B端与C端的区别，并分析B端的SAAS市场

编辑导读：产品经理面对的市场不同，关注的焦点也会不一样。C端和B端是两个截然不同的市场，设计的出发点有什么区别？本文作者对此进行分析，并分享自己对B端的SAAS市场的看法，希望对你有帮助。

无论是B端产品经理还是C端产品经理，相对于负责的产品变了，关注的焦点也改变了，设计的出发点自然也就变了。今天和大家来聊一聊C端产品经理与B端产品经理的区别。

最后再宏观的聊一聊，大家都熟悉SaaS的软件即服务，SaaS是一种基于互联网提供软件服务的应用模式，SaaS模式为各种规模和类型的企业带来很多好处，近年来在国内也被各种企业逐渐运用起来，今天我们从B段产品视角来分析一下SaaS的市场。

一、B端与C端的区别

1. 从产品的客户角度来看

1）B端客户背后代表的是一个企业或组织

企业的根本诉求是追求盈利或者利益最大化，降本提效。相比于C端消费者的感性需求（比如娱乐、虚荣、满足生活所需等），B端客户需要的是相对理性的盈利或降本和专业企业服务。

2）企业可分为大B小B

典型的大B如阿里、腾讯、华为、小米、移动、电信、上市公司提供云服务，大B企业数量通常不会成规模，但客单价高、需求定制程度高；而小B商家，如淘宝、拼多多等平台上的中小卖家，规模小甚至部分只有几个人，这类企业数量成规模，甚至可到百万级别，需求会相对通用化。

虽然【客户】是一个企业，但【用户】却是具体的人。

但在B端场景里，人的诉求会相对理性，核心是为工作角色负责，如财务、HR、数据分析师、运营、管理者，他们的目标是通过产品更高效地完成特定工作。

再进一步细分用户的话，可以用技能熟练度划分。新人运营和资深运营对产品的诉求有所不同，前者希望方便，后者希望更灵活强大数据更加准确。

所以，B端产品用户需要刻画客户规模-用户角色-用户成熟度，这些决定产品的真正目标用户群体，而不像C端用年龄、性别、地域来定位用户。

2. 从解决客户问题领域分析

1）B端通常从两个维度划分

一个是垂直行业，例如：电商、物流供应链、餐饮外卖、酒店等。

各个行业的商业模式不同，例如：电商对消费者转化、营销十分看重，物流供应链对于进销存、周转速度更看重，餐饮外卖对骑手管理、配送时效会有特殊关注。

2）B端产品经理的经验沉淀，部分就在于此

长期浸润在一个行业的产品经理，对于行业发展态势、竞争对手玩法、商业模式洞察的理解会逐渐加深，在这个基础上的产品解决方案才能更加一针见血。

另一个是垂直领域，例如：数据分析、HR、CRM、营销、客服等。每个领域同样有各自方法论和经验沉淀，B端产品经理必须能掌握这些方法论。

通常经验来看，不绝对，B端产品会针对某个行业做全领域的解决方案，例如：淘宝是解决电商行业中包括营销、CRM、客服、数据等多领域方案；也可以针对某个领域做全行业方案，例如：钉钉，在财务、HR、企业通讯领域做到全行业拓展。

于产品经理个人发展而言，还是要找准赛道并积累沉淀，才能形成个人竞争力。

3）针对C端与B端之间的部分衔接进行分析A、C端业务导向的生活服务类产品

生活服务，也就是O2O，是个2015年就已经泛滥的事情。但是这些年，O2O服务依旧拓展到了各个领域，包括日常生活、吃喝玩乐、旅游、房产装修等，服务模式也不局限于上门，已经拓展到了各种不同形式的服务。

B、针对C端用户，通过线上产品和线下服务本身这两个维度来满足用户需求

线上产品：能快速获取满足用户需求的服务

即各类用户能根据自身需求，获取到自己需要的服务形式，服务信息全面透明，线上下单转化的操作简易快捷，提升用户的体验。
线下服务：能高效的完成线下服务

即服务本身的快速、准时、高质量，以及服务过程中对各场景需求的满足，提高用户的满意度。

C、针对业务，则是通过B端的服务提供者，和业务运转模式本身，来提升业务的效率和收益。

针对服务提供者：能给这些B端的服务人员，带来更多订单并高效完成订单服务。

服务提供者，根据业务形式的区别，包括外部B端的合作商家，或者公司内部的服务人员。产品价值在于通过更精准的订单匹配、更完善的订单服务，给他们带来更多且更精准的订单，提升订单完成的效率，从而提升自身的收入；

