SaaS创业的6个“风险”

人人都是产品经理 • 3年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

编辑导语：各行各业都有创业的风险，虽然SaaS行业由来已久，但是中国的SaaS行业其实起步是比较晚的，因此目前还处于快速增长阶段。本文作者总结了SaaS创业的6个“风险”，今天分享给大家。

SaaS创业的6个“风险”

最近分别和几位优秀的SaaS创业者喝茶，和他们聊聊创业的心得，我也获益良多。

虽然我本质上只是个产品经理，但是产品是SaaS公司最核心的竞争力，作为产品经理，必须学会像创业者一样思考。只有这样，我们才能真正获得参与制定产品策略、甚至产品战略的权力。

这几天，我根据和创业者们的交流内容，结合了自己的经历，思考梳理了6个SaaS创业可能存在的“风险”，分享给大家。

SaaS创业——在数字化转型的大背景下——无疑是一个巨大的机会，但同时也蕴藏着诸多风险。

就好像Salesforce市值超越SAP，而明道、纷享销客却在钉钉的阴影下被迫转型（当然他们的转型都非常成功），SaaS创业有着巨大的不确定性。很多时候，我们并不能轻易去预测一次创业的失败，这既是受限于我们的信息和视野，也是因为创业是一个不断试错和调整的过程。

同时，创业成功的核心因素不是“少犯错”，而是“我们通过创新突破了原有模式，带来了新的增量价值”。但是，尝试去分析SaaS创业可能存在的风险，不断反思自己的决策，可以降低试错的成本，提高企业的存活概率。

接下来，我们一起看看SaaS创业可能存在的6个风险：

01 创业者的执念

SaaS创业者也是普通人，只是他们选择了不一样的目标和生活方式。比如，很多创业者虽然拿到了上千万的融资，但出差也是住300块的快捷酒店。

创业者往往有着远大的目标，他们梦想改变世界、造福社会，成为伟大的企业家。但有时候，这种愿望太过迫切，可能就会忽略了重要的一点：B端创业往往并不是去创造需求，而是解决企业已经存在的巨大痛点。

比如，外勤人员管理一直是很多企业销售管理的痛点。而移动互联网则提供了一个全新、更高效的外勤管理方案，在这个方向上的SaaS创业就容易获得成功；

反之，财务核算领域已经有了很多成熟的软件，功能也可以满足财务人员日常需求，如果我们只是简单的认为通过“体验更好、价格更便宜”的SaaS产品，就可以替换掉客户成熟的财务软件，那么可能就过于乐观了。

在这种情况下，我建议创始人可以反问自己：如果让客户用20个字描述一下，使用了这款SaaS产品后，所带来的巨大价值，他会怎么描述？如果这个描述都不能打动创始人自己，那么就需要好好思考一下产品的定位了。

我一直认为，好产品的基本逻辑一定是很简单的。比如外勤销售管理产品，就是“扔掉手工订单”。SaaS创业也一样。

02 大客户的要求

我曾经负责过一款面向中小企业的SaaS产品，每次当有大客户提出需求时（客户销售体量大约是一般客户的10倍），我都会非常重视。因为一个大客户购买的账户数可能是小客户的数倍，而对应的获客成本、服务成本则不会成倍的增长。

但是，如果我们为了拿下订单，而不假思索地去满足大客户的功能要求，就可能把产品设计得很复杂，增加现有客户的使用成本。

更可怕的是，我们可能设计出只有这个客户使用的“特定功能”，这样的功能，即便只是从ROI的角度来核算，也往往是得不偿失的。而不要说可能给产品的迭代带来沉重的负担。

当然，也并不是说要拒绝大客户的需求。而是说，当我们面对“有了这个功能就签单”的压力时，我们需要反问自己：这个需求的本质是什么？它是我们目标客群的普遍需求吗？我们目前的能力可以把它标准化吗？很多时候，并不是需求不对，而是我们的资源还不够充足，或者我们还缺乏满足个性化需求的能力。

对于某些面向中小型客户的SaaS企业来说，大客户的个性化需求也可能是一个机会：通过一个独立的版本来满足大客户市场的需求，是SaaS企业发掘“第二增长曲线”的重要途径之一。

03 完整解决方案

在获取到第一批种子客户后，根据现有客户的需求进行功能迭代，是SaaS从1到100的主要增长方向。

但是，在SaaS早期，并不能够简单根据“提出需求的客户数量”来判断是否应该满足需求。除了功能和目标客户群体的匹配度，我们还需要考虑该功能对产品核心竞争力的贡献程度、客户付费意愿和所需资源等因素。

比如，一个移动订单管理SaaS的早期，是否应该投入资源建设财务核算系统呢？如果你和客户的财务负责人沟通一下，相信他会强烈表达“希望有这个功能”的愿望。

但是，移动订单管理SaaS的核心竞争力，其实是在移动端高效的管理商品、客户、订单和收款等业务，而财务核算功能则对巩固这一竞争力没有太大帮助。

同时，财务核算系统其实是一个高度成熟和稳定的领域，替换客户现有的财务核算系统并不能带来明显的“增量价值”，反而需要投入大量的资源。因此，在移动订单管理SaaS的早期，把宝贵资源投入到这种非核心竞争力的业务领域，其实并不合算。

