SaaS从0到1，案例实操系列（一）

编辑导语：随着互联网的发展，关于SaaS产品的讨论越来越多，作为一个优秀的SaaS产品经理，应该具备哪些能力呢？本文作者通过剖析SaaS从0到1的案例实操，向我们分享了需求评估的方法，希望在判断产品需求价值方面可以帮到大家。

随着越来越多读者加入我的知识星球，我发现，很多星友其实并没有完整的、从0到1的SaaS产品经历。这无疑将是大家快速成长的一个巨大障碍。

我一直认为，优秀SaaS产品经理的做事方式应该是：

画好棋盘，放好棋子。

所谓“画好棋盘”，就是要有终局思维。

这既包括了解市面上最优秀的SaaS产品，这也是我们星球每个月拆解SaaS的目的，也包括要有完整的“从0到1”的产品经验，这就是我决定写一个“SaaS从0到1，案例实操”系列的原因。

我希望通过这个系列，帮助大家了解一个SaaS产品是如何从无到有，并最终得到客户认可的。

本系列将以一个虚构的故事为主线，内容分为5篇文章，完整结构如下（后期可能会微调）：

本文为系列第一篇。

一、故事背景

小张是一位产品经理。他所在的A公司，主要服务于经营食品、饮料等快消品的经销商，为他们提供销售管理SaaS软件。

主要业务场景核心流程如下：

1. 销售人员拜访街边零售店，询问是否需要订货
2. 店老板答应订货后，销售人员记录订购数量，并和老板确认
3. 销售人员将确认后的订单，发给物流部
4. 物流部安排发货并收款

A公司产品的核心竞争力在于高可用的交互体验。

快消品经销商的员工学历偏低，同时离职率很高，以前每次来了新员工，培训都是个大问题。使用了A公司的SaaS产品以后，由于移动端能够引导员工拜访零售店，包括应该销售哪些产品和销售价格等，销售人员特别是新销售人员的作业效率大幅提升。

同时，通过APP下单，订单可以直接传送到物流部，避免了重复录入的问题，不但节省了人力，还避免了错漏。

正是因为这些优点，A公司的SaaS产品迅速赢得了一批经销商客户。但是，问题也随之而来，主要是2点：

1. 经销商付费能力有限且生命周期较短，加上SaaS产品线单一，导致LTV（客户生命周期价值）不高。
2. 当前产品的进入门槛较低，竞争激烈，最终导致CAC（获客成本）偏高。

仅靠这一个产品，肯定无法支撑A公司IPO。因此，作为负责该产品的产品经理，小张也在积极思考如何抓住新的机会。

小张知道，虽然市场机会很多，但是只有围绕着企业核心资源与能力进行扩展，才有更大的胜算。

小张简单的画了一张图，对拓展的方向有了大致的规划。

（1）当前领域

当前领域是当下SaaS产品的主要定位：聚焦快消品经销商，给他们提供线下分销工具。

（2）拓展领域

在拓展领域，A公司既可以给快消品经销商提供更多服务，比如线上订货平台、线下的仓配服务等；也可以给非快消品经销商的企业，比如快消品厂家、耐消品经销商等提供线下分销工具。

（3）危险领域

在危险领域，团队既不熟悉目标客户，也不熟悉相关业务，更没有可用的产品，因此暂时不会考虑。

大致明确了拓展方向以后，接下来就需要寻找机会。毕竟A公司还是创业初期，如果能有明确购买意向的客户，无疑可以节约公司资源，大大降低试错成本。

很快，机会就来了。

二、需求筛选

这天，一位区域销售负责人找到小张，说一家知名快消品厂商希望定制一个销售人员使用的APP。客户的需求很简单，在线下分销场景中，业务员录入订单，然后传送到ERP系统即可。