针对业务本身：能对业务本身运作效率进行提升和优化。

即通过业务的线上自动化流转，业务决策的智能计算，提升订单的履约率、业务的运转效率，节省公司运营成本。

D、拿外卖平台举个例子

• 第一点，用户快速获取服务，即用户能在产品上看到各类自己想要的外卖，和每项外卖的具体信息，并提供搜索、推荐、购物车、到达时间预测、评价等各项参考功能，让更多用户完成下单转化这一步骤；
• 第二点，高效完成线下服务，即外卖送到用户手上够快够准时，尽量避免用户长时间等待、送错等情况；
• 第三点，给B端的服务人员带更多订单并高效完成订单服务，包含合作商家和自己的骑手两个角色。商家端，通过商家展示逻辑带来更多的外卖订单，通过商家系统让他们快速处理这些订单；骑手端，通过准确的派单和路线规划，让骑手能短时间送更多的外卖；
• 第四点，提升优化业务运作效率，比如配送员的智能调度，通过更精准的路线规划对整体配送耗时的缩短，智能化的红包策略，以及在供应链等业务上的效率提升。这一点的价值，自营、模式更重的公司，作用越显著。

这四点，在有些环节上是相辅相成的，比如一个好的派单策略，既能带来更好的用户服务体验，也能提升骑手的做单效率，和平台订单的履约率。

E、B端业务支持

B端业务支持，指的是支撑公司主体服务流程的各项底层逻辑和延伸业务，通过各个后台系统完成线上的业务支持。产品形式基本上都是各类中后台系统。

一些与主营业务相关性很小的领域，比如OA，用第三方系统比较常见，但跟用户服务的业务有关系的，通常都需要公司自己开发后台系统，实现业务数据相互打通。具体有哪些业务要独立开发后台系统，得看每个公司自身的业务情况。

比较常见的、我们公司涉及到的业务有：供应链领域，对公司进销存业务的线上管理；线上运营领域，红包优惠、平台活动的支持；市场客户合作的支持；财务清结算的支持，等等。

F、B端产品，后台产品线如下：

策略产品，是用户无法直接看到的策略，会运用在具体的业务场景中。最核心的就是订单的指派，和服务人员的智能调度。
此外，如果公司业务量大，服务广泛，还有两个地方会用到策略产品。

• 一是红包补贴策略，给用户发多少数量和多少钱的红包，能留住用户，让用户持续下单；
• 二是推荐策略，也就是猜你喜欢，通过算出用户可能下单的商品，提升用户的下单转化。

通常，策略产品是在公司的产品体系成熟，业务发展到一定规模之后会开始作为产品发展的重点。

3. 从设计具体解决方案来看，部分B端产品也有同样的特殊要求

1）B端产品架构设计很关键，一旦确定，一段时间内都会保持稳定

曾经有个广为人知的例子，在C端产品中如果最终要造一辆汽车，可以先造1个滑板—单车—三轮车—汽车。

可是，在B端这一套并不可行。客户的企业经营有确定性流程，经不起1天1个样子的变化适应。

如果要造1个汽车，B端产品需要先将汽车框架搭出来，先做一辆最低配能跑的汽车。后续很长一段时间，无非是在这个框架下不断完善各项配置，最终成为1辆优秀的汽车。

而搭建框架就是为产品做架构设计，这需要产品经理对行业本质、发展态势、方法经验有足够认识，才能设计出直达本质问题、并兼容未来的框架。

例如电商领域的 人、货、场框架的提出，本质是看到任何交易都是特定消费者在特定场景实现特定货品交易。

未来，无论是00后用户崛起、直播短视频兴起、线下零售数字化、跨境/严选货品受关注，不过是人、场、货三个要素的变化而已，大的核心逻辑框架并未改变。
除此之外，一些具体产品设计细节上，B端还需要考虑这些特殊方面

