创业失败教训：如何把老板的幻想平稳落地（下）

接下来的两个变量我稍微谈的深一点，理解起来相对比较难，大家如有不懂或反对建议欢迎拍砖，重要观点用加粗字体描述。

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三 钱

1. 不能让融资的成功冲昏了头脑

大部分人都是在为了钱东跑西奔，为了钱在混社会，还与不还先放在一边。如今创团队的钱有很多的来源，别人投资，自己出钱，先自己出钱在找投资，投资人撤走自己在拿钱，也就这几种情况。具体什么样跟每个团队性质息息相关，你的预算有多少，能花多久能养活多少人要提前计划，不能赶着来；过一天算一天，算到最后钱永远不够花；都想用10块钱干100块钱的事情，结果确干了7块钱的价值；有大智慧大志向没有错，要结合资深实力预测自己团队的弹力有多大，不要用力过猛把弹力筋拉断。

很多创业团队拿到了一笔钱，沉浸在成功的自喜中。之前朋友或者同事都很羡慕，见面聚一聚就胡吃海喝，大手大脚的花钱；因为舍得花，我们有很多钱，对钱有着主动性。记住一句话： 对于团队的钱你永远没有主动性，你有多少的主关能动性就有多少被动结果！ 前期用高薪水高福利挖一些别的公司自认为大神的牛人来自己的团队，一切无所谓的样子做项目。

2. 对钱的过于豪放或过于拘谨都会影响团队健康发展。钱用在刀刃上，要让员工知道节约开资的目的是为了什么，人心不散项目必成，人心不合项目必散

还有一种情况是团队的合伙人算计花每一分钱，恨不得把一分钱分成两份去花，给员工的感觉就是这个老板太抠门，对员工特别苛刻，员工心理就会有很大的落差。其实这两种都是极端的行为，没有谁对谁错；但是一定要知道创业做项目过程中哪些关键的地方需要花钱，预算是多少，哪些时候要节约苛刻一些。在我们对员工苛刻的时候一定要告诉大家，让大家心理知道对我们苛刻是为了更好的明天；做为一个心智成熟的员工就会理解，也会为了这个项目奋斗。

一个创业团队如今想融资越来越不易了，最早的时候是有人想干就能有人投资，后来是一个团队，再后来是有项目，再后来项目要有用户数据，直到现在是要有现金流。如今有了现金流也很难拿到第一桶佣金了，是因为之前的创业团队死掉的太多了吗？让资本害怕投资做这件事了，越来越谨慎，越来越有苛刻的条件了

3.几乎所有创业团队用天使轮的钱试错，避免犯错就要听取过来人的建议，不能任性。

创业中期很多时候需要拿第二笔钱，无论自己账户有钱还是没钱，都要有笔现金放在那以备不时之需，心理有底做大事情。

很多团队第一笔钱都是试错，甚至第二笔第三笔都是在试错，也有很多团队拿不到第三笔钱了就开始猛减开销，在这个阶段很大程度上遇到变现的问题：有了一定用户，有了留存，有了在线人数怎么样能把这些用户很好的转化？很多产品走向了电商，也有很多产品开始加入广告，也有线上线下一体化，相互支持相互赚钱等等。我们要想到新的创新方法变现，利用人的各种痛点做文章。比如衣食住行的必要生存条件，或者是奸懒馋滑坏的惰性，再比如是嗔痴色贪的上瘾性，挖掘用户的隐藏的痛点，进行转化可能维持用户付费更加持久，更加有深度，前提要铺垫好，怎么铺垫针对不同的产品需要做好自己项目的规划。 把用户自然的转化而不是生硬的逼这用户去干一件事 ，不要以为你有了几千万的下载量就可以胡作非为，任性的强制用户去做一些事情，到最后还是把自己几年来基业毁于一旦！创业就像在游戏闯关一样，坎坷中生存，后面还有深坑大砍要通过，九九八十一难后才能取得真经。

4.每一层次大的变革资源投入和产出是否是一样的比例，是不是很次解决问题难度加深，解决方法也更加困难，解决的问题和解决方法比例没变，要想把问题解决好就要加大解决问题方法力度

