5个阶段，解析SaaS产品商业化生意该怎么做？

人人都是产品经理 • 4年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

SaaS商业化是个窄门生意，该怎么做？文章从SaaS产品的发展前景出发，把SaaS产品商业化分为5个阶段并分别展开了梳理分析，与大家分享。

“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

——《圣经：新约马太福音》

最近读刘润老师的文章提到窄门思维，颇有感触。这个世界上，总有人选择开始简单的事情。虽然开始是“宽门”，但会发现，到后面竞争者挤满了道路，越来越难。

而另一些人，会选择开始很难的事情，虽然开始是“窄门”，看上去荆棘密布，但一旦披荆斩棘跨过去，海阔天空。

最近团队要做SaaS商业化，就是把以往服务于集团内部的软件SaaS化后推向外部市场。leader征求几个同事的意见，我几乎毫不犹豫的选择all in，并且表现出高度的热情和乐观。说到乐观，并不是因为我觉得这件事很容易，也不是因为我有资源，有关系可以依赖，相反我觉得这件事有难度，有挑战。

我同意刘润老师说的，这世界上哪有全程好走的路，哪里有一路宽门，容易走的路都是下坡路。我也同意张一鸣曾经说的，关系和资源有时候对判断起负作用。所以这些都不是我乐观的原因。

5个阶段，解析SaaS产品商业化生意该怎么做？

我之所以乐观，主要从三方面考虑：

（1）宏观：

2020两会三番五次提到产业数字化、新基建、互联网+等等概念，已上升到国家战略，而我国的产业数字化程度确实对比美国有较大差距，企业在数字化运营，降本增效上有迫切需求。尤其是这次新冠疫情席卷中国之后，很多企业用5个月完成了过去5年都没有下决心做的事，是一次难得的历史机遇。

5个阶段，解析SaaS产品商业化生意该怎么做？

而在供给侧，中国在消费级领域有多家千亿甚至万亿市值公司，但在企业级服务市场却没有一个超过200亿美元的公司，反观市场更为成熟的美国，不乏SAP、Oracle这种老牌巨头，以及salesforce、zoom、shopify这些超新星企业。

（2）中观：

我所在的公司，正在集团层面推进一项新计划，瞄准了ToB市场，企业定位也从一个电商平台向技术服务企业转型。其实阿里和腾讯早在几年前就已开始进军产业互联网，但他们更热衷于底层技术创新，推出的都是云业务这样的基础设施性项目，可以看到阿里云和腾讯云在市场上赤手相搏，打得不亦乐乎。

相比之下，我们更倾向于把沉淀多年，已证明收入、成本、效率都靠谱的业务方案直接拿出来，嫁接到企业的业务上，是一种应用层的实际落地。本质上说，不论底层技术多么牛，你都是需要行业的玩家来配合落地，所以，阿里的打法是收购，腾讯的打法是对外合作。他们都需要这样一个场去验证底层技术。

（3）微观：

从个人价值观来说，有困难、有挑战、未知的事情让我兴奋，又让我找到了3年前的感觉。我很欣赏山本耀司说过的一句话： 做一个自由又自律的人，靠势必实现的决心认真的活着。 此外，虽然我入职时间不长，但感觉到这是一个开放，赋能型团队，能够允许大家表达不同观点，不懂的事情可以一起探索。

那么为什么中国互联网激荡30年，没有孕育出一个ToB服务的巨头？我想这里原因很多：

企业经营标准化程度低，无法沉淀出产品；
中国13亿人口带来的流量红利，让顶尖人才和资源更愿意投入到爆炸式发展的ToC市场；
许多企业还挣扎在温饱线边缘，有实力的大企业不多，没有规模化的甲方，就没有规模化的乙方；
人力成本低，宁愿自己雇人解决问题，不想外采
观念陈旧，许多老总还沉浸在企业人多就是有实力，不重视管理成本