• 每一次新版本升级都要充分考虑对用户经营链路的影响，并设计应对方案。例如数据产品中会有个别指标要调整统计口径，可是一旦调整，用户的历史数据就不再有可比性，将难以分析业务实际增速有多少。因此，产品经理就要考虑是否要用最新口径去回滚历史数据，以方便用户做比较；
• B端产品通常会涉及不同版本划分，各项功能应该如何划分到不同版本中，产品经理要从目标客户群体、商业利益等视角做出判断；
• 即使同一个企业里，不同用户角色的账号权限也是不同的。例如客服人员流动性通常较大，需要控制这类角色访问核心数据；财务数据是企业十分机密的数据，也只能控制财务角色访问；
• 某一个B端产品通常是服务于企业的特定流程；
• 如何让不同系统间实现无缝协作，也是产品经理要去考虑的问题。不能仅仅是聚焦在单点流程优化，而要看到企业全局运作，并主动协同其他产品开放互通。因此，产品的开放性设计不容忽视；
• 最后一点也容易被人忽略，B端产品往往涉及不少数据查询，接口查询效率是影响用户体验的一个要点，试想用户使用产品是希望能快速解决工作问题，如果长时间加载甚至返回报错，这对用户体验是致命的影响。

二、用B端产品视角的SaaS进行市场研究

SAAS市场报告，期望理解这个市场，帮助个人更加深入地思考TO B的产品。

那么，如何就算业余级别理解了一个市场，可能就需要能回答上两个问题：假想自己是一个即将进入这个市场的玩家，你是否知道 where to paly？how to win？

首先，来回答这两个问题，看要求：

• 你对市场宏观有足够宽了解，知道该切入到哪个细分领域（where to play） 。
• 同时对细分领域有足够深的洞察，知道该如何获得竞争优势（how to win）。

1. 核心结论

1） Where to play

中国SAAS市场是一个成长型行业，当前具备一定规模体量，且整体保持较高增速发展。

对比全球市场表现，中国SAAS市场仍有较大提升潜力；SAAS国内市场规模243亿元，较上年增长48%，预计未来3年保持39%复合增长率；付费用户规模已达23万户，过去5年复合增长率高达78%；全球市场占比6%左右（中国GDP占全球的比例 15.8%，但企业软件支出比例严重偏低）。

A、中国SAAS细分市场分两类，业务垂直型和行业垂直型

业务垂直型如 在CRM、客服、HR等专业领域提供解决方案；

行业垂直型则针对具体行业提供整体解决方案，如零售电商、物流等。

B、各细分市场从发展阶段（SaaS渗透率高低）、竞争态势（行业集中度高低）综合来看

CRM/零售电商/OA等领域市场渗透率较高且由领先厂商把持，进入关键竞争突围区；

客服/HR/通信/餐饮等领域市场渗透率一般且竞争相对分散，属于新兴市场机会区。

2）How to win

分析SAAS市场商业模式的关键要素，不同规模的客户，在产品、渠道、客户关系维护、关键技术、外部合作等策略上有显著不同（可参考：商业模式画布工具）。

大型企业：现有的IT体系成熟，通常在创新增量业务上使用SAAS+PAAS服务（场景&产品），以项目制方式定制化服务（渠道&客户维系），是重要前沿技术如人工智能的先践者（关键技术）。

中型企业：需求介入个性化与标准化之间。通过SAAS+PAAS服务（产品），并引入外部合作服务生态（外部合作），同时满足标准及个性化需求；以直销或渠道销售（渠道），同时用客户成功经理辅助会用产品、用好产品，是SAAS产品续签留存的重要因素（客户维系）。

小微企业：IT体系弱，资源少。通常以标准化的SAAS产品（产品），以直销或渠道销售形式触达维系客户（渠道&客户维系），以产品形式输出成熟商业经验。

从竞争玩家上看，目前中国企业级SaaS市场有三类玩家，新兴SaaS创业公司、传统软件厂商、2C互联网巨头

• 新兴SaaS公司关键竞争优势在于深刻的垂直领域理解，对大中小型客户均有相关公司布局；
• 传统软件厂商优势在于存量大型企业客户资源、客户需求理解等，客户群体以大型超大型企业为主；
• 2C互联网巨头在品牌、客户资源上具备优势，以中小型客户服务为主。
• 出于规模扩张需要，玩家一定会寻求对大中小型客户的全面覆盖，在关键商业模式要素上建立竞争优势；其中对于行业、客户的垂直领域理解是关键核心；而这也是我所从事的互联网公司相对缺失的部分，未来需不断突破。

