产品经理认知的十大误区，你避开了吗？

人人都是产品经理 • 4年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

产品经理会犯错，但重要的是能认识错误、及时止损。这篇文章站在产品经理角度外，观察了产品这份工作，并总结出产品经理可能会碰到的十大误区，想要及时止损的产品经理们快来看看吧！

产品经理认知的十大误区，你避开了吗？

产品经理需要创造产品，做成功一个产品非常艰难，需要时机，金钱，商业环境，人员的配合，但其实最大的成功因素还是产品经理自己。好的产品经理能预判环境，把握甚至创造时机，但产品经理自己也经常犯错误。

常言道：不识庐山真面目，只缘身在此山中，自己时很难发现自己的问题。于是专门花了半天时间， 站在产品经理角度外视察产品这份工作 ，写了这篇文章，分享给大家，希望能对大家有所助益。

1. 将用户需求混淆为产品需求

大部分产品经理的工作流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。

整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何确定。在很多公司内部的产品经理也是如此，经常把运营或者用户反馈的需求直接翻译成文档，交给技术人员开发。最后的结果是产品的功能点越来越多，产品越来越复杂，成为一个大杂烩。

一定要从产品设计的角度思考需求，把用户的需求转化成为产品需求。用户说我想要一桶水，想要一桶水只是表象，你需要理解用户为什么想要一桶水，因为渴了（给一桶水），还是想要降温（提供一个空调）、想要洗澡（带到淋浴室），还是单纯用这个打开话匣子与你聊天（陪他聊）。

如果用户需求被表达为一种解决方案时，你需要，抓住需求背后的需求。

如果用户需求是一个问题时，产品需求是分析解决这个问题的可行方案。

2. 将老板的需求混淆为产品需求

这应该是很多产品经理内心的痛，面对大小老板过来提需求，就算明显是不靠谱的需求，也不好反驳，只能安排开发。

我想说的是老板有老板的视野，有独到想法和经验，还有他的权利。老板的需求肯定要听的。一个现实的情况是，老板的经历，视野要远远超过产品经理的。

自己经历过的一个实例：

公司有游戏用户2000W，其中付费过的用户大约200W，老板希望在一个月之内让付费用户数量提升200%，要求产品加入大量即时活动，并且设计大量充值弹窗。在产品看来，这操之过急会伤害用户粘性。但老板力排众议，最终的结果是公司股价大涨25%，投资人，股东都大为振奋。

当然，老板充当搅屎棍这种情况也屡见不鲜。

我想说的是： 老板的需求一定要听，并且认真研究但是不要听过来直接当成产品需求。 你需要为老板分析这个需求做出来的利弊，需要消耗的资源，让老板更全面的认识这个需求。

3. 将自己的需求看成是用户的需求

大多数产品经理沟通能力比较强，也比较强势。当产品经理急于求成的时候，或者找不到目标用户，容易想象出一些产品需求。他们不找到目标用户验证核心问题及解决方案，以理所当然的想法来描述产品故事（用户场景和用户问题）。

产品经理因为处于更加优势的位置，可以支配更多的研发力量，所以需要更加谨慎，学会克制，认清楚自己不是用户代表。

产品经理应该倾听不同观点，多和那些敢于批评自己观点的人沟通，并且接受不一样的观点和声音。

4. 追求印象深刻的PRD，而不是感人的产品

写出一份好的PRD（产品需求文档），确实重要，因为可以帮产品经理理清思路，同时又让技术人员知道产品的设计细节。但我以前一直是在做技术，说实话，PRD只会在不清楚的地方才会去细看，就像咱们平时对待电器说明书一样。另外，PRD再深刻，目标用户也无法真正感知产品的设计。

因此对撰写PRD，应该是够用就好。最好的方式是和技术、设计人员一起有效沟通。

正式启动产品实现之前，以全动态高保真原型让自己获取用户的认可，感知用户的心声。 这里推荐使用全动态高保真，因为低保真难以模拟真实场景，发现临界问题，也不便于开发理解整个流程。

5. 喜欢用伪创新去彰显自身价值

产品经理在很多公司处于一个较为尴尬的位置，尤其是最近几年，人人都是产品经理这个观念的提出让很多产品的存在感更低了。

为了存在感，很多产品经理喜欢创造一些晦涩的概念词汇，在某些细枝末节上进行伪创新来彰显自己的价值。这其实是一种畸形的心态，产品经理这么做也不利于用户理解产品。

很好理解，不要在弹窗，toast，hud或者相册，相机上做一些改进和创新，即使你的改进的确看上去有用，也不要去做这种尝试。

因为作为一个小软件，你无法扭转用户习惯。 当前用户的用户习惯已经被微信，QQ，淘宝，抖音这些国民超级APP教育过了， 不要尝试去改变用户的习惯，你要做的是跟随。

6. 将“添加功能”当作“产品提高”

任何产品都需要不断的添加新功能，一方面要满足更多用户需求，另一方面需要适应环境的变化。产品经理经常把添加功能当成了产品提高的方式，这种现象在一个在既有成熟产品的团队里会比较明显，已有的思路和评估指标常常造成的就是不断地同质化，不断地添加nice to have的功能。

但添加功能，不一定是产品提高。

如何确定是否是“产品提高”？ 确定一个合理的产品的衡量指标非常重要。

一个不合理的产品衡量指标，很容易对产品带来负面效果。在淘宝就有不少这种例子，不停的推出扫货产品，以成交转换率和带来整体成交额来衡量新功能是否成功。新浪微博也有类似的功能，换背景图片和模版，送礼物和赛礼物，推荐活动关注等，内部应该都是以有多少用户参与为衡量指标。

