产品经理如何把设计思维运用到工作中

编辑导语：设计思维是创新式的持续迭代解决问题的过程。如果能把设计思维运用到工作中，对于产品经理来说帮助是很大的。本篇文章里，作者分析了产品经理如何把设计思维运用到工作中，一起来看看吧。

一、 什么是设计思维（Design thinking）

1. 一种解决问题的方式

设计思维是创新式的持续迭代解决问题的过程。在设计思维的过程中，我们寻求理解用户、提出假设、重新定义问题、深挖最根本的解决方案。

设计思维要求我们深度理解用户需求，并最终设计出符合用户预期的产品或服务；也要求我们洞察用户，并对目标用户产生同理心；同时也要求我们在采访环节中，提出质疑或假设，探索问题本身的意义。

通过以用户为中心的方式重新构建问题，在头脑风暴中创造许多想法，最终将这些想法实践到原型设计和测试中。

虽然设计思维表面上是为了理解和塑造顾客的体验，但它也深刻地重塑了创新者自身的体验。

例如，沉浸式的用户研究有助于他们将自己的观点放在一边，并认识到用户尚未表达的需求。

精心策划的对话有助于团队在不同想法的基础上发展，而不仅仅是在出现分歧时进行协商妥协。新解决方案的测试减少了所有利益相关者对变化的担心。

设计思维绕过人们的偏见(例如，根植于现状)或依附于特定行为规范(这就是我们在这里做事情的方式)的微妙方式，这些行为规范一次又一次地阻碍想象力的锻炼。

有组织的流程让人们按部就班，并抑制了人们花费过多时间探索问题或不耐烦地跳过进度的倾向。

大多数人都害怕犯错，所以他们更注重防止犯错，而不是抓住机会。

当选择有失败的风险时，他们选择不作为而不是行动。但没有行动就没有创新，因此心理安全感至关重要。

设计思维的物理支柱和高度格式化的工具提供了这种安全感，帮助潜在的创新者通过发现客户需求、产生想法和测试想法更有把握地前进。

2. 非线性的设计思维过程

我们可能已经概述了一个线性的设计思维过程，在这个过程中，用户测试时，一个阶段会通向下一个阶段，并得出一个合乎逻辑的结论。

然而，在实践中，该过程以更灵活和非线性的方式进行。

例如，设计团队内的不同团队可能同时进行多个阶段，或者产品经理可能会在整个项目中收集信息和原型，使他们能够将想法变为现实并可视化问题解决方案。

此外，测试阶段的结果可能会揭示一些关于用户的新的见解，这反过来可能会导致另一个头脑风暴会议（创意构思）或新原型（原型制作）的开发。

需要注意的是，这五个阶段并不总是连续的——它们不必遵循任何特定的顺序，它们通常可以并行发生并反复重复。

因此，阶段应该被理解为有助于项目的不同模式，而不是顺序步骤。

正如您将从上图中注意到的，五阶段模型的主要好处之一是后期获得的知识可以反馈到早期阶段。

信息不断被用于进一步理解问题和解决方案，并重新定义问题。

这创造了一个永恒的循环，在这个循环中，产品经理不断获得新的见解，开发查看产品及其可能用途的新方法，并对用户和他们面临的问题有更深刻的理解。

二、设计思维的五个步骤

1. 同理心（Empathy）

有近似于体验、体谅、体察三者的综合体。

即以用户为中心的设计，透过多元的方式了解用户（包含深度访谈、用户调研、焦点小组、亲身体验、问卷调查等等），协助设计思考者能以用户的角度出发，将自己对问题的假设搁置一旁。

这涉及咨询专家，通过观察、参与和同情人们以了解他们的经历和动机，以及让自己沉浸在物理环境中，以便对所涉及的问题有更深入的个人理解，从而了解有关关注领域的更多信息。

在此阶段需要收集大量信息以供下一阶段使用，并尽可能最好地了解用户、他们的需求以及特定产品开发背后的问题。

2. 需求定义（Define）

是将“同理心”阶段中搜集到的众多信息，经过“架构”、“删去”、“深挖”、“组合”后（可交互使用），对问题重新做更深入的定义，就像探索水平面下的冰山，深入挖掘用户真正的需求，并用简短的一段陈述定义用户的需求。

在定义阶段，你将分析你的观察并综合观察到的信息，以定义你和你的团队到目前为止已经确定的核心问题。

它也将帮助产品团队收集伟大的想法，以建立特性、功能和任何其他元素，使他们能够解决问题，或者至少让用户以最小的难度自己解决问题。

举例来说，与其将问题定义为你的愿望或公司的需要，例如“我们需要将我们在儿童食品市场份额增加 10%”，不如将问题定义为更好的方法是，“儿童需要吃有营养的食物才能茁壮成长、健康成长。”

