点越多），就越复杂；反之，就越简单。

按照第二种定义和理解，系统二就很简单了，系统二最下面的那个“圆圈”就是我们要操控的“杠杆点”。

系统二为什么会简单？

是因为系统二中各圆圈之间有带箭头的线条，线条在这里就表示“连接”，代表逻辑关系，是这些逻辑上的连接关系让系统变得简单。

让我们回到BLM模型上来，模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”、“关键任务”、“正式组织”以及“领导力”这些要素就是上图中的一个个圆圈，我们只要理解了这些要素间的底层逻辑关系，抓住“业务模式”这个杠杆点，那么运用起来就会得心应手。

现在，我们可以总结性地归纳出如下几个观点：

1. BLM模型左边“战略”部分的最重要的输出就是各个目标细分市场的业务模式，注意，必须是细分后的市场。
2. BLM模型右边“执行”部分的任务是要输出在新的业务模式支撑下的业务系统运营所需的组织支撑，包括关键任务、氛围文化、正式组织（流程）和人才。
3. BLM模型中的业绩差距和机会差距，既是业务战略规划工作的起点，也是规划结束后，业务系统运营的结果。
4. 市场洞察的输出，是业务模式设计的输入，市场环境的信息很多，洞察什么，不洞察什么，是看该信息对业务系统各要素是否有影响。因此，在市场洞察前，要先梳理出当前的业务模式和业务系统及其关键要素。
5. 内、外部环境的变化首先影响到的是地基以上的房子及在房子里生活的人们，也就是业务系统，所以，外部市场的一些小风小雨的变化，我们只需调整业务系统，也就是BLM模型的右半部分就行了，不要动不动就把房子拆了，去改造地基。也就是说，针对某个细分市场的业务模式确定了之后，至少要坚持3-5年的运行，除非有证据表明当初设计的业务模式确实是有问题的，而且未来大概率会有12级以上的台风到来。
6. 无论是市场洞察还是业务模式的设计，或者是差距根因的分析与解决，都需要领导者具备系统思考的能力，也就是全面思考、深入思考、动态思考的能力。因此，BLM模型中的领导力不是大家所说的教练式领导力，也不是仆人式领导力，而是能够通过系统思考设计出新的业务模式和新的业务系统运营规则的设计型领导力。

 

作者：樊辉；公众号：锐恩IPD研发咨询

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