在这个时候还有不能不说用钱的地方，也是开销比较大的地方，就是人员的工资。

一个创业公司20人，平均每个人1.2万，一个月30万开销，一年就400万，天使轮的钱就这样没了。创业团队从0做起一年内有所成就的团队太少了（我指的是真正的实力，不是吹出来的辉煌）。开始融资人员扩展到40人，一年时间1000万也没了。

花了一千来万得到的半成品，理想远大，有着宏伟的蓝图，产品中的bug随处可见，数据也不是很理想，各种死循环不能解决的问题，想解决需要在去融钱。就这样一直循环下去，大的循环中有小的循环；在每个阶段的结果虽然都有大不同，但是在投入的资源和支出的效果计算比例，相比之下几乎是一样。

举个例子：最初的时候如果支出100元钱得到30分的结果，就是10:3。第二次如果投入1000元钱获得350分的结果，比例就是10：3.5，这些道理大家都明白，在第一个阶段总结的错误经验在第二阶段会演变或延伸，而我们这个时候要做的就是你的团队致命问题找到决解方案二次方。

5.对于钱的主观被动找到在一段时间的平衡点。

不得不说的裁员节约成本这个情况，都是无奈之举。留着青山在不怕没柴烧，现在不一样的了，你是卖了半个山给人家，想取暖烧火得花钱把山买回来。

对于钱的利用主动和被动始终存在，一定要在一个时间内把控好中间的平衡点。 很多团队都认为，钱是我们几个创始人辛辛苦苦四处奔波才拿到的，这些钱就是我们的，我们时时刻刻都要主动权，凭什么受别人控制？凭什么我说的不算？当你没有把控好平衡点，就是说的不算，你就受其它因素控制。绝对是你避免不了的，不要认为裁员或节约开资就受到了控制，其实让领导们对团队更加失去主控权！

四.员工

1.公司培养人才不能单纯去看表面做了什么，一定要从内心挖掘，把控好力度，不然你就用自己的项目给别的公司培养了优秀人才。

早些年，有句广告词叫，“21世纪什么最值钱，人才最值钱”这句话说的没错。人才怎么定义，个人认为要有良好的技能和做事情成熟的心态。更高端的人才是在原来基础上加一个有聪明的脑袋，聪明的脑袋可不是人人都具备的。一个团队里，要有几个人才在重要的位置才能研发产品能顺畅一点。

如今研发产品都要节约成本，很多团队找一些初级或者中初级的技术人员，来研发高技术的工作，有两种情况：技能低的人不愿意主动去研究，团队协作不顺，责任后果相互推让。第二种是努力研发，翻书请教，专研刻苦，在学习中成长，虽然出现了很多bug，但是到最后应该都能攻克了问题，自身的技术能力不断提升，公司主动给予提高薪水，或者本人谋求高就。同时团队用项目培养了别的公司养了杰出人才。

研发中美工、码农、策划们（美工和码农比喻特别贴切）每天苦逼的加班，为了实现一个伟大的愿望，性格变呆，丧失了沟通能力，甚至拚了命，结果也许是美好的；值不值得我不敢说，很多人喜欢这种气氛和工作方式，也许我们在一个错误的观念里来回打转，永远没有跳出这个坑。

2.无论员工还是领导要正确看待自己所做的事情，不能情绪化！也不能隐藏自己的缺点，纸包不住火，最终会玩火自焚

个人认为很多时候我们在一个公司工作，拿着应该拿的薪水，虽然每个公司的福利待遇不一样，造成了你心理的不平衡；但是我们做为员工来讲，一定要做一行爱一行，不要自己在这个公司工作，每天结帮成队的说公司不好，管理有问题，对员工苛刻等等负面情绪，这样做无论对公司对自己还是对身边的人都会有很消极的工作态度。既然不喜欢这个公司可以离开，可以谋求高就，不要每天对待工作就像对待仇人一样。

很多名人都说过类似的话：无论是什么公司，无论什么管理制度，每个团队都有自己的问题，先天不足也好后天营养不良也罢，每个团队都有自己的致命缺陷。做为领导创始人要做到敢于面对自身不足，不要埋藏；埋藏的越深问题就越大，承认自己哪些地方欠缺就要弥补，纸永远包不住火，越包火就越大早晚被大火点烧了自己。把纸抛开！露出小火苗！用水浇灭！做为员工或者主管，在一个团队要充分发挥自己的力量，做到尽善尽美，虽然很多时候结果都是差强人意，但是努力过，认真过就没有失败，在奋斗的年龄不要选择了安逸。

