做产品那些事儿：分享经济类产品的模式与定位＋对中国To B市场的认识

分享经济类产品的模式与定位、产品运营与团队打磨、对中国To B市场的认识。做过O2O和打车软件，现在又做了一个软件产品服务领域的Uber，本文作者想和你分享做产品那些事儿。

在“分享经济与社群经济实验室”第六期的线下分享活动中，吴学军与大家分享了他的产品设计过程。以下为他的发言实录（经编辑整理）

在本文中，你可以看到：

• 分享经济类产品的模式与定位
• 产品运营与团队打磨
• 对中国To B市场的认识

2012年进入打车市场的时候还没有准备好，也有投资，产品和运营也经历了很多的迭代试错，大概在2014年初退出了那个市场。2014年的时候，我个人又成立了一个公司，做“码易”这个产品，我们是做产品和数据服务的。从2C市场走到2B市场。2B市场的玩法和2C有很多不一样的地方，我们的模式是B2B2C，一边是2B，一边是2C，所以有很多共享的部分，后面跟大家一起分享。

先考虑模式，再考虑价值定位

首先就是一个模式的问题，我们做产品，到底是什么模式？我举一些例子，比如像我们之前做的分为单边和双边市场，这个对于创业公司刚起步的时候是非常重要的选择，在没有资源的情况下做双边基本上就是死，肯定是先从单边做起，因为你的运营资源要求不同。比如说阿里就是B2B的双边市场，需要两边做推广运营，撮合交易的成本下降。包括淘宝是C2C，打车是B2C的平台撮合服务，一边是出租车公司，一边是乘客。知乎或者果壳是C2C的产品，有专家，还有一些用户。

我们“码易”是做的双边的非平台市场，B2B2C模式，在商业定位上，就会和猪八戒有很大的区别，猪八戒现在做的是B2B或者B2C的撮合交易平台。

我今天也是从中关村地铁站骑自行车过来加速器，骑的就是一个共享自行车。它的创始人分享的时候，说也是共享经济，它其实不属于共享经济的产品，是一个纯2C的租赁公司。

为什么要去思考模式？它是2C，如果它是做C2C是完全不同的运营模式，它自己企业内部的架构，包括它的资源配比都不一样。它做2C，采购一大堆符合他运营要求的自行车，放在路边就可以干了。你要是C2C，要先找到那些共享自行车的人，这是非常难的事。包括像团购，一开始的团购模式是C2B的，现在团购模式已经不是起初集采的模式，而是团购平台通过流量优势来反向施加压力给线下商户获得超低折扣。包括像钉钉开始走平台，从2B走到B2B这条路。所以我们要设计产品，我们现在就是在产品上面先考虑好模式，再考虑它的价值定位。

价值定位

外部性：我们产品的价值定位是什么？外部的独特性是什么？如果说我们做了一个跟别人一样的东西，就基本上没有价值了。如果产品与竞争对手非常同质化，那没有办法运营这个产品，没有点，怎么爆破？这是一个外部的独特性分析，是一个市场分析。

内部性：然后一个内部的交集，就是说这个市场是很好，而且也没有人做，其实你做不了，这里也有问题——你的团队不具备这个基因。例如很多团队去抄“分答”，可能一个星期会上来一大堆的“分答”，可是他（抄袭的人）自己做不了，没有资源运营它，这个产品就会有问题。

价值持久性的问题，你现在产品有价值，但是你是不是一年后还可以有价值？你怎么才能让自己一年后仍然保持这个价值？这是产品的两个定位，一个是模式的定位，一个是价值的定位。

产品是服务的一部分，而服务是营销的内容

我自己参与很多的产品设计，现在大概在移动互联网，从2010年到现在，参与的产品设计有几百款，我们会帮着梳理产品脉络。我们说产品就是服务的一部分，包括我们“码易”，我们不是去追求产品有多独特，而是追求你的独特性的价值。产品是服务的一部分，而服务是营销的内容。我们需要让产品在设计之初就自带营销基因，而不仅仅是一堆功能的罗列。

产品定位：你需要的是改变自己的基因

还有一个你的产品定位，讲到互联网+还是+互联网这个话题，很简单的区分。一个企业你做比如说一个线下的工作，例如快消品，或者做一款零食，当他做一个互联网产品的时候，他就会想是叫互联网+，还是+互联网，我们做互联网的人不考虑这个问题。但是在这儿，我想举个例子，其实就是蜘蛛侠和蜘蛛网的关系。你是要自身内部具备这个能力？还是只是挂一个网在那儿捕获你的猎物？这是完全被动和主动的关系。你需要的是改变自己的基因，企业应该发生变化，业务结构、组织资源等发生变化之后，你才是一个互联网的企业。如果只是做一个网站或者一个产品来架起一个线上营销的突破口，那不是互联网公司，那只是你的营销手段。

做共享经济的产品，首先要考虑其必要性

现在是知识盈余的时代，可能会产生像知乎和果壳这样的产品。但很多行业没有分享的前提，没有必要性。这个行业里面，交易成本很低，你非要去共享，非要让它通过你的平台交易，这是就是一厢情愿。