3. 创意构思（Ideate）

在这个过程中，需要发现尽可能多的解决方案，来解决“需求定义”步骤中所找出的问题。

发现的过程透过三不五要的原则，激发出脑内无限的创意点子，并通过不同的投票标准找出真正适合的解决方案或替代方案。

三不五要：

• 不要打断
• 不要批评
• 不要离题
• 要延续他人想法
• 要画图
• 要多角度
• 数量要多
• 要有主题

构思是“通过草图、原型图制作、头脑风暴、脑力写作法、最糟糕的想法和奔驰法(SCAMPER) 等会议”产生想法和解决方案的过程。

头脑风暴会议通常用于激发自由思考和扩大问题空间。

在构思阶段开始时，获得尽可能多的想法或问题解决方案很重要。

在构思阶段结束时，你应该选择一些其他构思技巧来帮助您调查和测试你的想法，以便你可以找到解决问题或提供规避问题所需的元素的最佳方法。

4. 制作原型（Prototype）

在设计流程之中，采用制作原型的方式呈现一个具象的产品，可以作为团队内部或是与用户沟通的工具，并可通过实操的过程让思考更加明确解决方案。

此外，也可以由简略的草图呈现，进一步不断修整进而达到更完美的效果。

产品团队现在将生产一些廉价的、缩小版本的产品或产品中发现的特定功能，以便他们可以调查前一阶段产生的问题解决方案。

原型可以在团队内部、其他部门或设计团队之外的一小群人中共享和测试。

这是一个实验阶段，目的是为前三个阶段确定的每个问题确定最佳解决方案。

解决方案在原型中实施，并根据用户的体验，逐一进行调查，然后接受、改进和重新检查，或拒绝。

到此阶段结束时，团队将更好地了解产品固有的限制和存在的问题，并更清楚地了解真实用户在与终端交互时的行为、思考和产品感受。

5. 实际测试（Test）

是利用前一个阶段制作出的原型与参与测试的用户进行沟通。

通过情境模拟，使用户可以测试，验证产品是否适用，并从中观察他的使用状况、回应等。

通过他的反应，重新定义需求或是改进我们的解决办法，并更加深入的了解我们的产品及其用户。

产品经理或测试工程师使用原型设计阶段确定的最佳解决方案严格测试整个产品。

测试阶段产生的结果通常用于重新定义一个或多个问题，并告知用户的理解、使用条件、人们的想法 、行为、感受和同情。

三、思考案例

在一次会议上，我遇到了一位企业家和几位经理，他们有很多想法。

他们的直接竞争对手最近发布了一个新应用程序，紧张局势显而易见。

该公司希望在市场上推出一些新产品，以避免被竞争对手抢占先机。

他们准备了一份包含一些要求的文件，对产品应该是什么样子以及它应该花多少钱有一个模糊的概念。

营销总监说“我们必须效仿别人的做法，以更低的价格”。

另一位经理补充道“为了简化用户旅程，我们必须创建一个更实用的系统”。

另一位说道“我们必须改变我们收集信息的方式，简化它并将我们的流程与第三方整合”。

技术经理摇摇头“这样会需要几个月的时间”，他思考将所有这些请求转化为数百小时的代码来实现。

虽然我不能透露所有的项目细节，但我可以透露该产品是通讯软件。

该软件可以管理不同的渠道（电子邮件到SMS、传真到VoIP），它被建立在网络和移动平台上。

该产品最初是在几年前创建的，但其可用性很差。在推出时，竞争对手在用户体验方面遥遥领先。

此外，他们拥有一款出色的移动应用程序，该应用程序在移动应用程序商店中越来越受欢迎。

公司背景是一家传统型公司。它过去曾应用过一些敏捷项目，但对于创建MVP并在市场上对其进行测试的想法还是新的。

更值得注意的是，他们害怕未知。如果新的MVP会对他们的客户群产生不良或不可预测的影响怎么办？缺乏对这种控制局面的信心。

上述会议和随后的会议并没有明确定义要实现的产品究竟是什么。

我们只知道我们必须尽快击中目标。

然而，随着项目的推进和竞争对手开始受到更多的关注，公司的一致观点更加明确。

大多数人同意这样的想法：“我们不能推出一个半成品，我们需要一个从一开始就有效的产品。”

尽管最初有些困惑和恐惧，但这是一个了解了什么可以为他们的用户群带来真正价值，并通过制作精简的轻量级产品可能吸引更多用户的机会。

这促使该公司寻找他们以前从未尝试过的方法，以便按时构建完整的产品，即使它在发布时仅具有基本功能。

我们决定使用设计思维过程并专注于真正为最终用户带来价值的事情，从而通过只为客户提供必要的东西来击败竞争对手。

1. 阶段 1 – 同理心

我们的第一步是确保领导的意见不会凌驾于其他所有人的意见之上。

因此，我们与创始人和管理者一起编制了一份可能参与决策过程的利益相关者名单。

在为期一天的会议中，我们列出了可以直接联系的32个人（包括员工、经理和客户），然后我们还挑选了3500个目标客户（大约是他们回头客的10%）。分别对这两组人群进行远程采访和线上问卷。