当然还有许多原因，我就不过多列举。

三年前，我们在小米做创新业务时，就因为没有更早想清楚大方向吃了亏，所以最近我特别做了一些思考，涉及到未来的发展阶段和策略。

第一阶段产品摸索

我们现在情况不同于从0到1搭建基础的公司，相反，已经拥有了一套相对完善的零售系统，它不同于传统ERP的笨重，基因中带着互联网的敏捷，包括了APP、小程序、运营、交易、O2O、店仓、配送、售后、财务，开放接口，甚至包括餐饮、联营、加盟等的财务模型。说起来确实是一个大而全的东西，但大而全不意味着有企业愿意为这种整套方案买单，也不意味着我们可以做好市场化。

团队的优势是基本都有垂直领域经验，分布在消费品行业，通讯行业，服装行业，餐饮行业等等，又有一个几百人的研发团队，有大公司品牌背书，即使这样，目前阶段我们跟市场上任何一个新创建的SaaS公司一样，都少不了产品摸索和提出创意的阶段，利用小伙伴们的行业经验找准一个点，用能调动的所有资源增加单点压强，再以点带面逐步打，时刻保持敬畏。

前期，我们需要拜访大量的企业高层管理者，用大家识别出的若干个点和价值与他们进行交流，最好有一些更具象的UI或者流程的展示，再根据这些交流出的内容对点进行调整。

前面我提到中国企业的一个通病是，业务标准化程度低，每家企业都有自己的痛点，但既然我们做的是SaaS产品，自然要放弃传统ERP项目制的方式，几百条分支，每条分支80%的代码重合度，需要单独维护是传统ToB服务的做法，短期可以解决生存问题，长期来看高昂的开发成本无法支撑，最关键的点是，无法有效沉淀出一套产品。从宏观来说，不符合业务标准化的趋势。

纷享销客的创始人罗旭（原新京报总经理）是一个很成功的案例，他在2011年开始创业时，一年拜访几百个CEO，他的团队每天晚上根据反馈修改程序，次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代，找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。很快沉淀出了一套标准的CRM系统，是目前市面上比较成功的SaaS服务商。

第二阶段：产品打磨和商业模式验证

第一个阶段需要有良好的客户资源，否则可能根本没有机会见到这些高层管理者，更别提深入交流。但真正的打磨产品反而不能找熟人客户，因为他们通常碍于情面，不愿意提尖酸刻薄的问题，对细节要求也不会太高。说到这，我再引用张一鸣说过的那句话， 资源关系往往对选择判断起负作用。

要找新客户，真正有痛点的，如果这个时候能掏钱那就恭喜你找到了真爱，而不是靠关系换来的虚假繁荣。

做ToB跟ToC相通的有一点，愿意花成本(时间和金钱)的用户一定要珍惜。以前我做ToC产品时加了很多用户微信好友，他们都是米粉，花钱买了商品还愿意花时间反馈很多问题和建议，每次我都是很认真的回复，这也是小米的文化，让每个人都有参与感。这个道理放在ToB也是一样的，真正的用户是愿意花时间跟你吐槽，提需求的，一团和气反而没什么营养。

打磨产品用罗振宇老师的话说就是死磕自己，既然选择了某个点，就不能浅尝辄止，而要足够深入行业。要明确自己是做产品而不是做项目，做项目的公司在中国也可以生存，但这是一个边际效益不高的方法。

假设做一个项目需要m人天，每人天n元，那你的开发成本就是mxn，这基本上一个行业固定成本。可能你的研发特别优秀，别的公司成本100人天x1800元/人天，你可能是90人天x 2000元/人天，也就仅此而已。而每增加一个项目，投入的成本都是线性扩张的。企业为了提高收入，又要避免失去市场竞争力，只能通过不断压榨员工增收，这就变成了一个内卷化企业，如同封建社会地主和农民的关系。这时就需要SaaS产品来改变生产关系，缓和矛盾，给生产力更大的想象空间。

好的SaaS产品是不能免费的，这跟ToC的逻辑完全不一样。ToC用户的决策链路很短，使用者和消费者基本统一，虽然对价格敏感，但偏感性。ToB的决策链路很长，获客周期长，使用者和消费者大概率不是一拨人，不但对价格敏感，而且很理性。一个免费的产品在ToB是减分项，如果你是一个企业管理者，会把关系到公司运营的大事情交给一个不收费的产品吗？