当然，考虑到业务管理和财务核算是两个紧密衔接的流程，业务范围延展也是SaaS公司增长的重要途径，因此当移动订单管理SaaS已经进入相对成熟的阶段，与各大财务核算系统打通，甚至逐步实现财务核算系统的功能，也许是不错的选择。

04 优秀的销售

开玩笑的说，对于创业者而言，最糟糕的事情并不是产品定位错误。而是产品定位错误的同时，拥有太强大的销售能力。因为它会误导创业者，让团队在错误的方向上越走越远。

SaaS创业尤其忌讳这种情况。因为SaaS属于租用制，第一年的收入往往无法覆盖获客成本。而一旦优秀的销售人员把不合格的产品销售给客户，那么第二年续约的概率是很低的。因此到了第二年，SaaS公司的现金流就会出现巨大的压力。

一位优秀的创业者给我说，在他创业的第一年，公司甚至是没有销售的；另一位成功的创业者则说，他们公司更多依靠口碑而不是销售人员去推动产品销售。

毫无疑问，对于一家已经完成“产品/市场匹配”的SaaS公司而言，通过销售进行规模化扩张是必经之路，但是在这之前，创业者应该小心的排除掉干扰因素，确保产品存在巨大的市场需求和竞争力。

05 资本的愿望

“创业者永远是逃亡者,一场没有终点的逃亡。资本要你增长,增长速度,超预期的增长速度。”

这是罗振宇在2016年跨年演讲的内容。创业者离不开资本，资本就像营养剂，帮助创业者把一颗创业的种子，培养成撑天大树。但是，资本又像兴奋剂，可能导致小树不健康的生长。

一位CEO给我说，几年前公司的投资人经常劝他学习C端的打法，比如通过免费模式占领市场，并经常以某某公司为例，说“别人的公司”发展得多好。但是从去年开始，投资人就不再提这些建议了，因为这些“别人的公司”都关门了，而这位CEO的公司则开始盈利。

我也见过本来只有几百人的互联网公司，因为拿到巨额融资，疯狂扩充到几千人。但是，组织规模的急速扩张并没有带来销售规模的同步增长。不久，这家公司就开始裁员自救。

其实，并不是创业者不懂良性发展。任何人，在巨大的压力面前，动作都可能变形。因此，选好资本，能一路走下去的，才是真的创业伙伴。

06 巨头赛道

所谓巨头赛道，就是巨头有兴趣亲自来做的赛道。在SaaS领域，这样的赛道一般是标准化、跨行业或有着海量用户的产品。

我犹豫过要不要把这一点列出来。因为就像某位投资人所说：如果你要做一件大事，“巨头是躲不开的”。但是，在中国SaaS的历史上，确实发生过整个赛道被巨头血洗的事件。

2015年1月，阿里巴巴发布免费版办公协同软件：钉钉1.0。随后，钉钉与办公协同领域的SaaS厂商纷享销客展开广告大战。

2016年7年，纷享销客停止与钉钉对抗，同时裁员超过1000人，占整个公司人员的一半左右。无独有偶，同样是办公协同SaaS的今目标，成立于2005年，2014年就获得了来自老虎环球基金的千万美金融资。而在2015年之后，就很少再听到它的新闻。

其实，打败巨头并非不可能，阿里巴巴和京东在中国如日中天，拼多多仍然异军突起；Facebook作为世界上最强大的社交网络，但是他仍然需要花巨资收购Instagram 和 WhatsApp。即便如此，它现在也面临来自TikTok的威胁。后者不管是在年轻用户方面还是在用户时长方面，都在抢夺Facebook的市场份额。

但是，不管是拼多多还是TikTok，他们都找到了巨头所忽略的市场或需求，并且快速建立起了自己的网络效应，形成了护城河。而在SaaS领域，如果没有形成网络效应，也没有通过数据等方式提高客户的迁移成本，仅仅凭着优秀的产品，并不足以阻挡巨头的脚步。

当然，选择了巨头赛道，并不一定会被巨头吃掉。大公司是典型的KPI文化，没有创业者那样的初心，如果拼资源拼执行力，创业者当然不是大公司的对手。但是，如果拼创新，创业者则有更大的胜算。

但是，选择了巨头赛道的创业者，确实应该时常问问自己：如果巨头来了，我的核心竞争力是什么？

对于大多数SaaS创业公司来说，产品是决定生死的第一要素。要做好SaaS产品，需要考虑的远不止如何设计产品，也包括如何找到客户核心痛点、如何构建起核心竞争力，如何扩大规模和盈利，以及如何挖掘出“第二增长曲线”。像创业者一样思考，是产品经理的使命，也是产品经理的未来。