科技猎产品经理思维转变的3个阶段
学习的过程也是不断成长的过程，这之中，除了必备产品知识和技能得到提高以外，我认为最重要的是产品思维的3个转变。今天想从3个阶段经验教训和同行交流学习。
我是一个司龄3年的产品经理，毕业后就一头扎入产品经理的不归路上，跌跌撞撞，却越走越远。
回想起刚毕业的我，完全是一枚实习经历为0产品小白！自从业的那一天，我就开启了努力向产品大牛靠近的朝圣之路，虽无法望其项背，但也逐渐在学习过程中咂摸到一些做产品的思路和感悟。
阶段一：追求功能打磨
毕业刚入司，为了尽快适应产品经理角色，我开始负责一些小型产品，紧张怕出错就是我每日状态。
当时在做一款网盘类产品，我同时承担业务需求角色和产品经理的角色。为了使产品基于文档的功能更强大，在整理业务需求的时候，我纳入了前期调研的所有功能点并要求项目组全部实现。
结果产品开发进度因为功能点太多整体延迟1个多月，且部分重要功能点因无足够时间测试而导致上线后仍有缺陷，然而花了很久事件做的非重要功能点实际使用率又很低。
这个阶段的经验教训是：分析产品核心目标，抓大放小，给产品做减法。
如实在无法决定砍掉哪些功能，参考迭代优化法，将功能按优先级分成三步骤：
- 第一步实现最痛点功能（判断痛点可以按产品核心目标，比如网盘类最重要的是文档的上传下载共享功能）；
- 第二步实现爽点功能（例如在网盘上可自行创建工作团队，团队成员均可在线维护文档）；
- 第三步实现增值功能（锦上添花的功能，没有这些功能也完全不影响产品使用，比如定时同步文件）。
阶段二：追求体验极致
随着入司年龄增长，手里的项目也比原来多了。在注重功能实现的前提下，开始逐渐认识到用户体验的问题。
尽管在产品设计之初，我也尽可能的考虑UI界面、交互、功能边界等可能给用户带来疑问的地方，但由于前期需求分析和经验不足问题，很多细节都没有考虑到，导致产品上线后依旧问题百出，用户因体验差转而使用其他同质类产品。
这个阶段的经验教训是：模拟不同用户场景，预演产品的边界，保证产品友好度。
预演的过程中可关注的要素有：UI界面、交互习惯、即时反馈。
- UI界面 ：现在的互联网产品已经培养出一批成熟的用户习惯，用户看到1个icon后第一反应这个icon应该代表的意思，就是用户的使用习惯。切勿在设计UI界面时为了创新而创新，保留现有用户使用习惯的基础上，可以使用户学习成本最低；
- 交互习惯 ：当用户点击某个功能的时候，心里会有个预期，符合用户心里预期的交互，就会让用户有“掌控感”、“爽感”、“安全感”。仍旧以网盘类产品为例，当用户未选中任何文件的时候，此时功能按钮面板中不应该出现“删除”按钮。如果此时出现“删除”按钮，用户会感到疑惑和不可控感“是不是点击删除，就会把全部文档都删除掉？”尽可能不让用户感到困惑；
- 即时反馈 ：当产品因网络、服务或用户不当操作需用户等待或取消操作时，第一时间反馈用户。“error 404”等此类的错误提示一定要杜绝，错误或提示类的信息要讲人话，让用户第一时间知道发生了什么问题，得到及时的提醒和反馈，保证用户的“掌控感”和“安全感”
阶段三：寻求价值最大化
当产品做到第3个年头的时候，突然发现自己不会做产品了。
因为工作内容和角色定位的转变，原来负责具体产品那种单打独斗的时期已经过去了，现在除了考虑自身产品规划的同时，需要考虑多产品之间的合作共赢模式。
单独做一个产品的时候，我们往往更注重它自身的功能、用户体验及自身价值。当从顶层设计者视角来审视未来产品整体规划的时候，产品未来定位及价值、与第三方的合作模式变得尤为重要。
还是以网盘为例，我们在网盘产品发展到一定阶段后尝试突破网盘的自身限制，加入社交化元素，如增加文档评论和团队成员动态的功能。
实际运行一段时间后，发现此功能的使用情况寥寥无几，经过后续产品和运营分析，将此功能下线但转而与社交类APP合作用户分享文档的场景。既有效为网盘类产品增加用户转化，又补救了社交类APP文档管理功能弱势，一举两得。
这个阶段的经验教训是： 清晰界定自身定位和价值，与第三方形成双赢工作模式。
产品本身的定位一定要清晰。增值功能不能替代核心功能，例如网盘类产品如果一定要去做社交，事倍功半，也失去了网盘产品的意义。
第三方共赢模式是衡量产品是否可以跨越自身局限，发挥更大价值的依据。
例如网盘不适合做社交，但社交场合可能涉及到文件传输储存，网盘则可承担底层文档传输工作，不同用户在社交平台发同一文档，只需传输链接即可，无需实体文件来回传输。
这对社交类产品来说减少了资源占和性能消耗，对网盘来说，增加一个高粘性用户场景。
最后
产品思维如同产品一样，会在实践中不断打磨，不断优化迭代，好事多磨，好产品也如此，希望每个产品经理都能在做产品的过程中发现乐趣，获得成长。
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