生鲜电商失败案例大盘点：各有各的不幸

在这些“失败”案例中，有许多并非真的完全失败，如果平台能跨过这个坎，一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

相比2015年，2016年国内生鲜电商市场有了80%的增长，不过，这也是生鲜电商倒闭、裁员、收缩和被收购事件发生最多的一年。本文笔者将对去年的众多“失败”案例进行总结和分析。

在这些“失败”案例中，有许多并非真的完全失败，如果平台能跨过这个坎，一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

2016年生鲜电商负面事件盘点：

• 2016年1月 鲁振旺放弃生鲜电商项目抢鲜购
• 2016年3月 顺丰优选四度换帅
• 2016年3月 Dmall核心高管全部撤离裁员过半
• 2016年4月 美味七七倒闭
• 2016年5月 拼好货刷单和关闭加盟站
• 2016年8月 爱鲜蜂裁员风波
• 2016年8月 青年菜君清算
• 2016年8月 果食帮宣布停业
• 2016年9月 壹桌网“倒闭”壹桌App重新孵化
• 2016年11月 爱先锋获美团投资，疑被控股
• 2016年12月 百果园收购一米鲜
• 2016年12月 食行生鲜撤离帝都

类型：产地直供，涉及案例：抢鲜购

时代进步，简单的直供模式不灵了。

我们先看知名电商媒体人鲁振旺的“抢鲜购”项目。抢鲜购的核心模式是农产品的产地直供，产品以水果为主，销售则通过淘宝和微博完成。

农产品产地直供有多种模式：生产者自行经营淘宝店或微店的；生产者对接类似“抢鲜购”这样的专业运营团队；也有向大的电商平台供货的。在这样的背景下，“抢鲜购”面临的是来自上述多方势力的竞争。

同时，这一市场的几大玩家都有自己的优劣势：自营商家亏本销售，靠政府的电商扶贫补助盈利；大电商平台靠流量优势降低运营成本，自然也有价格优势。相比两端，专业团队处于劣势。

另外一方面，由于农产品电商的兴起，以前在服装3C类目通过打“爆款”来获利的做法开始出现在农产品行业。这种情况下，正规做事的团队自然被这些“爆款”给挤到后面，失去流量入口。虽然淘宝在不断地改进规则，但是农产品不标准，不够品牌化，难以找到一个足够坚实的核心竞争力。

这样的环境下，很多的中小型（特别是小型）产地直供商家开始转战微信，因为他们的产品在淘宝上很难获得流量，不如深耕自己周边的小社群和圈子。鲁振旺50万微博的粉丝并未帮助他顺利转型，因为这些粉丝中，许多人是电商从业者，并非他的目标消费群体。

类型：跨界电商，涉及案例：顺丰优选、极速鲜

没有电商基因，跨界很难成功。

2016年3月初，顺丰优选第四任CEO连志军离职。顺丰优选上线不满四年，已经四度换帅。很显然，王卫对顺丰优选的发展并不满意。事实上，顺丰优选这几年的发展确实不如其它几家垂直生鲜电商平台。核心原因在于，电商和快递的业务结合虽然紧密，但实际上是组织结构、管理方式和企业文化相差甚远的两类公司。

顺丰优选、中通优选、EMS极速鲜手机商城主页，可见选品和设计都有很多硬伤

生鲜电商，但是发展都不顺利。EMS中国邮政也在2016年创立生鲜电商项目极速鲜，一年下来，极速鲜已经失去了初创时期的活力。目前极速鲜上的产品已经很少，除了茶叶外，生鲜品类只有几十个SKU了，而产品的设计明显是从自己的资源出发，而非面向消费者的设计。

隔行如隔山，即便拥有“资源”优势，但是缺少电商基因，跨界很难成功。

类型：轻模式商超，涉及案例：Dmall

2015年Dmall（多点）高调登场，仅凭一个想法就拿到1亿美元天使投资。但是Dmall从成立至今，其模式一直没有讲清楚过，与之最为相似的，应该是中国版的Instacart，也就是自己不做采购和仓储，跟线下商超合作，客户在Dmall的App上选择就近商超的产品，下单后，Dmall的配送员去超市拣货然后配送到客户家中。

