产品晋升的老生常谈「你会做产品规划吗？」

编辑导读：产品经理在工作中经常会遇到需要权衡的问题，哪个需求比较紧急，两个功能二选一选谁，等等。这就需要产品经理拥有一个基于大盘面的描绘，以及决策的手感，才能做好产品规划。本文作者将从四个方面进行分析，希望对你有帮助。

最近在和团队伙伴对一个功能模块的优先级时出现了一些分歧，伙伴坚持要加我认为的一个P1级别需求，当然我很理解，在一个大概率未来2-3个版本都没有资源和机会迭代的模块，谁都很希望能够一口气做的足够好、足够完善、足够完整，但他纠结的点也恰恰也是很理解且很支持我定义到P1的理由，这就是产品经理日常面临的窘境——权衡。

其实在争执、纠结的背后，反映着一个比较本质的问题，就是我们在讨论的不只是产品功能本身的合理性，而是把功能放在一个目标明确的、时间长线的、资源锚定的场域里去聊，结果也许会不一样，背后是需要更强的更本能的「基于目标导向的规划和资源意识」，也就是我们常常说的，无论哪个阶段的产品经理，都需要一个基于大盘面的描绘，以及决策的手感。

一、产品规划重要吗？

我们常说产品经理的能力模型中专业part中，除了方案设计、项目管理、对用户数据业务的理解外，产品规划是非常重要的一个专业技能。

产品经理随着能力提升业务的拓展，对于产品规划的需求也会逐渐提升，业务范围上从「单功能」到「模块」到「产品及产品线」「多产品线」，时间线上从「版本」到「季度」到「年度」，每一个跨越都需要另一番角度和多几倍的信息输入来支撑。

产品规划不是件简单的事，他却是能够将不确定性逐步变得确定的重要一环，是将大盘逐渐清晰化的一环，是能够给予各方确定性信心的一环。

优秀的产品能够做更为完善、准确和长时间跨度的规划，拿出规划的时候，自己也要很清楚，哪些part是板上钉钉基本不会太变的，哪些part只是停留在一个预估。

但这个预估可能变化的「关键变量」有哪些，当这些「关键变量」与当下判断不符的之时，就是我们要重新review规划之时，毕竟影响产品走向的因素无论是内部的资源、人、组织架构、还是外部的舆论、市场、政策等都是无法预估和确定的，毕竟，不变的永远是变化。

但在我的观察下，我发现很多人辛辛苦苦产出了一个本身属性就是一个充满「短期确定性」和「长期不确定性」的规划，但对于长期不确定性的「关键变量」却没有关注和识别，对长期规划的改变的态度是排斥甚至逃避的，这样就舍本逐末了。

所以对于规划来说要分两面来看，长期规划很重要，虽然很不确定，但依旧要做，因为，没有基于大盘全貌的战略修正是无法落地的，那大概就是赌。

二、如何做产品规划？

傅盛提出过一个管理三段论，叫做「目标、路径、资源」：找到目标、想清路径、投入资源，而规划恰恰是在其中起到了承上启下的作用。

产品规划能够帮助非常清晰的体现目标、路径、资源，管理的主体可以是人、是组织，当然也可以是产品功能、模块和产品线，好的产品规划也是由目标、路径和资源组成的。

1. 定目标

——做什么？为什么？

确定&对齐目标是产出规划的第一步，在启动一个事之前，如果能够将做什么事？以及为什么做？讨论清楚，那这件事已经成功一半了。

这有个非常重要的前提就是「判断力」。没有判断力，目标就很容易被搞错，后置的路径、资源也就于事无补。

判断力的核心是能够在大格局下构建对整个业务的认知，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。当然，其实在实际工作中，我们的工作目标大多被安排和拆解继承，但在承接目标的过程中，如果你愿意的话，也可以多问几个为什么，多站在更高视角、更全面的角度是认知和理解，再去尝试argue和讨论。

提升认知的三剂良药是「坚信大趋势」「对外求救」和「活在当下」，其中「坚信大趋势」尤为重要，坚信大趋势的动作，包含以下三点：

• 坚信公司决定，不要简单批判，行业领头人信息量、处理信息能力和认知都比你强；
• 不理解就执行，执行中理解；盲目坚信，立即行中，行动中形成认知，不要怕死；
• 行动才有可能证伪，坐而论道没意义；