听完，小张心中微微一动：线下分销正是当前产品的核心应用场景，只是客户从经销商换成了制造厂商，这可能正是他在苦苦寻找的“扩展领域”机会。

当然，作为产品经理，不能仅凭着冲动做事。因此，小张列出以下几个关键点，对自己的想法再次进行了验证：

1. 要不要做

正常情况下，SaaS产品经理拥有拒绝需求的权力。否则，产品很容易被客户和销售经理牵着鼻子走，最后变成功能大杂烩。

正是因为如此，产品经理需要谨慎使用手中的权力，不放过任何一个“坏”需求，但也不漏掉任何一个“好”需求。

小张判断需求“好坏”的标准，主要是两个：

（1）是否和“企业核心能力与资源”匹配？

由于客户属于快消品行业，同时主要业务场景是线下分销，因此与团队的经验、产品的能力都比较匹配。

小张认为，虽然客户是快消品厂家，但是厂家业务员拜访客户的业务规则，和经销商业务员拜访客户的业务规则是非常相似的。产品模块可以高度复用。

（2）是否能够标准化？

所谓标准化，本质是产品能否满足大部分客户的需求。这主要取决于两个维度：

1. 行业维度：是否有成型的行业方法论
2. 产品维度：产品能否匹配行业方法论，同时也能兼容企业个性化需求

小张认为，快消品厂家的线下分销是一个很成熟的行业，既有大家普遍遵循的方法论，也有虽然还没普及、但得到普遍认可的先进方法。

比如，快消品厂家普遍采用大批发和KA直销两种分销方法，比较容易标准化。而部分领先快消品厂家还采用了深度分销，其方法的先进性也得到了行业普遍认可。

a. 大批发

大批发是厂家把货卖给批发商，由批发商再进行二次分销。大批发模式虽然是比较粗放的分销方式，但是在厂家管理能力不足，或者销售区域相对偏远的情况下，采用大批发模式可以实现低成本、快速铺货，因此是常见的一种分销模式。

b. KA直销

这里的直销并不是直接销售给消费者，而是直接销售给大终端，比如连锁超市等，行业内又称之为KA（Key Account）。

根据往年数据，快消品行业约有40%左右的销量，都是通过以大超市为代表的现代通路完成的。这些大超市往往是区域连锁甚至全国连锁，不但销售量高，还可以树立品牌形象。其缺点是进入门槛高、谈判过程复杂，因此，往往是由快消品厂家直接进行合作。

c. 深度分销

深度分销是快消品分销的重要方向。

实行深度分销的企业，往往已经具备一定的规模和管理能力。他们将区域进行划分，指定经销商专营，强调终端门店的铺货率、陈列和新品普及率等。

对于企业来说，深度分销可以最大化挖掘终端门店的潜力，提高新品和高毛利商品的销售量，并有效的阻击竞争对手。因此，这种模式一直是伊利、康师傅、可口可乐等大型快消品企业的重点分销模式。

除了快消品厂家的线下分销模式容易标准化，小张还考虑到，这家客户是行业领先的快消品厂家，他的需求能够代表行业先进方法，比较适合用来打磨产品的MVP版本。

在满足该客户需求的基础之上，通过标准化迭代满足其他快消品厂家的需求，难度不会很大。

因此，小张的结论是：这个需求可以做。

2. 优先级

接下来，是否需要按高优先级处理该需求呢？小张下意识想到了RICE评估法：

（1）RICE评估法

RICE是用来评估迭代性需求的四大因素的首字母缩写：触达（Reach），影响力（Impact），信心度（Confidence）和努力（Effort）。

• 触达（Reach）：有多少客户提出这个需求？
• 影响力（Impact）：客户对这个需求的紧迫程度如何？
• 信心度（Confidence）：产品经理对这个需求的判断如何？
• 努力（Effort）：我们需要付出多大成本？

不过，这个需求毕竟不是迭代性需求，而是一个从0到1的机会，因此RICE评估法并不适用。

（2）是否符合产品长期规划

从目前情况来看，如果只是常规迭代，等到有足够客户提出需求再安排研发，很可能就会错失市场机遇。

而作为发展早期的创业公司，相对于求稳，寻找第二曲线才是最重要的。而这个需求背后的市场是快消品制造企业，相对于快消品经销商，他们有如下特点：

第一，规模更大、付费意愿更强、生命周期更长，也就是说，具有更大LTV（客户生命周期价值）潜力。

第二，进入门槛较高。制造企业由于规模大，管理层级复杂，对产品功能要求更高，对SaaS公司也有经验和规模上的要求。因此，目前竞争相对还不是很激烈。

站在公司长远发展的角度，这个需求无疑应该按最高优先级处理。

考虑完这些，小张已经迫不及待的要去拜访客户了，他赶紧让销售负责人和客户约最近的拜访时间。

本篇完，下一周我们接着讲《需求调研》。

#专栏作家#

王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

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