科技猎新产品开发第一步：产品评估
每个公司，每位产品经理，对于一款新产品的的设计流程都不尽相同。这篇文章是我根据《启示录》这本书和个人经验，整理的一套完整的产品设计流程；在实际工作中，可能不会完全按照此流程来，但肯定会涉及其中的某些部分。
新产品开发流程： 产品评估 -> 产品设计 -> 开发 -> 上线 -> 迭代 。
产品评估
1. 评估产品机会-确定待解决的问题
市场给予新产品诸多机会，即使成熟的市场也不例外，因为市场环境充满变数：竞争对手不断被淘汰，新技术、新创意不断涌现。产品经理必须用他灵敏的“嗅觉”，从纷至沓来的机遇中迅速评估、挑选出有市场潜力、可行的创意，过滤那些没有价值或时机不成熟的点子。
正常情况下，业务人员会撰写一份论证产品可行性的市场需求文档，描述待解决的问题。但多数公司绕过市场需求文档，回避评估产品机会。想到一个点子，就直接进行产品设计和开发，结果可想而知。
评估产品机会是产品经理的重要职责， 评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱 ；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
评估产品机会，产品经理需要回答以下十个问题：
- 产品要解决什么问题？（产品价值/产品定位）
- 为谁解决这个问题？（目标市场/用户）
- 成功机会有多大？（市场规模）
- 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪些同类产品？（竞争格局/竞品分析）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
- 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
以上问题不涉及具体解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不涉及具体解决方案。将来有大把的时间考虑解决方案，现在是认真 考虑要解决什么问题 的时候。
最难回答的往往是第一个问题：产品价值。很多人感到惊讶，这应该是最好回答的问题呀！问问产品经理产品解决什么问题，你会发现多数人答非所问，只能泛泛的说出产品的功能和特色。
另一个棘手的问题是如何评估市场规模。你可以求助于行业分析师、贸易协会、公司财务。评估务必谨慎，避免浮夸，不是所有的产品都有十亿的市场。
产品评估的任务就是挑选合适的产品机会，然后向用户提供实用的解决方案。产品经理负责评估各种创意，在公司投入宝贵的时间和金钱之前，淘汰蹩脚的创意，找出对公司有利的机会。
产品的机会评估结果出来后，别忘了呈报给公司高管，与高管讨论，决定是否开发此产品。了解高管想法，有助于你进一步开展工作。
2. 制定产品原则-确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。
制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要、哪些原则是根本的、战略的，哪些是临时的、战术性的。产品原则不是产品功能的清单，不依赖于任何单独的产品，它是整个产品的战略指南，是公司的价值宣言。
举个例子，某电影网站的产品原则是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。如果某家制片厂希望借助网站发表评论，产品团队就可以根据这条规则决定是否采纳。产品原则是否公开因公司而异。
制定产品原则时需要注意：
- 避免过于空泛，失去指导意义；
- 不可将设计原则误当成产品原则，举个例子：为方便用户完成XX操作，这属于设计原则，为什么这么设计，并不是产品原则。
注意，罗列出产品原则还不够，还要按原则的重要性排序。究竟什么最重要：易用性？响应速度？功能？成本？安全性？还是用户隐私？
如果你所在的团队还没有指定清晰的、有关产品理念的产品原则，应该把大家召集起来，花点时间讨论分析，确定团队最看重的价值理念。
产品原则的显著作用：解决意见冲突
不少产品经理抱怨，受够了没完没了的会议（既无议程也无结果），以及会议中的那些争论，冲突，公司高管还时不时打断会议进程，扔下没头没脑的意见，然后拂袖而去。
这种情况经常发生，原因主要有以下几点：
- 每位同事对公司的产品都有自己的看法；
- 大家都非常在乎产品，明白公司盈利得靠用户，只有产品才能吸引用户；
- 许多人自以为自己比其他人了解目标用户，事实上并非如此。
有时候大家各持己见，僵持不下，只能请高管出面定夺。出现这种局面，说明沟通方式有问题。请高管出面决策、解决冲突会激化团队内部矛盾，得不偿失。
每当团队内出现严重的意见分歧，并非大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。只有先统一产品目标和目标优先级的认识，大家才能在此共识上进一步讨论各种方案的合理性和可行性。
为了鼓励创新，改善讨论结果，同时降低外界干扰，在做产品决策前，应该先确定决策要解决什么问题，让大家在以下几个要点上达成共识：