虽然基于信息的不对称性来说，你认为正确的目标一般都不一定如你所愿，需要一次次的自我修正和迭代，这过程中为带来的是更多元的视角和升级角度的思考习惯，也是非常宝贵的经验和锻炼机会。

2. 捋路径

——几条路？怎么走？谁先走？谁后走？

定了目标之后我们就要看达到这个目标是否需要拆解，分个关键点，需要分别走哪几条路？每条路是否要同时出发？哪条路需要现在就出发？哪条路需要两个月后再出发？

路径在规划中也是重中之重的，路径的本质就是对目标的拆解，大目标需要几个小目标的支撑，而路径就是为的达到每个小目标的过程；

比如说，我们希望提升授课教学质量，那这个目标下，是否只要提升教学岗位的审校工作量就可以直接达到了呢？是否有更好的方式和路径？就算教学审校工作很到位，如果没有有效的落地、反馈、检验等一系列闭环，授课教学质量就能蹭蹭往上涨吗？另外，人效问题如何解决呢？等等等等，一大堆问题的出现其实就是对于各个路径优劣、前后的选择的体现。

如果我们站在一个相对比较全局的视角来看，提升授课质量这个目标，大概会有这么几个关键点「识别」「纠偏」和「检验」，其实在路径上有很多地方都可以提供帮助的，比如说谁识别？只有教学通过看课可以识别么？学生是否也可以参与投票？学生的课后测结果是否也可以有参考意义？除了人肉，AI技术是否也可以帮助识别？那么下一步，学生投票投什么？课后测的什么样的结果与授课质量挂钩？AI技术在哪些能力和关键点位上能够起到帮助？

另外，我们的目标是提升授课质量，对于badcase的识别显然很重要，但对于goodcase识别，是否也能帮助我们达到目标呢？等等等等…这一连串的思考，其实就是在第一个关键点位上，来梳理路径的选择。

讨论清楚 每个关键点位也就是每个拆解的小目标下 有几条路？怎么走？谁走前？谁走后？对路径的梳理，也就越捋越清了。

3. 看资源

——需要什么？缺什么？何时投入哪些资源？何时释放哪些资源？

目标明确，路径清晰，剩下的就是看看资源的配置了。这部分其实比较依赖两件事，一个是「经验」，一个是「信息」；

基于以往的产品经验，一个这样复杂度的、在这样一个时间长度内的项目，在过往的项目积累里，是否有一些可以复用和借鉴的经验的，所谓见过好体系虽然不一定能够一锤子就建出好体系，但基本也可以锤的八九不离十，实在不行还有个救命良药就是约5%-10%的「buffer」（大公司的玩法，创业项目除外）。

对于熟悉领域资源相对是比较容易估准确的，但对于不熟悉领域恰恰又不是你负责的资源预估时，信息就显得尤为重要。

去请教各方协作团队来辅助进行资源的预估过程中，不仅能够更深入的了解那个领域的思考方式、所考虑的问题，还可以了解到不同团队当下的目标和所背负的任务，尝试去思考和评估是否存在当下or未来一定程度上的资源对冲风险。

这不仅需要沟通能力，更需要项目管理能力，以及跨团队的领导力。

一旦无穷就容易放肆，而一旦加个期限，你就会学会了克制。

虽然任何团队的资源都是有限的，世界上永远不存在一个资源无限丰富的地方，但建立在目标明确、路径清晰的前提下，资源的流向也是可以尝试把控的，把控的结果由ROI来决定。

所以我们可以看到，如果把时间拉长到半年甚至一年，

• 明确目标（做什么？为什么？）
• 清晰路径（几条路？怎么走？谁先走？谁后走？）
• 量化资源（需要什么？缺什么？何时进入哪些资源？何时释放哪些资源？）

从这个视角再回看我们讨论当下这个功能的优先级，就会更加清晰，决策也会更加果断，甚至某个产品是否要在今年启动或被砍掉，也会变得容易决策很多。

三、产品规划的进阶

一般在大厂产品通道的专业考核上，我们也通常按照这样一个标准来衡量产品规划的能力，大概是这样的：

• 产品助理：能为至少单个功能的下一步做出计划，规划下一版本的功能和目标
• 产品经理：能在至少季度区间内，对产品模块级的方案做出规划
• 高阶产品：能在至少季度区间内，为产品线做出规划，制定出关键目标
• 产品架构：能在至少年度区间内，规划产品的发展路径，提出关键变革，并能持续审视和升级规划