如果淘宝搜索把搜索转化率作为衡量指标，最终的结果就很容易造成低价和爆款盛行；新浪微博把用户参与度作为衡量指标，就会出现到处都是推荐关注的功能模块，让用户容易反感；去年当当网就做了一件事情，鼓励用户去发书评，内部应该是衡量多少人参与了评价，最后导致的结果是，大量的垃圾评论产生，让原本特别好的书评也被淹没掉了。

如果希望解决解决这个问题，需要真正从用户的角度思考问题，制定合理的衡量指标。

有些衡量指标是相互制约的，例如淘宝搜索的衡量指标中就有一个基尼系数，用来保证流量分布不能过于集中。如何制定合理的衡量指标，不同的业务会很不一样，需要综合性思考。

7. 分不清“激动人心”和“有也不错”

这个和上一点有点类似。

今天，用户对产品越来越挑剔，如果没有一些“激动人心”的功能，很容易让用户忘记这个产品。但产品经理经常花了太多精力在打造一些“有也不错”的功能。

如果一个产品的用户达到几十万，任何一个功能，都能满足一部分用户的需求，也都有部分用户在使用。类似的功能需求会永远做不完，持续下去，一定会让产品越来越复杂。

微信在这方面做了一个很好的榜样。微信最大的功能在于沟通，虽然微信可以做很多事情，包括媒体，朋友圈等，但微信产品的主线还是在沟通上，把沟通的功能做到非常方便，对讲功能的设计就是一个激动人心的功能。微信也做了一些有也不错的功能，例如：语音提醒。看上去不错，实际上用的人并不多。

资源总是有限的，产品经理应该把精力放在 主路径 上，不断地问自己用户是否真的喜欢真的急切需要这个功能吗？ 设计出一个激动人心的功能，远远比提供10个有也不错的功能更重要。

8. 将产品发布当作了成功

这个错误不只是产品经理容易犯，很多公司的老板也容易犯这个错误。在一些大公司，发布了一个小产品，甚至发布了一个小功能，都会有洋洋洒洒上千字的喜报邮件。这种邮件很鼓舞士气，只是不能把产品发布当成产品成功。

一个看似很简单的道理，但做起来不那么容易。很多产品经理急于发布自己的产品，导致产品体验非常不好，就算后续快速改进，也很难挽回用户的流失和口碑。

现在有很多产品都开始实行 邀请测试的模式 。例如微信的5.0测试版，微信公众账号的菜单功能；微博的媒体账号测试；微淘的邀请测试参与；淘宝搜索上线很多功能，也是用5%的流量先做测试。这些做法都是为了避免冒然发布产品或功能。

产品发布，意味着用户才真正开始使用， 成功与否不是看产品是否发布，而是看用户是否真正喜欢。 要做到用户真正喜欢，产品发布才是刚刚开始。

9. 不好意思去抄袭借鉴

其实很多的初级产品经理都有这种情节，认为只有原创的东西才会具有自己独立的灵魂，并且借鉴会让团队的开发，测试，ui等人员把自己看扁。

其实不是这样的，对于绝大多数的初级产品而言，抄袭和借鉴是你最快建立认知方式。产品工作流程中有很重要的一项——竞品分析。这个过程，不仅仅是因为对方的产品已经经过了时间和市场的考研，能让你少走很多的弯路，更是通过观察、借鉴对方的产品，让你快速建立对行业，对市场的认知。

借鉴是每一个产品不得不掌握的基础技能。一个人的智慧始终难敌一群人的智慧，更何况很多情况下我们在解决问题的时候是采用冥想或者与很少数一群人交流。

但是互联网可以让我们实时和数以万计的优秀产品形成连接，通过借鉴观察他人的产品，理解他人的逻辑，并加以自己的思考，不仅可以让自己可以更快的成长，也能让团队获得更高的投入产出比。

10. 进入“喂养野兽”的模式

什么叫野兽喂养？野兽永远吃不饱，需要拿东西不停的喂养。一个产品经理，有时没有想好到底应该做哪些功能，但需要给其相应的技术团队有足够的工作量，于是不得不找一堆小功能，让他们去开发。

很多公司都有类似情况，经常会听到技术人员或者设计人员说：你这里工作少，你这里的工作没有新鲜的可学的东西，我没有成就感，我的晋升会受影响，我要去做大项目…….这时候产品经理如果需要争取到这些资源，必须提供足够多、足够大的需求，让相应的团队来开发，不停地给出需求把开发和设计的肚子喂饱。需求是什么已经不重要，重要的是支持这个产品的资源不会被别的产品抢走。

这么做的坏处显而易见，不只是浪费公司的资源，更重要的是，会让整个产品没有逻辑，功能臃肿，最后要么成为一个平庸的产品，要么需要做大的减法手术。但一个产品做加法容易，做减法非常困难。任何减法都会损害一部分用户的使用习惯。

这个错误的产生，有时候是不自觉的，甚至发生了我们自己还没有意识到。要避免这个错误，一方面需要从公司组织上给予合理的时间培育产品，也给予产品经理足够信任，产品经理也应该有足够的自我反思；另一方面考虑团队的垂直化，让技术人员和产品人员都在一起，要么一起精彩，要么一起落寞。