我们试图通过纳入性别分布、行业和其他数据点的多样性，尽可能地“规范化”我们的目标客户群。

为了增加额外的复杂性，要采访的目标群体的物理位置都被划分到不同的城市，在某些情况下也被划分到国家。

我们现在有了进行访谈和问卷调查的联系人。

对于第一组用户：进行远程采访，遵循一套事先设定好的问题和一些基本规则：

• 在采访过程中，尝试使用“5个为什么（5Whys）”技巧。
• 尝试了解每个行为背后的主要原因“什么、如何、为什么”。
• 确保受访者使用网络摄像头，并且与摄像头之间有足够的距离，以便至少能部分地包含肢体语言。
• 记录所有采访，以防未来可以追溯。

我们准备采访问题的目的是了解应该增强或消除哪些主要功能，以便我们可以快速构建响应用户需求的新版本。

对于第二组用户：我们以线上问卷的形式准备了一系列问题。问题包含了多项选择题，一些开放式问题，以方便与用户进行更多互动，其中也包括要求用户试用产品的测试版。

为了组织整个信息收集过程，我们使用了远程工具，使团队能够更轻松地收集信息，包括 Skype、Zoom、Google表单和任务看板（我们可以在其中放置所有活动并跟踪其状态）。

访谈的初步结果是令人满意的，因为受访者愿意就系统的缺点和优势提供反馈。

然而，问卷回答效果并不好：在发送的前320封邮件中，仅有5人完成了问卷。

对这个结果感到失望，当一位销售经理向我们提出一个想法时，我们准备尝试新的方法来吸引用户群：“我认为他们不会回复任何电子邮件。但是，如果我们与所有续约到期的人进行沟通，并给他们一点奖励，我相信他们会愿意参与调查问卷。”

这个想法很简单，但很特别。

几个小时后，我们有了一个新的用户列表（约3000），主流和极端之间保持相同的划分。

然而，这些用户将“被迫”与系统交互，因为他们的距离续订期很近。

这一次，他们被要求回答一系列问题，参与测试并作为回报，获得续订折扣。

通过这种方法，在第一次交付时超过70%的用户完成了问卷。

在迭代和更改了一些问题之后，感谢一些愿意不止一次接受采访的用户，我们已经准备好更清楚地定义我们的用户群。

2. 阶段 2 – 定义

我们在这里定义用户角色和用户旅程。

在我们的例子中，我们想定义以下内容：

• 我们理想的客户
• 他们的问题
• 他们的问题的解决方案
• 我们必须解决客户的需求

我们有足够的数据来了解真正的问题是什么。除了在同理心阶段收到的反馈外，它还包含该公司员工强调但从未向管理层指出的要点，以及从未考虑过的优势、劣势和其他问题。

下一步是创建我们的用户画像。在头脑风暴阶段，我们让整个扩展团队都参与了进来。通过远程执行的方式，使用视频会议和软件工具跟踪用户创建用户画像。

对于每个角色，我们确定了他们的个人档案、对待软件技术的方式、社交媒体的使用情况、品牌偏好、他们的需求和想法，并推测了他们的客户旅程。

在此之后，我们选择了常见的（有代表性的）客户角色，并从访谈和调查中获得了一组完整的数据。

在定义阶段，我们试图将问题的一般定义（例如“我们需要一种能够将我们的销售额提高10%的通讯产品”）转换为更具体的解决方案，例如：“成年男性和女性，年龄介于35至45岁之间在办公室工作的人需要接收具有法律效力的通信。”