- 究竟要解决什么问题？
- 要为那些人物角色解决这个问题？
- 产品要达到什么目标？
- 每项目标的优先级是什么？
激烈的会议争论会影响大家的斗志和工作效率，如果再出现这种情况，请先回顾产品目标和目标优先级，确保大家达成共识。
3. 产品人物角色-理解目标用户
人物角色又称用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型。
作为产品管理的工具， 人物角色的主要用途如下 ：
- 人物角色可以用来筛选重要的产品功能。假设目标用户是“张三”，就该添加对“张三”重要的功能；如果某项功能只是针对“李四”的，就该被淘汰。人物角色既有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户，两者同样重要。面面俱到的产品往往一无是处，使用用户角色可以避免这种错误。
- 产品团队往往把自己的需求当成用户需求，使用用户角色可以避免犯这种错误。
- 许多产品的用户类型往往不止一种。使用用户角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。
- 有了人物角色，可以方便地向产品团队描述产品的目标用户是谁，他们怎么使用产品，他们关心产品哪些方面。
- 和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。
以上是使用人物角色的优点，下面谈谈 注意事项 ：
- 创建人物角色后，记得挑选关键人物角色。宣称产品老少皆宜是自欺欺人。强调每次应该针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致。
- 不可基于想象和刻板的印象创造人物角色。与目标用户面对面交流是创建人物角色必不可少的环节。
- 邀请用户参加产品原型测试，除了邀请关键人物角色相符的用户进行测试，还需要测试范围外的用户，邀请多样化的用户参与原型测试。
4. 产品评审团-制定及时可靠的产品决策
即使对小公司来说，制定决策通常也是既耗时又费力。产品公司需要一套机制让决策者和相关人员及时作出明智的产品决策。我认为成立产品评审团是最好的解决途径。
产品评审团让所有决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。
产品评审团的工作目标：
成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。产品评审团不制定公司的商业战略，而是在给定的商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略，产品评审团的决策直接影响企业的运营。
产品评审团的成员组成：
产品评审团由公司各个部门的管理者组成，虽然各个公司的情况不同，但通常都包含以下人员：
- 首席执行官/首席运营官/部门总经理；
- 产品管理总监/副总监；
- 用户体验设计总监/副总监；
- 市场总监/副总监；
- 开发总监/副总监；
- 网站运营总监/副总监；
- 客户服务总监/副总监。
产品评审团的职责：
产品评审团并不是设计和开发的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。
根据产品研发的四个里程碑来评审产品，制定决策：
- 评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。
- 根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
- 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品。
- 评审最终产品、产品质量、发布计划、社会效应。决定是否发布产品。
注意事项
- 小公司的产品评审团通常负责评审公司所有的产品；大公司可能需要根据业务单位的大小，设立若干评审团；
- 产品评审团不负责评审对产品细节的更新或修正。
- 产品评审团不负责具体的产品设计工作；
- 在2号里程碑处，由于产品解决方案尚未形成，不可凭直觉估算产品的成本，至多只能估计大致的项目规模；在3号里程碑处，应该仔细估算开发时间和成本，让公司上下做好准备。
- 尽量避免产品评审团讨论具体执行策略。
- 产品评审团开会的频率取决于具体产品的进度。
- 产品评审团还应该回顾、分析产品上市后的表现。反思之前的决策和今后应该如何调整。
- 每次评审会议，最好由产品经理向产品评审团汇报产品的进度情况。产品经理最好逐一向产品评审团做简要汇报，存在疑问及时解决，避免在会议中措手不及。
如果公司制定产品决策效率太低，应该考虑组织产品评审团。产品评审团可以替代以往各种冗长的决策会议，大大缩短决策时间，制定明智、及时、透明的产品决策。
以上内容针对新产品开发流程中的【产品评估】部分，【产品设计】等其余内容见下篇~
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