2. 详细分析与数据

1） Where to play——市场分析

A、市场规模：从市场规模和付费意愿两个维度来看

2018年中国SaaS市场规模为243.5亿元，较上年增长47.9%。据艾瑞咨询预测，未来三年内中国企业级SaaS市场将保持39%的年复合增长率，到2021年整体市场规模将达到654.2亿元。2019年我国企业SaaS付费用户规模预计将超过54.6万户。

据前瞻产业研究院数据显示，2018年企业SaaS付费用户规模已达23万户，与2017年相比，增速达109%；对比2013年的1.3万户，五年复合增长率高达78%，客单价10W。

B、市场规模与上层级规模对比

• 目前全球市场份额占比6%，全球市场586亿美元。预计2021提升到8%以上。
• 2018年全球企业应用软件收入总计超过1936亿美元，其中SAAS占比30%。
• 中国GDP占全球的比例达到 15.8%，但中国企业的IT支出占比仅为3.7%

C、细分市场分析

业务垂直型：总体而言，业务垂直型SaaS细分市场结构近两年变化不大；在通用型SaaS方面，融资数据显示，资本更为青睐3个细分赛道：HR、数据分析，财税SaaS；青桐资本研究发现，HR SaaS有20个项目获得融资，位居首位；随后是数据分析类SaaS有11个项目、财税赛道有9个项目，3个细分赛道的融资占比累计超53%。

行业垂直型：零售电商SaaS率先爆发，医疗、物流、餐饮和酒店行业紧随其后，各行业对SaaS服务的需求已不容忽视；行业垂直型SaaS的关键点在于厂家能否提供满足细分行业痛点需求，又可以快速复制的产品；这就对SaaS厂家所专注的客户行业知识积累提出了很高的要求，核心团队在相关行业的从业经历将起到至关重要的作用。

细分市场切入判断逻辑：市场规模及发展阶段（渗透率）、竞争态势（行业集中度）、增量客户/市场>存量客户/市场。

2）How to win——商业策略&竞争分析

A、SAAS商业模式关键点

关键要素包括：产品、销售、客户成功、服务商、平台生态伙伴等。

• 客户成功：决定厂商续约能力，在客户全生命周期中扮演着重要的角色；客户成功团队需要充分调动厂商内部的各类资源，让客户会用并且用好SaaS产品。
• 销售：直销或渠道商。
• 选择逻辑：有足够利润空间让渡、产品标准化程度高便于拓展—>渠道商；利润空间少、产品复杂度高则选择直销。
• 服务商：针对偏重型产品的定制化需求多，需要基于SaaS厂商平台，通过配置行业解决方案服务客户的专业服务商，部分可由渠道商分化而来。

B、从单一领域——平台化发展是SaaS的常见演进路线。

• 演进逻辑：垂直领域专业壁垒->足够多用户流量->搭建平台建设生态。

两类演进类型：

• Salesforce：专注在特定行业的领先厂商，通过搭建PaaS平台+SaaS解决标准化及个性化问题。
• 钉钉微信：高频刚需场景IM、OA切入获得流量，依托品牌、流量、资金等优势吸引合作伙伴打造开放生态

C、市场玩家竞争分析

目前中国企业级SaaS市场主要由三类玩家构成，即新兴SaaS创业公司、传统软件厂商和2C互联网巨头。

传统软件厂商重点服务于中大型以及超大型企业，客户需求理解、已有客户资源/关系、完备销售服务体系、存量客户转化。

互联网巨头的生态思路通常更加侧重平台技术和能力的输出，帮助合作伙伴快速形成解决方案共同服务于客户。

借助巨头的品牌和流量优势，其合作伙伴也能够实现高效的客户触达，自身实践沉淀的技术能力，品牌、流量规模优势。

D、SAAS创业公司

• 业务垂直型SaaS相对成熟，HRM和CRM赛道最受资本市场的青睐，财税管理、运维与安全、数据分析等领域紧随其后——重点是垂直领域知识积累及痛点把握。
• 行业垂直型SaaS起步稍晚且市场更加碎片化，正处在资本的高关注度阶段，融资轮次的后移意味着市场逐渐趋向成熟——重点是行业知识积累、行业痛点把握。
• 零售电商领域关注度最高，微盟、有赞等领先厂商已经成功登陆二级市场；其他细分赛道投融资笔数差异不大，过去两年内，医疗、教育、物流、餐饮、金融等行业均有超过20笔融资。

 

本文由 @jz 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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