产品经理不仅要有用户思维，还要有向上管理的思维

人人都是产品经理 • 3年前扫码分享

编辑导语：作为一线产品经理，天天加班写需求，24小时及时响应各类问题，但是为什么升职加薪总轮不到你？今天，本文作者将以一线基层员工的视角跟大家聊聊如何进行向上管理，获得领导认可。作为一个有志改变世界的产品经理，请务必记得，向上管理是你非常值得去修炼的学问，这不是溜须拍马，也不是厚黑学。

为什么有的人能在工作中争取到更多的资源，让工作开展更加顺利？为什么有的人能够平步青云，步步高升，甚至也没什么业绩？为什么有的人要能力有能力，要人缘有人缘，却只能做一个没有实权的好人？为什么有些人，勤勤恳恳，加班加点，但总是与晋升无缘？也许这些问题都与“向上管理”有关系。

向上管理就是如何管理好自己领导，你和你的领导关系怎么样？会不会也会存在以下的问题：

你是不是觉得干的不错，但是领导并不买帐？
你是不是有的时候，觉得领导心思琢磨不透？
你是不是觉得领导很强势，但自己又说服不了，只能认怂。

01 产品经理更需要向上管理

“老板催，技术骂，业务嫌，运营掐”，挂着经理的头衔，紧跟老板的思维，却狗屁权利都没有，在夹缝中求生存，每个人都渴望一战封神，但往往都折戟沉沙，这就是我们产品经理的真实写照。

虽然苦逼，但是我们也要感到庆幸，作为产品的负责人，我们却有着得天独厚的优势，就是我们离CEO或者老板最近，交互的频率更高，这也意味着和同级别人相比，我们站的高度更高，思维的角度更独特。

这也出现了一个特别的现象，和技术人员的逐级晋升不同，产品经理往往会实现跨越式的升级，毕竟你是更接近老板想法的人嘛。

看看周围实现跨越式升级的产品人，他们不光产品能力出众，能抓住用户的需求和市场的趋势，其实他们更能抓住老板的心，具备突出的向上管理能力。向上管理不是拍须溜马、阿谀奉承，不是厚黑学，而是获得领导的信任，领导的信任程度是我们工作执行程度的保证。

大部分岗位的向上管理只要面对直接上级可能就够了，但是对于产品经理而言，我们的向上管理不仅仅面对向上一级，甚至直达老板层级，这对我们既是机会，其实又充满了不可控的风险。这就更需要我们提升向上管理的能力了。

02 构建上级的“用户画像”

产品经理最重要的思维之一是用户思维，站在用户需求的角度设计产品，通过满足用户需求来促进产品的发展。

同样的道理，我们如果把领导甚至老板当成我们的目标用户，向上管理其实就像需求实现那么简单了，你要第一件做的事就是想办法把握各种机会和途径，搞清楚「你的上级是一位怎样的人？」，你要慢慢地把你上级的一些特点打上标签，逐渐形成一个清晰的、有血有肉的用户画像。比如：

管理风格。授权型还是掌控型？
做事风格。注重大局还是死扣细节？
性格。有哪些明显的性格特点？
擅长什么？
他现在面临哪些压力？
他的底线/原则是什么？
他的关系链有哪些？与哪些人的信任度较高，哪些较低？
……

很多时候我们在和领导沟通和相处的过程中，总是感觉到不舒服、一种压迫感，甚至感觉这个领导怎么不讲理？他怎么会这么想？他怎么不信任我？可能就是我们对于自己的领导并没有真正的了解，我们的行为举止并不符合领导的风格和要求。

比如授权型的领导重结果，别屁大点的事就汇报；但掌控型的领导正好相反，光做的好远远不够，你得多请示多汇报；有的领导性格比较内向，你就主动沟通；有的领导注重原则，你就多讲道理；有的领导感情细腻，没事喝点小酒套套近乎也未尝不好。