上面说了两个情况：员工的努力工作和消极工作，不管以什么状态上班都要对自己的东西负责，责任心是必须要有的心态

3.员工和领导们都要心胸开阔，一旦有一方变得狭隘就是影响到周边的人！领导对员工有意见的同时，员工也对领导有相同的想法，绝对不能天真认为这是单向存在！

伯乐不好当，千里马也很难寻。有的公司想内部培养个万里驹，很多时候培养到最后都会让大家失望，原因是你要看他的上一代有没有这个基因吧？无论贫穷还是富贵，要看周围思想熏陶是否有大将之风，如果每天生活在井底，面对鸡毛蒜皮的小事，无论你给他吃什么山珍海味都胖不起来，也长不出翅膀，走路的方式还是跳来跳去。或许你选择了一匹黑马，长发飘飘，奔跑起来很帅气，也能一口气跑很远，如果也生活在手掌那么大的天底下，任性的时候，打起滚来肯定会要了主人的命。

这个社会，也有那么几个员工能力一般，但是对老板死心塌地的忠诚，老板也不管其它因素给予大任务、大项目去做，无论结果是什么样子，只在乎这个人的心态。也有那么几个员工是冲着老板的人品和做事态度留守在公司，勤勤恳恳的工作，即使公司有很多问题，其它公司给予更好的薪水也愿意放弃所有心甘情愿留在这。这两种情况是非常可贵的，无论是哪一方都要好好的真心，如果有一天因为什么事情造成了误会也要听取解释，不能自己主观的下定论，有了这种感情一旦有怀疑是痛心的伤害，有多大的好感就有多大的痛感。

4.团队合作无论是哪种情况，员工的内心问题要解决好，有没有能力和想不想做结果是完全不同。创业团队人心为主管理制度为辅。

做为团队人员无论是哪个工种，水平有高有低，这个正常，毕竟我们受的教育不一样，做的事情不一样，想要的结果肯定不一样。

员工能力的高低就好比这个木桶片，大家要组合在一起相互合作去完成一件事情，通常情况下结果就像图（1）而老板们有时候会因材施教就会选择另一种形式 图（2）

5.很多人问过我，为什么努力看书学习在工作中还是没什么改善？因为你个人的能力提高不能提高团队，你上级和下属没有进度，个人能力的提升很难有变化！还有种情况，就是质和量的关系。

左派和右派相互的建议只能是参考建议，绝对不能是主导思路，

对于这两点，实在是一个大范围，想通过几篇文字能把关系讲明白不太容易，每个团队针对自己的情况自行化解，就好像我给了你一个商场超市，想要什么自己在里面挑，你想要买这里没有可以像楼主“订货”。

变量

钱、时间、产品、人员技术变量关系；

正确评估自己团队力量，不然就会让自己能选择的路越来越少，越来越被动。

一个创业团队在这个四个变量中相互紧扣，相互支撑，相互制约，当我们设定其中的一项或者两项为固定不变的情况下，有其它两个作为变量做事情也不难。当我们设置中间三个为固定不变，有一项是变化的，事情也可以做。但是把四个变量都设置为固定量，只要是合理就无所谓，大家也都能做到。但是这个“合理”在创业团队中几乎是不可能，一旦拖延或者超出原计划的设置就会让规则成了摆设，没有了实际意义。

举例子：我们在做项目的时候如果根据外在条件不能改变的情况下要一个月的时间内作出10个功能，面向市场，我们可以评估自己的实力，如果不能完成可以花钱找些有实力的工程师来实现，如果人员固定不能有变化，自己团队人员水平一般，那么就要往死里加班，出来的东西也是各种问题bug。如果产品功能为主要前提，其它三个变量都可变化，那么就可以放肆的做项目，时间加长，花销巨大，做出来的东西跟投入的成本完全比例失衡。所以把控这四项变量的程度也是个学问，也是在试错中找到适合自己团队的做法的同时要有见招拆招的能力。

 

作者：john，微信公众号：gh_72379020ae2a

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