在项目过程的这个阶段，我们已经完成了围绕用户的头脑风暴会议、假设的解决方案，并对每一个可能的创新保持开放的态度。

记住我们的目标是什么，我们清楚地了解什么对我们的用户有用，以及我们应该在客户旅程中解决哪些需求和担心的问题。

然后我们着手构建“用户故事地图”，这使我们能够对用户的流程进行分类，映射到目标。

对于每个角色，我们定义了一组我们假设他们必须在旅程中完成的活动、故事和任务。

通过这样做，我们可以快速测试我们的想法并了解它是否满足用户的核心需求。

通过这样做，我们就可以比其他竞争对手更快地将其推向市场，因为我们的竞争对手每天都在变得越来越成功，这一点至关重要。

3. 阶段 3 – 构思

我们的团队是采用远程协同办公，所以我们决定在产生创意和审查这些主意时以精益的方式进行。

例如，产品经理和团队的其他成员都认为，为了尽可能快找到解决方案，最好的方法是从纸上画图开始，然后在小组中分享他们画的方案。

只有这样，我们才能在容易在原型中产生最富有创意的设计。

在草图中包含了，我们从用户那里收集的信息，定义的解决方案。

然后方案给到这些用户，并且尽可能与他们一起完成测试过程和产出结果。

4. 阶段 4 – 原型

从同理心阶段开始将近12天后，我们到达了关键时刻，与开发团队会面去检查我们的假设和预估。

经过与开发人员团队的协商和定义，我们权衡了这些故事，并了解到开发的主要工作是后端系统的开发以及与当前存在的原来系统的接口。

除此之外，我们还发现创建前端系统的时间要短得多。

因此，我们决定使用系统中已经存在的组件创建一个前端原型，以节省时间。

我们有几天的时间来准备原型的第一个版本。这个原型必须尽可能地反映产品并保有必要的功能。

4天后，我们准备好了原型的第一个版本。它有“假”数据，用于反映了我们打算创建的软件性能。

尽管缺少一些辅助元素，但该状态下的软件在视觉上代表了计划总内容的占比很大。

为期两周的工作结束时，我们有了可以与实际用户一起尝试和测试的软件。

当用户浏览我们的原型时，我们使用用户体验监控软件来分析热图和用户注意力。

5. 阶段 5 – 测试

在我们的例子中，测试阶段不仅发生在最后，而且是一个不断的获取反馈和迭代循环的过程。

在每个完成的步骤结束时，我们尝试从客户那里获得反馈，然后说服自己进入下一阶段。

一旦原型完成，需要让尽可能多的受众进行测试，并与他们一起检查原型，探索如何才有效地满足他们的需求，了解他们的看法，并了解原型是否实现了他们最初的需求。

测试阶段包括原型演练，用户可以看到新的工作流程并执行操作，团队可以直接观察用户并跟踪他们的反应。

最终，我们使用了一个简单的问卷来收集平台上特定功能的转化率，用户被要求从1到10打分。

测试阶段从整个团队扩展到组织外的一些个人（客户和用户），他们有意向对系统的实施提供反馈。

最终，这项测试结果是令人满意的。

该公司的利益相关者不仅能够看到原型，还能第一时间试用这个产品。团队也有机会在两周内测试和验证他们的假设并随着时间的推移改进产品。

四、结论

正如我们所见，设计思维的结构创造了从研究到产品推出的自然流程。

沉浸在客户体验中会产生数据，这些数据会转化为洞察力，帮助团队和他们头脑风暴中产生的解决方案的设计标准达成一致。

检查对这些解决方案的成功至关重要的假设，然后用粗略的原型进行测试，以帮助团队进一步开发创新并为上线做好准备。

在此过程中，设计思维过程抵消了阻碍创造力的人类偏见，同时解决了在实现卓越解决方案、降低成本和风险以及员工认同方面通常面临的挑战。

将组织视为受不同观点和情感驱动的人类的集合，设计思维强调参与、对话和学习。通过让客户和其他利益相关者参与问题的定义和解决方案的开发，设计思维获得了对变革的广泛承诺。

通过为创新过程提供架构，设计思维帮助创新者协作并就每个阶段的结果至关重要的内容达成一致。

它不仅通过克服工作场所政治，而且通过在每一步塑造创新者及其主要利益相关者和实施者的经验来做到这一点。

这就是社会技术在起作用。

使用设计思维可以节省时间，从而节省项目成本。

我们不是在处理数百万种不同的功能，而是只处理少数几个经过深思熟虑的、团队中每个人都清楚的行动。

最重要的是，我们能够提供用户需要的产品和价值。

当我们开始设计思维过程时，客户对此表示怀疑，但是当我们完成并得到客户的反馈时，很明显我们所制定的步骤帮助我们实现了一些非常困难的事情。

这样得到了客户的重视，并成为产品团队应对未来挑战的旗舰项目。

附录：名词解释

影子观察 ：是一种定性研究方法。研究人员充当观察者，在一段时间内观察研究对象的真实情况。在这个设定的时间内，研究人员不会干预研究对象，以避免造成他们在这个场景下偏离自然行为。研究人员需要选择一些工具来记录观察所得，用文字、影像、照片记录都可以。

快速失败策略 ：一种尝试某事、获得快速反馈、然后快速检查和适应的策略。 在存在高度不确定性的情况下，开始研究产品的成本通常较低，了解我们是否做出了正确的决定，如果不是，早发现任何故障，则在花费更多钱之前快速终止它。

5Whys ：是一种反复询问技巧，用于探索特定问题背后的因果关系。 该技巧的主要目标是通过重复问题“为什么？”来确定缺陷或问题的根本原因。 每个答案构成下一个问题的基础。并非所有问题都有一个根本原因。 如果希望发现多个根本原因，则必须重复该方法每次提出不同顺序的问题。​

 

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