现在共享很火，可以可能会有风投给你投一点钱，但是长远来看是有问题的，因为你在这个行业里面没有解决问题。它要有它的必要性，这个行业确实可以共享，你去做了之后，它的必要性是什么？增值的部分是什么？这个行业里面的链条可能是从A到C，你做了这个平台之后，产业链发生了变化，你加了环节还是减了环节，肯定需要有价值。

产品运维：从哪切入，如何延展

包括我们现在很多的客户产品和我们自己设计的产品。我们就会给他画一个矩阵，你的产品有线上线下的部分，你有平台和服务的部分，这样组成一个矩阵之后，就会形成公司的服务集群，或者是营销集群。

比如说一个航空公司，是纯粹的线下服务公司，把人从A城市运到B城市，收机票钱，就是这么一个服务。假如现在他们是百亿级别规模，他们要想去做到千亿、万亿级的公司，如果仅仅通过垂直提高规模时一个比较缓慢的过程，因为在中国很多航线，包括机场的费用，包括运营，尤其是里面的这些人员的资源是非常紧缺的，资深的飞行员就很稀缺。如果通过扩展线上平台或者做线上服务，这就是非常非常大的转型问题。这是涉及到一个很强运营资源整合和调配能力，这种升维过程需要自上而下的决心和通盘策划，同时还需要考虑在其他象限里面的竞争对手如何应对或者合作。

最后说一下聚焦，大家也可以想，做一个产品，当你手里有资源的时候和没有资源的时候，设计起来完全不一样。比如果壳，我相信果壳里面子项目会非常非常多，因为它有自己的流量资源就会有更多的欲望，有了欲望就会尝试很多不同细分人群的解决方案，但最终是不是适合自己的矩阵还需要验证。就像当年乔布斯回到苹果之后，他在墙上画了一个矩阵，只做这4款产品，其他全不做，我们今天看到的台式，还有笔记本，包括后面做的移动产品。其实每个公司也需要去做梳理。你是从哪切入，如何去延展，这是公司产品战略。

流量产品还是现金流产品？要打组合拳！

在产品里面又涉及到一个问题，需要设计流量产品和现金流产品。如果你的产品只是流量产品，最终在中国是很难变现的。很多公司都跟我谈，可能每天PV非常高，就是不知道怎么挣钱。一开始他的产品就已经奠定了他挣不了大钱，所以他最终可能只能卖广告，这是最简单的流量变现模式。

有些公司只想做现金流产品，最后可能就只沦为一个生意，不能规模化的业务。

在产品的设计里面是一个组合拳，你要有流量产品，同时也要有现金流产品。比如打开一个APP，里面应该是有吸引你打开的拉新的手段，比如沃尔玛的手段就是天天低价，每天会有很多老头老太太去捡便宜，或者下班的时候，有一些面包牛奶会非常低的价格。大家去了不只会买这一件东西，还会买别的。同时沃尔玛还有非常多高毛利的产品，就是让它赚钱的产品。所以说不管是软件、硬件还是服务型产品设计，最终都是要打组合拳。

很多人为什么花钱拉新？他拉新是亏本，最终在现金流产品付费时候，只要复购率高，就会把前期成本摊平。一开始你花掉了钱，你要想在未来把它赚回来，如果没有这个产品在这儿兜住，只是玩流量产品，所以很多人都是纯烧钱的模式。这是一个漏斗，就是我们从拉新到留存，到付费是一个产品漏斗，同时在产品机制设计上要有留存，最终要让他去反复购买，这样就形成了一个非常良性的产品循环。有投资人的钱，让这个循环的频率会更快，或者他的量会更大，但是不妨碍产品自身健康。

追求利润还是规模？是由阶段决定的！

包括还有一个话题就是规模和利润问题。每个企业所处的行业和自己的发展阶段都不一样，有的是追求利润，要挣钱，因为资本寒冬了，需要正向现金流；有些人在想，应该把规模做起来，投资人可能会看，或者现在市场里面有很多竞争对手，我需要把自己规模做到前三，我才可以拿到新的投资，或者是更多的眼球。

规模这个话题里面就涉及到一个问题，这是不是可以规模化的服务或者产品，同时流量的边际成本是不是会递减，这个是在成本上的一个核算。如果说一个产品或服务边际成本不能下降，或者说下降的很小，就基本上属于要累死的节奏。在每个阶段追求的产品和利润规模，是由多个因素决定的。

产品目标人群细分做的不好的话还是控制欲望的问题。很多创始人总是希望讨好所有的潜在目标用户。第一你的细分用户画像画得是否准确，要做访谈。细分完之后，是不是要讨好所有细分人群，这也是一个问题。我们现在建议是一定要满足更加精准的人群，符合产品扩散的规律，需要去讨好的是早期的这些用户，一些专家或者意见领袖，他会对你的产品迭代会非常好的反馈和导流效果。

核心利益和产品需要的核心竞争力要相吻合

我们2012年做百米打车这个产品，事后反思复盘就是自己的核心竞争力是和产品需要的核心竞争力不匹配，这是为什么花了几千万没有做成的原因。大家觉得做一个打车产品核心竞争力是什么？产品？资源？