了解领导是从需求出发，从需求出发才能找到合适的方式和方法，向上管理就变成了基于需求实现产品设计的过程了。

03 对内：提升高度，帮助领导

既然向上管理最核心的是从领导的需求出发，那么领导最核心的需求是什么？他最需要什么样的下属呢？

毋容置疑，我认为领导最核心的需求就是业绩，做一个好产品，有更多的用户，有更好的转化率，而向上管理的核心也是如何更好的帮助领导完成业绩。

1. 把上级纳入自己的团队

我们常说团队管理，顾名思义就是对自己团队的管理，但很少人把自己的上级放入自己的团队，也更不会把上级团队看成自己的团队，这也是我们经常忽视向上管理的重要因素。

如果你不把上级纳入到自己的团队，你做决策的时候，就更多的只考虑自己小团队的局部利益，而不顾及大团队的整体利益。甚至有时候你还把自己小团队放在了大团队的对立面，不仅不能成为领导的帮手，还成了领导的阻碍。

所以把领导纳入到自己的团队中，纳入到你自己的管理范围，这是向上管理修炼的先决条件。

2. 提高层次看问题，向领导看齐

首先，你要意识到，领导看问题的高度跟你是不一样的。你要有站在领导的角度去看问题的意识，甚至你还要进一步，站在高你两级的领导的角度去看问题。

今年我们在一个医保运维项目上，我就曾经对于领导的想法和做法很不理解。我们作为产品研发型的企业，对于运维项目、集成项目是没有任何优势可言，对于医保的业务也很不熟悉，导致刚开始让研发团队暂时顶上去做这个项目时，弄的大家非常的狼狈，而且也影响了其他项目的进度，团队内也是怨声载道。

这个项目跟我们产品研发有什么关系？对我们打造产品有什么帮助？除了发发牢骚，偶尔的表达自己的疑问，我并没有太多和领导深入的交流，以及对于接下来工作的安排，导致前期配合度较差。

后来忍不住和领导争论了一番后，也逐步的清晰了领导的思路，这个项目只是切入该业务的切入点，医保业务是医疗产品的核心环节，如果我们不能深入到医保业务，我们又怎么能设计出符合需求场景的产品功能呢？

领导之所以是你的领导，就自然有他的长处，就有你所没达到的意识和能力。同时，领导所站的高度永远都比我们高一阶，他看问题的视角以及全面程度也是远高于我们的，当我们和领导产生分歧的时候，我们要尽量的试图站在他的角度上去思考，去看问题，以达到信息对称的程度。

3. 帮助领导就帮助自己

主动换位思考，去体会领导面临的问题，体会领导的烦恼，然后是你有没有想到要去做些什么，来帮助领导，甚至牺牲自己或者自己小团队的利益去帮助领导解决烦恼呢？

有时候，我一直很纳闷，我工作那么努力，为公司做了那么多事，为什么领导就是不支持我呢？

但现在再来思考，为公司做事和帮助领导是两件截然不同的事情。所有人都在为公司做事，包括你的领导，但公司的事情都是逐级分解下来的，领导的目标分解下来就是你的目标，你首先要完成领导给你的目标，只要领导的目标不是和公司的目标相左，我们完成的事情自然能帮助领导完成公司给予的目标。

如果你认为领导的目标并非公司的目标，可以去跟领导沟通这个疑问，确定是否要执行，如果得到要执行的指令，就坚决的执行，因为不仅是你为这个事情负责，你的领导也会为这个事情负责。

我相信，对于很多人来说，或多或少都是有私心的，包括你的领导，这要这种私心不会损坏整体、影响大局，适当的完成此类的工作，帮助领导，获得信任，那么你也能得到更多的资源，更有利于本职工作的开展。

4. 做一个不卑不亢的好部下

我自己是一个极有主张的人，我也要求自己的部下不能在领导面前唯唯诺诺，领导说一就是一，领导说二就是二。要有自己的思考和判断，该争取的时候争取，甚至该争吵的时候争吵，目的是和领导一起做正确的事，正确的做事。

我认为，一个好的部下不单单只是领导的部下，而应该同时是领导的智囊，特别对于产品岗位，本身就是把领导甚至老板的方向具象出来，需要创新的意识，需要市场判断的能力，更需要基于用户需求的产品决策。

所以，对于每件事，我都不是毫无思考，毫无原则的去执行，我总是要把我不理解的、不认同的问题抛出来，以求解决达成共识。但是也是这种较真，可能让领导比较难受，就像我上文所说，领导有时也是有私心的，本身不想过多讨论，而是执行就好。

我碰了很多年壁之后，现在略有所悟，跟领导相处，要带着“一颗支持的心去提反对的问题”。因为你希望你的老板成功，这样你才有可能成功，如果你发现有风险，有问题，就一定要提出来。但是一定要注意提问题的方式，如果你事前有准备的时间，最好带着解决方案提问题。如果你事情没有准备，首先也要跟领导声明，接下来的提问问题的目的是为了更好的达成正确的决策。