这个阶梯的升级聚焦在「业务范围」和「时间线」两个维度上，这是每位产品经理对于产品规划能力锻炼的必经之路，如果想提升规划能力我的建议是，在能够稳定产出当下阶段规划的同时，把自己的目标向上对标一级。

比如，如果你能够对产品模块产出季度规划之时，可以尝试为产品线来产出一份季度规划，这会倒逼你脱离当下模块的视角，对产品线整体的目标和任务有更强烈的求知欲和思考欲，这样习惯于向上对标一级的思考习惯是非常宝贵的，虽然会比平时多花几倍的时间作为代价，但收益却颇丰。

以上规划的进阶路径其实只停留在产品角度上来讨论，如果你的目标是尝试成为一个业务负责人，那么我认为以上还是远远不够的，还有另一条路径需要去开荒，那就是对于产品外的其他职能的年度规划。

比如从产研到运营、中台、学科、教研的路径依赖及资源投入；从产品功能的落地到运营节奏、业务节点、总分校落地方式的通盘考虑等等。

当然这需要基于对于不同职能的目标、组织方式的深入了解，愿意尝试的伙伴也可以向上对标几级，不设限的去尝试，去review。

因为最近快到了团队伙伴晋升月，在跟伙伴们沟通的过程中也发现过有些伙伴不太重视规划，别说季度，就是对于后两个版本的规划都不够积极，虽然这在实际工作落地上不会有大的纰漏，但我们常说工夫在平时，月度的突击ppt和背词儿对于能力的提升意义不大。

如果需要实打实能力上的进阶，那么就在日常多多尝试向上对标，如果习惯了安于现状，不愿往前看，不愿往长看，怕错而放弃尝试，那么就永远抛弃了成长意愿，永远看不到远方。

四、规划不止于此

规划的收益远不止于工作，而对于规划能力的训练场也不只是在公司或大厂，在生活中的体现也比比皆是。

我们大概会在新年钟声敲响之时为自己立几个flag；

那有没有尝试好好想过「10年后我想要成为的样子？」;

我们大概会在尽兴而归的旅途中讨论下周我们去哪儿high;

那有没有尝试想想「未来几年我们什么时候会去哪几个心仪已久的城市？」「需要准备多长的时间？」「需要备足多少旅游资金？」;

新年的flag我已经大概两年没有立过了，这似乎让我每一个12.31都过的挺轻松，毫无牵绊的睡下，从容安静的醒来；

未来的旅行规划在这些年也被我鲜有提起，这似乎让我少了一些负担，每个周末过得也随心所欲了一些；

然而，在未来的某个瞬间总会有几个念头毫无预兆的跳出来吓我一跳，「哇…你的爱好怎么这么些年都没怎么碰？」「这些年你都是怎么过来的？」「这一年哪儿都没去好可惜…」

越来越多的时间交给了「焦虑」来打理，然而这些时间却只是被整整齐齐的摆放，并没有被充分的利用来做一些抵御焦虑本质的事。

之前看过一期奇葩说，讨论「成年人的崩溃要不要藏起来」

其中李诞提到说：成年人的崩溃多半是从「算了」开始，人最可怕的就是骗过了自己；

在生活这件事情上，不要低估了你的勇敢，你有一万个理由做自己的英雄，而人之所以勇敢，是因为有未知的风险要回避。

「规划」则可以帮助我们突破这些繁杂混乱，试图把模糊的清晰化、试图把未知的确定化，它是这个英雄最趁手的兵器。

生活中每一件大大小小的事件，其实都可以作为规划的练习题，目标会不会偏？偏了如何及时纠正？路径依赖对不对？如果调整一下是否会更加省心和高效？资源上准备的是否充足？是否现在就需要开始什么样的理财方式？

这一切的一切都会在无声无息中帮助我们养成「目标」「路径」「资源」的思考习惯，能够让我们更加开心和放肆的生活。

 

作者：Mr.cat，微信公众号：猫爷漫谈

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