科技猎B2B销售中，大客户管理方法如何实施落地？
编辑导语：大客户销售与传统B2B销售有所不同，它所面向的客户规模相对更大，由此带来的挑战和机会也更大。因此，即使大客户销售更难，不少企业也选择迎难而上。那么企业应该从哪些方面入手，推动B2B销售中大客户管理方法的落地呢？本文作者做了相应解读，一起来看一下。
本周来探讨一下B2B销售中的大客户管理的实施落地方法，这篇内容我将结合自己在CRM搭建过程中总结出的问题与经验来给大家做分享。如果你不是做面向大B的CRM业务，或是对此内容感兴趣的朋友，此篇内容读起来会觉得枯燥无味，大家可以根据自己的情况有选择性的阅读。
一、难于落地的大客户管理销售模式
在介绍大客户管理之前，先要说明什么是大客户管理的销售模式。
区别与普通的B2B销售，大客户销售由于面向的客户企业规模更为庞大，赢得一个大客户订单也往往意味着比普通订单带来更丰厚的利润回报。不过相应的，企业人员关系脉络更为复杂，因此带来的销售难度也是呈指数倍提升。
许多中小企业都希望在自己的业务版图上做强做深这种大客户销售模式，这样不仅实现了业务增长，同时提升自己的品牌影响力，形成规模效应。不过此类模式往往难以落地，原因我觉得有以下几点：
1. 战略上的短期目标与长期规划
首先是从战略层面。
大客户管理与维护是一个中长期的过程，需要销售人员在早起提前布局，有的甚至要去花一年的时间才能去摸清一个区域或行业下的一个或多个大型企业内部的关系脉络与实际情况，并在很长的时间周期中挖掘潜在商机。
有的时候销售人员与大客户之间确实建立了良好的业务关系与伙伴关系，但是很多大型企业在年度并没有此类产品的采购预算，或是此类产品在一定程度并不会短期形成采购意愿。
这时候企业在近1-2年如果依然没有看到价值回报，而且资源的投入也会影响到企业对于中小客户订单的把握，有些企业会在此阶段给每个大客户销售人员相应的业绩指标，以此弥补公司在大客户业务上投入的成本，由此带来的结果是，每个大客户销售人员会急于完成指标而基于做中小客户，结果大客户组成立1年还是形同虚设。
2. 大客户管理的最佳实践难以沉淀
其次是方法层面。
大客户管理对于销售人员的基础素质要求极高，十分考验销售人员对“术”的把握，很多公司并不具备或仅有极少数此类人才，因此大部分的是现实情况是公司更多的依赖于“人”本身，而非注重方法论的沉淀。
一旦出现人员的异动，其他人不能够及时补位，会造成大客户销售策略的前期投入全部打了水漂，更不用谈后续的商机转化。
有的公司相对会注重相关的大客户沉淀下来，但是没有形成一套完整的体系，并将知识能力进行复制，只是简单做经验分享是不够的，能否形成标准化、可执行和可落地的经验方法，能够抽象出能力模型以及为后续的培训与招聘做支撑，这些都是需要考虑的问题。
二、大客户管理的实施与落地
在这段内容中，我会结合往期实践与相关理论方法，尽可能介绍一些大客户实施与落地的相关思路。
1. 战略上如何实现短期与长期的利益平衡
首先在战略层面，我们需要知道哪些客户能够带来的实际与潜在回报的价值更大。
此类过程的难点在于，我们无法核实与评估新客户的投资回报，因此我们可以结合CRM系统从已有客户中能够被识别和挖掘到的，具备大客户潜质的，或者能够与大客户建立关系的客户入手。
其次，组织架构根据战略而随之变化。大客户管理是否能够进行长期稳定的进行下去，取决于大客户管理对中长期的业务影响有多大，同时也取决于高层战略制定者的决心。如果一旦定下，相应的组织结构也要相应提升到更高的位置，由此才可以将大客户管理作为未来重点的战略目标进行推动，赢得更多资源的支持。
