科技猎定方向：产品战略
编辑导语：产品战略和企业战略有所不同，前者是后者的一部分。那么，如何制定周详的产品战略？也许，你可以从竞争、产品创新等角度着手战略设计。本篇文章里，作者就对产品战略是什么、产品战略如何制定一事做了详解，一起来看。
我的上一篇「认识业务设计」的文章拆解业务设计中的四层九要素。这边文章便来详细谈谈九要素之一的产品战略，产品战略是什么？产品战略如何定？
一、战略概述
产品战略和企业战略
产品战略是企业战略的一部分，企业战略还包括营销战略、市场战略、技术战略、人才战略、融资战略等。这些战略形成合力，共同促进企业的发展。
其中，产品战略是企业战略的重要组成部分，也是其他战略的“抓手”。
产品战略大致可分为三个部分：战略设计、目标设定和战略实施。
- 战略设计：我们可以运用波特五力模型、SWOT分析、蓝海战略等方法做战略分析和设计。战略分析是在描述事实；设计是根据事实，明确产品范围，即明确产品为谁而做、产品做什么和不做什么等。战略分析和设计往往是同时进行的。
- 目标设定：在战略分析和设计完成后，我们还要思考战略目标。“目标”一词并没有公认的定义。本书的战略目标是指企业的指导方针，而不是指具体做什么。比如，当前是要盈利，还是要增长等。
- 战略实施：在以上内容做完后，我们就要进行战略实施。战略实施强调的是执行力，既要做好产品的具体设计和开发，也要做好对外宣传、对内协调等。在执行过程中，还要做战略的监控和调整。
二、战略设计
战略设计的理论大致可分为四种：通用分析模型、从竞争角度分析、从差异化角度分析，以及破坏性的创新。
通用分析模型，关键词是分析起点、较为通用SWOT分析和PEST分析，就是通用分析模型，是其他分析方法的基础。
- 从竞争角度分析，关键词是优化企业、击败对手；
- 从差异化角度分析，关键词是用户驱动、解决需求。
破坏性的创新，关键词是积极探索、另辟蹊径。
三、目标设定
宏观的目标共有三个角度：是要利润还是要增长、是成本领先还是差异化、是积极进取还是求稳定。
1. 利润还是增长
所谓盈利，是指利润额和利润率。公司的最终目标是盈利，可根据自身的发展阶段，来确定什么时候盈利。通常，互联网行业的前期投入大且不盈利，后期才能获得盈利，但并不总是如此。
增长是指销售额的增长。一家企业只有销售额不断增长，才能获得更多的利润。但和盈利不同的是，为获得增长会牺牲短期的销售额和利润率。而要获得增长，企业一方面要通过降价挤占竞争对手的市场，另一方面要努力挖掘未被满足的需求，并扩大营收范围。
市场份额是指市场占有率。有的时候，有的公司为了获取市场占有率还会主动打击竞争对手，千方百计不让竞争对手发展起来，这是富有攻击性的手段。在通信领域中，有的公司就采用过激的方法打击竞争对手，最终让竞争对手在萌芽中消失。
社会反应。对于较大的公司，获得好的社会反映是必选项。
2. 成本领先还是差异化
- 成本领先战略：该战略是努力降低企业的成本，并以低价赢得顾客，占领市场。沃尔玛是该战略的典型代表，用“天天平价”策略来获得顾客。为此，沃尔玛减少了品类数量，从而更好地进行集中采购。
- 差异化战略：该战略就是在产品的外观、品牌、性能、服务、销售渠道等方面做出差异化。比如，要头发飘逸柔顺用飘柔，要去头屑用海飞丝。
- 专一化战略：该战略也称为聚焦战略，就是主攻某一细分市场、某个特定客户群，或者某个地区市场。某一细分市场，如智能家电、折扣商品；某个特定客户群，如男装或女装；某个地区市场，如南方或北方。
3. 积极进取还是求稳定
产业是有生命周期的，可分成四个阶段：导入期、增长期、成熟期和衰退期，如图所示。该图以产品销售额为纵轴，以时间为横轴。
1）导入期，用探索战略。
在该阶段，产品通常是质量低、不易用或服务性差的。公司要做的事情是，不断改进产品和服务，并努力找到愿意尝试的目标用户，说服他们购买。
通常在导入期阶段，进入的公司少，风险很高，很容易导致失败。在这个阶段，产品的不确定性较高，较难预估方向，需要多多探索。
2）增长期，用增长战略。
在增长期，公司应积极寻求增长、抢占空白市场。
在这个阶段，产品的质量和服务问题都会逐步改善，产品成本也会下降，产品逐渐获得主流人群的认可。但也会有新的公司进入，从而加大竞争压力。
有的时候，最早进入的公司可以凭借先发优势获得成功，这种先发优势包括技术和成本优势，以及占领用户心智。但是，后进入的公司也不是没有机会，它们可利用自身资源，找到好的切入点，获得长足的发展。
3）成熟期，用稳定战略，或被收购。
- 产品同质化：这需要企业不断进行优化，这种优化是全方位的，包括产品、营销和市场等。
- 更多的细分市场：比如，电商行业很大，不会出现一家独大的情况，仍然有很多细分市场可挖掘。
- 市场垄断：互联网行业有规模效应，头部公司所做的功能可服务更多人群，这样就降低了开发成本。同时公司利用规模效应，很容易占领细分市场。如果出现市场垄断，寻求收购也是一种战略。
4）衰退期，用收缩战略。
在衰退期，公司可进行收缩、退出或转型。对传统行业而言，随着竞争的加剧，产品利润持续走低，此时公司应控制成本、追求利润、适当收缩，或者考虑直接退出。
但对互联网行业而言，衰退的发生往往是因为产品被取代，这个时候公司就可积极开拓新的业务，努力进行转型。