领导安排你一项工作，如果你还没有被完全说服，建议不要直接说“不”，下面是一些技巧，你可以按照这些思路和领导进行高质量的沟通：

问清背景、明确目标。
分析风险、提前应对。
思路不清、改期约谈。

总之，要注意沟通的方式方法，有时候缓兵之计也是一种好的策略。

04 对外：学会感恩，维护领导

我的领导之前不是特别注意在公众场合维护自己的下属，经常在很多人面前，特别是团队外的人面前批评下属，让下属很难堪。这个问题我找领导沟通过好几次，现在这种现象有很大的改观。

其实换位思考，在这个问题上，领导比你更需要得到维护，甚至得到支持，哪怕他的观点并非正确，也不要轻易在外人面前直接的反对，甚至顶撞，对外一定要维护自己领导的权威，如果你过不了这个槛，那最好的方式就是闭嘴不发表意见。

另外有些问题是你和领导之间的事情，需要你们私下里进行解决，因此你绝对不应该在自己的部下面前，或者在旁人面前对自己的直属领导说三道四。无论是在部下或者其他人面前，你都要绝对维护自己的领导的权威，你如果对你的领导的做法不满意，你应该单独跟他说。

换位思考，所谓己所不欲，勿施于人，你不希望下属对你做的，你也不要强加到你的领导身上。

你不仅不能给领导拆台，你还要帮领导搭台，你的成绩即使和领导没有狗屁关系，至少说一句都是领导带队有方不过分吧。有成绩给领导，有过错主动揽责，要懂得感恩，别让领导做坏人，只要领导不是忘恩负义的小人，这些有点厚黑学的做法偶尔用用也无妨。

05 向上管理的厚黑学要适可而止

我们都知道向上管理的重要性，但有时候我们对向上管理感到恶心、充满鄙视，是因为向上管理往往在“度”的把握上很难拿捏，一不小心就变成小人之事。

每个人都希望得到赞美、认同，而不是批评和指责，这是人性使然。作为领导，他在下属面前本身就具有得天独厚的优势、高出众人一等的能力，而且他在外面要承受着他的领导、他的客户、甚至他的同僚的各种压力，在自己团队内自然也更渴望被拥护的感觉。

也正是这，被一些人别有居心的人利用，赞美升级为吹捧，认同变味为拍须，支持等同于奉承。一个正直的领导者能够识别这些异味，保持头脑清醒。但也有的领导者很容易被糖衣炮弹给蒙蔽双眼，善恶不分。

正如上文所说，你首先要认清你的领导是什么样的人，以及你自己的做人的原则和工作的目标，如果你不屑于厚黑学的伎俩，而你的领导又是那种好大喜功，常用小人的人，能适应就适应，不适应就走人不伺候了呗。

有时候我们向上管理向上的有点过度，最大的表现为就是越级汇报。虽然“越级汇报”一直是聪明的职场人都不应该踩踏的雷区，但，无法忍受被上司“压”，跑去大BOSS那“表现”，是每个职场人的本性。同时产品经理岗位的特殊性，也让我们能跨越层级的直接沟通。如果没有特殊情况还是尽量不要越级汇报。如果发生了越级汇报，就会有高层直接过问一些你上级尚不清楚的情况，这时候他就会很被动。

越级汇报，犹如一把“双刃剑”，而这种情况就是甘冒“握剑自刎”的风险，你要对汇报的动机和内容要做充分的判断，更不要拿子虚乌有的事情去达到别有用心的目的，否则你失去的永远大于你得到的。

当然，也不是说任何时候都不能越级汇报。我们要牢记一条原则，“谁交办向谁汇报”，不管这个“谁”是你的直接领导还是大领导。即使这样，也希望在大领导交办的事情，只要不是不利于直接领导，最好要知会下直接领导，以保证直接领导对团队内的事情全面掌握，同时也能帮你分析事情利弊，避免出现问题，对团队造成不利影响。

总之，对于产品经理而言，你接触领导的机会特别是大领导的机会很多，必然就不可避免的面对向上管理的问题，从领导需求出发，合理的设计符合领导需求的沟通方式和管理方法，当然最重要的还是做出一款好产品，一战成名，名扬天喜。