Dmall没有选择全产业链的模式去做生鲜O2O，看似轻模式风险小，而且规避了垂直生鲜电商在采购及仓储物流方面的各类问题。但是对于生鲜这种非标准产品，这种多环节的操作，衔接上很容易出问题。同一公司的不同部门间的流程衔接都容易出错，更何况是不同企业之间的衔接。另外Dmall目前的这种模式很难盈利，不盈利情况下的合作是很难长久的。

2016年3月，Dmall创始人兼董事长刘江峰、合伙人李文智等一并高管离职，公司裁员过半，公司实际由物美接管。如今Dmall更像是物美的电商事业部，这也正印证了Dmall模式更适合集团内部运行。

或许有人会说美国Instacart的例子，因为Instacart是独立电商跟不同的商超合作。但是美国生鲜产品相对标准，而且品质高，仓储物流技术也高，这样在中间环境各种摩擦就少很多，这方面，国内还有很大的不足。

美国生鲜电商Instacart

类型：移动电商，涉及案例：拼好货、果食帮

近几年，移动电商和社交电商快速崛起，这确实是新的市场机遇，也涌现出很多基于移动端的生鲜电商。移动电商的创业群体大都比较年轻、有激情、有冲劲，但是容易浮躁。

拼好货是一个快速崛起的移动生鲜电商，2015年4月成立，从生鲜水果切入，率先用社交拼单的模式进行销售。创新的模式给拼好货带来了高速的成长，在2016年3月的一份报道中，拼好货宣称其日订单接近100万单，年日均订单40万单。这个数据很“扎眼”，笔者曾在2016年4月份的《生鲜电商初春暗战》一文中分析过这个数据：

日订单100万单，年日均订单40万单。这两个数据意味着什么？第一，日订单100万，如果按照客单价40元计算，那就是近4000万的销售额，相当于2016年双11生鲜品类冠军的单日销售额。而一年日均40万单，同样按照客单价40元算，年销售额是58亿，而目前国内几大生鲜电商尚无一家的年销售额超过10亿。

2016年7月，拼好货即爆出“拼拼小站”刷单丑闻，很多加盟点业务停摆。目前移动端不像PC端有比较真实可靠的第三方统计，这就造成很多移动互联网企业利用各种统计漏洞制造数据繁荣，从而赢得媒体的关注和投资者的青睐，但是泡沫总有破灭的时候，企业如果花太多的时间和精力在虚假繁荣上，必然耽误了磨练内功的功夫，待泡沫破灭后，面对有实力的竞争对手，自然会败下阵来。

2016年8月份停业的果食帮则是另一种类型的泡沫。

果食帮于2014年在深圳成立，是一家移动互联网鲜果运营商，以“果园直采”和“袋果回家”的鲜果体验为卖点，解决办公室吃水果难的问题。

果食帮最红火的时候，是“一元吃水果活动”带来的流量和用户暴增，高峰时，果食帮公众号拥有11万左右的用户，微信、App、线下实体店服务深圳CBD及社区数十万用户。可是这种一元试吃是极不精准的营销，带来的“真实”客户太少，更多的是虚假繁荣。由此，团队很难看到真实数据的残酷，在竞争加剧后，又没有持续资金投入，很快就败下阵来。

类型：主战场的饱和，涉及案例：美味七七

高附加值产品和中高收入人群是生鲜电商们的主战场，这个战场如今竞争相当激烈。

美味七七是一家老牌生鲜电商，其前身是2011年成立的正大天地，2013年5月更名为美味七七。美味七七在2014年获亚马逊2000万美元投资，在2016年4月，因资金链问题停业。

美味七七属于早期生鲜电商第一梯队的成员。早期的生鲜电商都知道，高附加值产品和中高收入人群是生鲜电商的主战场。但是经过早期几年的发展，这个主战场的电商渗透的差不多了，趋于饱和。这个时候，就是竞争者之间拼实力、拼管理的时候了。