四、机会的评估模型
该模型总体考察点分为两类，共五项。
- 领域内的机会：市场吸引力、技术的机会。
- 公司的优势：发挥技术优势、发挥营销优势、发挥差异优势。
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市场吸引力，主要体现在四个子项中，包括市场规模、用户数目、市场增长率和市场潜力。
1）市场规模。市场规模是以销售额来衡量的。市场规模足够大，才能分担研发和生产的成本。尤其在互联网行业中，找到规模大的市场是成败的关键。因为开发一款互联网产品的成本是高昂的，公司要给研发人员、运营人员和产品人员发工资。当公司开发出一款产品时，其成本就已经固定了。因此，用户买得越多，企业挣得也越多。
2）用户数目。用户数目是指领域内潜在的购买产品的用户的数量。对于面向消费者的产品，用户就是购买产品的消费者；对于面向企业的产品，用户就是购买产品的企业。
3）市场增长率。该指标反映了未来的销售增长率。评估一个市场不应只看现在的销量，还要看未来的销售增长率。高销售增长率意味着行业总销售额会增加。此时公司就要提前布局，早早进入，占据有利位置。
4）市场潜力。该指标反映了市场未来可能的销售量，而不是现有的销售量。比如，拼多多就激活了下沉市场的消费潜力。在过去，下沉市场中线下商铺的商品种类少，从而导致消费者的消费潜力未被释放。拼多多通过网购的方式，增加了商品品类和数量，从而释放了下沉市场的消费潜力。
注：市场潜力和市场增长率有所不同。市场增长率更多地是指常规的市场增长情况，是基于当下用户的需求来预测未来的增长。而市场潜力则不同，不是评估当下的需求，而是评估未被满足的需求，评估此类需求的市场潜力有多大。
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新产品机会，新产品有没有机会还要看重大环境变化、新技术的回报和要求的技术水平。
1）重大环境变化。重大环境变化可用PEST模型做分析，包括政治、经济、社会和技术，这里就不再复述了。
2）新技术的回报。并不是所有的行业运用新技术都有高回报。比如，对于与农业相关的行业，互联网可做的就较少。原因是，此类行业更多地靠资金和管理驱动。
3）要求的技术水平。这项指标是指产品开发或生产的技术难度。一方面，如果新产品的开发技术难度大，那么公司一旦突破，就能获得长足的发展。比如，科大讯飞的智能语音技术和旷视的人脸识别技术都属于开发难度大的技术。另一方面，技术难度大，意味着风险也很高，一旦开发不出，就将导致投资失败。
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发挥技术优势，公司的技术优势主要体现在产品的研发和生产上。其中，互联网企业多看重研发优势，制造企业多看重生产优势。
1）研发优势。比如，科大讯飞就有很强的智能语音技术，该技术构筑了企业的核心竞争力。之后，科大讯飞将该技术运用在了各种场景中，如给英语口语打分、合成餐厅叫号的语音等，从而不断地获得发展。
2）生产优势。多数软件企业并不涉及生产。但有时，软件也能在生产中发挥优势。比如，尚品宅配是一家生产定制家具的公司，其前身是一家软件公司。该公司开发的软件支撑了从设计师下单，再到工厂生产、产品入库等流程。而在尚品宅配出现之前，其他家具企业无法做定制家具，原因是靠传统技术无法组织大规模的个性化生产。可以说，尚品宅配通过软件系统，给生产注入了优势。
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发挥营销优势，公司的营销优势主要体现在销售/渠道优势和广告/营销优势。
1）销售/渠道优势。一些公司会有独特的销售渠道。比如，公司是做政府市场的，那么常见的战略是不断拓展新的产品线，并将其一并销售给政府。再如，开发餐饮软件的公司因为已将餐饮软件卖给了餐厅，所以再向餐厅卖其他系统就很容易，如售卖ERP或库管系统。
2）广告/营销优势。国内的头部互联网公司的广告/营销优势很明显。如果该公司推出一款新产品，就可要求其他公司做推广，如提供免费的广告位。这些优势都是小公司不具备的。
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发挥差异优势，新产品虽然没有技术优势，也没有营销优势，但是该产品能获得巨大的提升，并能做到差异化，那么也能取得成功。而这种差异化往往是竞争者难以模仿的。
1）巨大的提升。以餐饮行业为例，餐厅的团购就比地面推广有优势，是巨大的提升。首先，团购可以把餐厅业务拓展到线上，从而获取了新的客户群。其次，餐厅的地面推广模式成本高，要雇人在路边发传单，相较之下，用团购进行推广的成本很低。
2）差异化的竞争力。差异化的竞争力强调产品要区别于竞品，从而满足用户的不同需求。以电商行业为例，天猫采取的是商家入驻的商城模式，网易严选采取的是工厂代工的优品模式，小米优品采取的是少而精的爆款模式。产品有了差异化，就能满足不同的用户需求，且这种差异化竞争对手不容易模仿、跟进。
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