其实这个产品运营的核心竞争力是融资，为什么？因为中国的打车市场，它的每一单价格是由物价局定的，每次服务流程是A点到B点，下车之后，你支付的是固定的价格，比如说10块钱，多一分都收不了，这个市场你没有定价权，当你没有定价权也就没有收入。长期没有收入的产品，至少在早期充分竞争的阶段需要大量的现金流来支撑流量推广，那就只能通过融资。这也就是为什么嘀嘀打车需要不停融资的原因。

做产品，先拿定主意！

稀缺的现状永远存在。每个公司都是这样，包括百度、阿里这些公司。如果只是就是手里这点人和钱去做事，你是永远做不起来的。拿主意是主动的，基于你对市场的判断、产品的判断之后，你要去找资源。 一个是兜里有10块钱，我去吃什么？一个是我想中午吃大餐怎么办？这是不同的思维路径。

团队建设就是创始团队能力的拷贝和粘贴

创始团队的某一个能力，需要把它复制出去，就会形成一个团队，整个团队建设就是干这一件事情。如果你既能谈客户，还能做产品，还能开发，有人过来还可以接待，你的沟通能力很好，可是你的团队如果跟不上，你每天就会被累死。你要做的事情，就是把你的能力拿出来复制到某一个人身上，因为他具备这个能力就够了，他就可以帮你分担这一件事。

中国的 To B 市场

不要盲目拷贝他国

因为我们这个产品是做B2B2C的，所以我更多分享一些中国的2B市场的一些认识，这是我这几年的一些实践。第一，中国的2B市场和美国的2B市场不要比。国外的2B市场非常健康，付费习惯、合作、竞争的一些意识都很健康，这些在中国是完全没有规矩的。包括我们中国市场和国外市场的文化、政策等差异，各种的不一样，所以我觉得首先是中国的2B市场不要盲目拷贝他国经验。

决策链很长

技术驱动是一个很重要的因素。比如VR出现的时候，你觉得这个很好，可以用在旅游、购物、买东西，这是一个技术驱动，打开了市场窗口。其实市场窗口的反应是非常慢的，很多人认为今天有一个新技术，明天就可以开发，其实不是这样的，有些市场反应非常迟钝。一个企业背后有很多人，决策链非常长，你认为老大点头了以后，就认为这个事一定能做下去？其实不一定，会非常复杂。不像2C产品那么简单，只要对你有用，你就可以用。

情怀和良币选哪个都不如选择一个好的路径

通常情况下市场是劣币驱逐良币的，当我们认为自己被市场驱逐的时候，就要思考，我们的情怀和良币的关系是什么？为什么被他们驱逐？这是一个挺残酷的问题。我们觉得想做一个好的企业，其实每个企业都想做成一个好的企业，但是你的情怀有时候太重了，你可能认为自己是良币，其实是错误的判断，说明你在市场上没有竞争力。你在整个竞争过程中，你没有抓住核心的要素，被别人给干掉了。更多考虑市场到底怎么去做？你的独特价值是什么？你如何高效率运营？总结一句话就是路径。做事情，目标大家都看得见，路径有很多。很多公司都是死在路上，就是因为路径选错了。

做ToＢ市场要帮助客户开源

帮助企业有三点，开源、节流、提效。如果想进入一个2B的市场，开源是最便利的，你只要帮企业挣了钱，你就可以挣钱。如果你想帮企业省钱，这个事情在今天是非常难做的，因为很多企业都已经很会省钱，你希望给它一套系统或者软件，可以帮它更省钱，这肯定一个非常难的事。毛巾已经很干了，你还要帮它拧一把，希望挤出一滴水，不是那么好做。

互联网产业化是一个非常大的趋势。现在云化是已经非常快速的进入很多行业，整个包括教育行业、B2B、汽车、物联网等都是在快速提升行业效率。还有移动化，很多大企业就是解决营销便利性的问题，因为它场景化把很多流量可以导入并引入更多有效数据。

移动端+云的架构就打破了过去市场格局，导致了有一个必然结果就是量化，企业有大量的数据留存，包括物联网起来有很多创业企业留存大量的数据在后台、在云端。这些数据和人之间会产生智能化的需求。如果在开源的方向做这方面工作，是非常有成果的尝试。这也是未来中国10年互联网产业化，和有钱的行业结合的时候，产生最大的趋势。我们也在做这方面的尝试。

我们码易是这么一个产品，为企业去做服务，一边是企业服务，一边是程序员社群服务。现在大概平台有几万个程序员，团队是有几百家团队，也都是认证的团队。我们去撮合这些优质的供货商和优质的企业，让他们去产生价值。

包括我们希望企业使用软件产品服务和数据服务，像水电煤气一样，可以随时使用，简单放心的去使用。包括我们技术孵化的业务，会汇集大量的优质服务提供商围绕码易为企业提供服务。

 

作者：吴学军，北京智网易联科技有限公司CEO、创始人，百米打车副总裁、联合创始人，清华大学工商管理硕士、计算机专业硕士，创业群英荟荟员。个人微信：wuxj20

来源：微信公众号“清华经管创业者加速器”（ID:X-elerator）

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