但是当相应的组织建立，就意味着未来的资源将随之倾斜。在中小公司资源紧缺的情况下，如果想要实现短期与长期的利益平衡，就需要理清以下几个点：
- 未来的一年，我成立的大客户组要达到的阶段目标是什么？如果无法达到，是否需要改变策略？
- 完成这样的阶段目标我需要投入多少资源去完成？成本是否可控？
- 对现存的业务模式来说，资源的减少会带来的损失，在什么范围内可以接受？
最后我要说的是，如果想要实现落地，就要先根据公司的实际战略权衡利弊，如果评估下来可做，就要在一段时间上给予稳定的资源支持，并按照计划去执行与校准规则。
2. 结合培训体系与CRM系统形成知识沉淀
首先是相应的培训体系能够快速结合大客户组成员的能力模型与业务特点构建自己销售打单SOP，并能够持续针对客户的业务特点，结合组织现状进行优化校准，形成可执行、可复制、可落地的培养方案，并借助CRM系统完成相应的知识沉淀。用通过系统正确指导新员工的业务推进思路。
与此同时，大客户组的业务实施过程中，可以使用CRM系统不断完善扩充客户的知识图谱、联系人政治版图等，作为后期重要资产保留至系统。
不过这里面的难点在于如何将此项制度执行下去，因为客户的组织和人员会不断地变化与更新，这里面的知识图谱与政治版图如何去引导业务人员去更新和完善。
这类工作属于无法衡量与考证的部分，有可能业务人员就是不了解中间的变化，也有可能是业务人员不想去更新，这需要业务的管理者与产品经理共同商讨一个可以正向激励等动作去引导用户按尽可能正确的标准去填写。
下面介绍一个相关案例。
某B2B产品服务公司最早采用的是通过线上完成获客的形式，客户会在网上留下客户信息之后，之后SDR团队会进行跟进，了解企业诉求之后，会把线索转给销售人员进行跟进直到成单。在整个销售流程中，销售人员并不需要主动对大客户进行挖掘，只针对项目本身即可。
不过后来小组在做项目复盘的过程中了解到，其实有些项目背后是一个公司定义的大客户。这个项目的客户负责人是一个某区域分公司的领导；由于每个分公司都有自主的采购权，所以这个项目并不需要与总部过会，分公司便敲定了这笔订单。
而公司销售的是一种高频且标准化的产品，其实可以推广至总部，后来了解到这个项目其实是总部在同一时间向各个分公司提出了相关的政策，让各分公司进行参与此类产品的采购。而其他的订单其实是落到了竞争对手中，而整个过程，公司与业务人员都没有关注，因此公司希望引入大客户管理的思路对老客户进行深入的挖掘与维护。
根据公司的发展战略，首先是通过对CRM系统进行功能改造，将CRM系统与财务等办公系统打通，并结合相关的流程制度，规范系统操作流程，以确保数据能够结构化录入系统，配合后期对每个客户投资与收入数据进行整理与统计。
此外在组织架构层面，公司将百余人的团队按照销售过程拆分成了前期拓展组、中期推进组、大客户组三个层级，将大客户组作为公司发展的战略核心，直接像高层领导汇报；而前期拓展组与中期推进组依旧维持现有项目销售推进流程，优秀人才可晋升至大客户组。
大客户组的人数最少，也在薪酬上具备一定竞争力，考核内容也由业绩指标变为客户维护指标，针对每个所管辖区域内投入产出高、高潜力的客户识别出来，进行大客户项目推进。并需要将推进的流程与心得、大客户内部组织版图录入CRM系统中留存，方便信息共享。
在培训侧，业务培训BP负责大客户知识结构的能力模型与知识结构梳理，并形成一套培养体系，对大客户管理组的储备人员进行培训，有能力且有意愿需要进入大客户梯队的人员可以在其他时间进行学习成长。
以上是本期内容，感谢大家能够读到这里。如果对此类内容感兴趣的读者，也欢迎与我探讨。
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