美味七七上海地铁广告

在实力上，美味七七的管理层和投资方出现裂痕，失去输血能力；在管理上，依然采用烧钱模式促销（如重金投放不精准的地铁广告），还踏上了生鲜O2O的泡沫。这种情况下，美味七七成了垂直生鲜电商第一梯队中第一个倒下的。

类型：O2O的退潮，涉及案例：爱鲜蜂、一米鲜

2015年是生鲜电商O2O最火的一年，但是2016年，这些项目基本上都熄火了：天天果园不久前关闭北上广线下门店，本来生活的O2O项目“本来便利”整合回本来生活，爱鲜蜂裁员，一米鲜被收购。

生鲜O2O采用线上跟线下结合的模式。一个实体水果店或者食材店如果选址好、经营管理好，是可以正常盈利的。能够盈利的实体店再结合线上电商，在这套逻辑下，应该可以做得更好，但是为什么诸多生鲜O2O项目都失败了呢？

这里面主要的原因有两点：

第一点在于，一些O2O项目是将简单的购物流程分割成了两个环节 ，前一天线上订购，第二天还要按时线下取货，让消费者养成这种习惯是很难的，因为这样其实是降低了效率；

第二点，也是最重要的一点，线下购物和线上购物是两类人群，这两类人群会导致对产品、价格、品质、服务完全不同的需求。 比如，在社区实体店的主要购物人群是中老年女性，她们根本不需要线上购物，更喜欢在菜场或水果店展示她们比电商采购人员更犀利的眼光；再比如办公楼下的商铺，这里几乎没有线下购物人群，那么靠线上的订单难以支付商务楼高昂的租金。很多O2O项目线上跟线下的结合是1+1小于2的，生鲜电商本身就难盈利，这样会加速对资金的损耗，自然很多项目就失败了。

类型：小众市场，涉及案例：青年菜君、食行生鲜

在生鲜电商市场上有两种“小众市场”，第一种是本身就是小的生鲜需求，如净菜；第二种是生鲜需求是大市场，但是适合电商的仅仅很小一部分，比如大众菜市场，如今我们可以很轻松的在网上买到比水果摊便宜的水果，但是很难买到比菜场便宜的蔬菜。

青年菜君是第一种加第二种，食行生鲜是第二种。

这样的小众市场有没有机会？有，但是很难。青年菜君为都市白领提供半成品的净菜，用户通过手机App下单，第二天在小区自提柜取货。但是经过不断的探索和投入之后依然难以盈利，而投资人又看不到盈利的曙光，停止输血，资金链断裂，历时两年数千万的项目失败。

食行生鲜是居家生鲜食材电商，面向大众市场，客户通过手机或电脑端下单，然后在距离自己最近的小区自提柜提货。食行生鲜希望通过自提柜的模式来解决大家都不敢碰的蔬菜品类。但是生鲜自提柜（不同于普通快递自提柜，需要冷藏功能）在业界存在争议，虽然自提柜生产成本不高，但是周转率底、维护、运营和物业隐形成本高。

食行生鲜设在小区的自提柜

食行生鲜目前尚未盈利，撤出北京也是因为运营成本太高。其创始人曾经预想最近一两年能够有部分城市盈利。如果是这样，那是好事。如果不是这样，或许这个模式真的要接受考验了，因为其在苏州有500多个自提点，在上海有1100多个自提点，月订单突破100万单，这样的规模足以在采购和各类固定资产投资中实现规模效应，拉低边际成本，而同类的竞争对手很少，如果这种情况下未能实现地区盈利，那么就是模式的问题了。

小结

生鲜电商在2016年的增长还有几个共同点可循，而“失败者”的教训则是各有各的不幸。

对于创业者来说，生鲜电商的坑或许太多了，但有些粗浅的道理永远是不变的： 总结历史，寻找未来趋势，从商业本质出发，避免模式上的硬伤，不为了融资去造假数据，唯有踏踏实实做事，才是制胜之道。

 

作者：郑伦，田野观察AgriReview研究员，联系公众号ishengtaiwang

来源：http://36kr.com/p/5062983.html

本文首发于《天下网商》