第一个顾虑是，天下没有免费的午餐，你给我免费的产品，需要从我这里得到什么呢？

第二个顾虑是，你都不挣钱，会不会哪天突然倒闭不干了。

所以除了早期产品摸索阶段可以考虑免费，正式商业化以后要马上思考团队的毛利模型。我们早期不会有完备的销售团队、解决方案团队、部署实施团队、客户成功团队，但至少在每个节点都应该安排1、2个全职或兼职的人。

目的1：在各个岗位的角度上研究出一套打法，要落到字面上，拿销售为例，每次跟客户见面需要讲什么，怎么讲，如何符合简单、准确、价值的基本原则，最好都有一些标准形成；有一个极致的案例是： 麦肯锡30秒电梯法则 ，也就是训练员工能够在乘坐电梯的30秒内用结构化的方法把内容表达清楚。

目的2：真实完成一套闭环的操作，并基于此做团队毛利模型的测算，这个时候非常需要靠谱、公正的财务团队支撑（重要！划重点）。测算可以乐观，但不要忽悠自己。

如果这个模型都不能测算盈利千万不要进入下个阶段，切记！否则大概率会死的很惨。

第三阶段：团队扩张

走到这一步，各个模块负责人可以开始复制团队。专业的人做专业的事，销售、解决方案、部署实施、客户成功，每条线都要建立一个新人招聘、培训、培养、筛选的体系，这样便于快速扩张。条线之间要有合力，要相处和谐，但不是一团和气。

我特别欣赏《海贼王》里的一段话：团队精神是什么，互相帮助，互相袒护就算是吗？当然也有人这样认为。我认为那只是唬人的，应该是每个人抱着必死的决心做好自己的事情。我做好自己的部分,接下来轮到你,做不好的话我就揍扁你。

还记得2019年6月，团队在杭州开半年总结会时，我也说了同样这段话，我不认为每个人都同意或者理解了，但这就是我理想中的状态，一个带有浪漫主义情怀的理工男。

第四阶段：市场宣传和效率提升

如果我们足够幸运，走到这一阶段，才真正能够算走上正轨。这时候需要引入的是市场部门，一个新市场的开拓，初期靠精英们硬啃，打断牙和血吞，把冰捂出水来，但这个效率在团队规模扩大后很难延续。尝鲜的客户只是极少数，大量的客户在后边观望，市场是需要教育的，我们不要指望企业管理者们都能理解问题，主动寻找解决方法。更多情况是我们的市场影响力激发了他们的需求，销售再去捕捉、推动和成交。

市场和销售的配合是一个关键点，品牌和PR工作是很难量化的，提供销售线索则是一个比较好量化的指标，沿着这条线思考，销售线索的数量、转化、质量评估都是可以好好利用市场团队的地方。最终目标是形成一个上得厅堂（品牌、能力的传播），下得厨房（从数量、质量评估维度提供销售线索）的团队。

提高效率从两个方面说：

第一，满足客户需求的效率， 这要求我们的功能是模块化的，像积木一样，为客户快速的拼接定制，如果早期做不到，后边也要逐步向这个方向做。其次，要开始PaaS的布局，让有能力的客户可以自己动手拼接想要的模块，这是一种快速满足客户需求的好办法，但我把他放在了最后阶段，虽然很重要，并不是最紧急的事情。

第二，评估效率， 这个更多是从财务角度讲，比如我们团队目前也在做拉新等业务，大家很熟悉的一个指标是CAC（获客成本），在ToB领域同样要关注的还有LTV（客户生命周期价值）、客户数、客单价、毛利率、付费客户的活跃率和续费率。ToB领域通常的北极星指标是客户数和续费率，类比电商GMV。这些数据是不是能够高效率的统计、传达到团队是一个非常关键的点，也是避免产品、营销、管理脱节的基础。