如何看待互联网公司的996？

聊聊996和加班那点事儿。有读者问我，怎么看待互联网公司的995，996。作为一个曾经996过，现在10X5的前辈，来倚老卖老一下。

我记得我年轻的时候，最猛的一次加班是从头一天的9点，做到了第二天的凌晨3点，然后4点到家，9点又到公司，做到了19点，然后接着加了3天班。

我印象中，那是我在盛大第一次做公司级的「嘉年华」活动，时值国庆，上线容不得半点差池，不过后来加班3天拿了9天工资，还是很爽的。

16年4月18日，提前到斑马报到，然后当天宣布，从第二天开始996，一做2个月，不过上汽好大气，发了好大的bonus来回馈大家2个月的辛苦。

17年七夕，我来到VIP陪练，差不多3周吧，基本没有哪一天是早于10点半到家的，顺便说，我家离公司很近，走路25分钟左右，骑摩拜最慢10分钟。然后，星期六我还在各种见候选人，上个礼拜的一口气见了4个，有2个觉得挺不错的。

为什么加班

在我看来，加班其实本身是不科学的，但是加班对于所有在公司做事情的人，尤其是互联网公司来说，似乎是个常态。

其实在很多公司，我都问过加班的人为什么加班，有以下几种原因：

1、事儿太多，真的干不完

坦率的说，这种原因多出现在创业公司，人力吃紧和赶进度的时候。

2、公司有晚饭，吃完再走

别笑，是真的有这种。

3、别人（老大）都不下班，感觉我先下班有点尴尬

这种原因，我估计每个人都有经历过吧。

4、上班时间活儿多，所以基本晚上开会用

所以你们知道中层和高层的痛苦了吧。

加班这件事儿之所以不科学，是因为按道理说，如果你的工作效率够高，时间安排科学，你是不应该有做不完的事儿的，或者这么说，今日事今日毕是最简单的要求，而工作时间做完这些事儿，是基本要求。如果超出了这个范围，只能说，你的时间安排和工作安排或者被安排可能存在不合理。

996的套路

从我经历过很有限的996以及听过别人家的996，会在其中发现一些套路：

1、老板画个大饼

老板在996之前，一定会开个大会，先描述一下使命愿景价值观，然后立一个阶段目标，配上时间节点。

在时间节点和阶段目标的双重限制下，一定会推导出「时间紧任务重大家撸起袖子拼一把」，然后就很顺利的996了。

2、把尽量多的人放入996的范畴

你会发现996通常是公司行为，就是你会发现，公司至少70%甚至90%的资源都会陷入到加班的困境中，哪怕对于有些资源来说，根本没有必要去做996，也得在那里枯坐。

原因其实很简单，首先是仪式感的要求，这种事情，必须要集众人之力来完成仪式的营造，如果缺少了一个组织，那么就会出现，今天少一个，明天少两个，最后久没法维持996的节奏了，同时也会造成公司内部团队间的不和谐；然后是制度一致性的要求，这个不多说了。

996最大的问题，其实并不在于那些多出来的冗余资源，而在于长时间的996会影响很多人的作息，造成实际上的无法持续高效的工作。但在某些阶段，譬如，创业公司资源紧张，需要冲刺节奏的时候，可以短时间的做996。而如果这件事儿称为常态，相信很多人是无法维持长期高强度工作带来的身体和精神负荷的提升的。

这也是我不提倡动不动996的原因。

所以，我最近和员工画的大饼是：大家好好干，争取半年后我们理顺流程和方法之后就别天天加班了。

如何高效工作

说来说去，如果可以高效工作，确保业绩达成，加不加班其实并不是问题。

亮哥最开心且工作最高效的时间，是在盛大积分刚入职的前半年，不需要过多的加班，但工作效率、业绩产出，都是巅峰。当然，我承认，当年盛大的80/160的绩效激励体系和合理的KPI在这件事情上贡献良多。

（所谓80/160，是说，如果团队完成季度目标的120%，全员在下一季度享受160%的薪资；如果团队完成季度目标低于90%，全员只能在下一季度享受80%的薪资）

所以你会发现，对于高效工作这件事儿而言，对管理者和对执行者是有不同要求的。

对管理者，要有完善的激励体系以及合理的KPI管理；对执行者，要有达成目标的决心，同时要充分调动主观能动性。

工作这件事儿，大多数人是为了获得一份可以保障生存，甚至提升生活质量的薪水。少数人会有更远大的目标。

但可以肯定，老板和员工的目标未必是一致的，但可以通过一些手段让他们一致。

如果这件事儿做得好，那么不管你是不是制度上996，员工也会拼尽全力，如果做不好，就算你天天打鸡血，员工也会对996怨声载道。

就这么简单。

#专栏作家#

张亮，微信公众号：zhangleo1983，人人都是产品经理专栏作家。知乎大V，互联网从业者；《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营，偶尔深度。分享一切有益有趣的内容。

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