初创TOB公司怎么打胜仗？

编辑导语：产品在进入市场之前，需要针对市场做有效调研，在摸清市场情况之后，对自己的目标客户群体有清晰了解，并找到适合自身的盈利和增长方式。本篇文章里，作者针对ToB初创企业如何找到成功路径一事做了总结，一起来看一下。

TOB它可能包含许多类型：如4A、设计、营销咨询等，我主要围绕技术公司展开（SaaS、ERP、BI、CRM、EHR、IM）；这类初创企业创始人 最重要的问题有三个：

1. 如何搭建市场销售团队获取更多线索客户；
2. 现金什么时候耗尽；
3. 是否达到下一轮融资所需的阶段里程碑。

一般而言，前期招募技术团队打磨产品周期在6个月左右，中间要拿下部分种子客户验证MVP，进而创始人需要在现金耗尽前4-6个月左右开始进行下轮融资活动。

但赢得这场赛跑唯一的方法就是要求所有部门 高度专注并聚焦 ，据观察，多数人经常犯的头号错误是 「当前阶段没进行完，就想跳到下个阶段」。 常见错误有四类：

1. 没有和足够多的需求方沟通，就基于自我假设构建产品。
2. 自以为是，创始人未能证明自身可以销售产品的能力前，招聘一大堆销售。
3. 基于面子签约客户，找不到关键需求给一堆废品。
4. 复用竞品曾经的增长方法论，掉进坑里。

这些错误最终会造成现金消耗完毕，缩短公司经营寿命；我把他称之为「认知谬误」，总是「唯经验论」而不「理论与实际结合」。

那到底该如何做呢？市面有教科学创业的方法论但不会保证我们能够成功，却可以避免很多弯路。

我经常说：用终局的眼光审视公司发展，首先要找到竞争对手；很多人一看就懂， 一听就会，一做就废；废在哪里呢？ 较多公司总是关注「竞品」在做什么，而不看「竞品」怎么生长起来的 ，B2B公司发展我把它总结为三个阶段，不妨对照思考初期该如何做好市场与销售的协同。

一、产品发展三阶段

按照《精益创业》书中提到的主要思想和脉络，教会我们如何找到产品/市场契合点外，还要结合现实中使用频率找到增长方法论； 根据众多TOB公司的成长路径总结大概有： 验证价值，复用盈利，规模增长。

1. 先说第一个阶段：价值验证

主要分为三个维度：

1. 我们正在解决什么样的问题？
2. 产品是否有效？
3. 客户真的会买吗？

一般而言首先会做的是「构建MVP」，也就是所谓的产品市场和销售思路；可在现实中更好的方法为： 「销售，市场，产品」。

但这个办法执行起来技术或产品出身的创始人会面临两大问题，要么对陌生客户的挖掘拜访感到不适，要么思考我先招聘市场VP还是销售VP？原因是 市场可能前期不会带来线索，而直接销售则更容易为公司带来客户。

相信国内90%以上的CEO都会选择一个优秀的销售，但这个答案可能是不对的。

准确意义讲销售负责人的核心价值在于“种子用户成功，产品最小化MPV跑通后”进入团队是最佳选择，职责是搭建并组建一只优秀的团队。

因此对早期而言，尽可能是搭建一整套产品定价，使用流程，获客流程才是最为重要的。

美国SaaS行业教父Jason Lemkin也指出市场VP应早出现与销售VP，若一开始没有健全的市场团队，当你再搭建时可能成熟的销售等不了，结果就会倒逼市场拿钱换线索。

初期还有几个方面需着重关注，分别是：

要知道产品解决哪方面问题，尽可能要一句话说明，再者团队要思考我们的解决方案真的有效吗？

其次是否会有人为此买单，然后非创始人能否将产品销售出去，最后我们的增长流程是可扩展的吗？是否是在高流失下扩展还是能盈利。

2. 然后第二个阶段：复用可盈利

我把该环节又细分为两大阶段和四个维度， 依次为：

1. 产品打包最小化可售卖；
2. 销售自己可卖出去；
3. 确保客户成功；
4. 寻找可重复性。

早期主要聚焦将产品打磨至可售卖程度，并有自己验证可卖出的能力。

寻找可复用销售前公司会发现，绝大部分客户来源是围绕 「创始团队圈内关系资源」 挖掘而来，即使有成型销售入职也没有明显的流程和销售途径。

我们要持续关注天使客户是否经常使用产品，他们对哪些方面不满意；提出的要求能否对照行业通用场景进行开发等，甚至有必要时和客户一起商讨定价标准。

这里重要穿插一句： 「并不是有需求的客户就是天使客户」 ，有些客户凭借关系而来自身盈利都很困难那就需要着重考虑。

因此确保客户成功之前，一定要对某个行业进行深度调研，譬如蓝海市场规模增值空间，竞品数量，机会点分析。

当我们走完多个流程「客户销售，客户后台使用，客户交付」后就要思考 这七个问题：

1. 产品的目标市场是哪一？
2. 客户组织中使用该产品的决策人是什么职位？
3. 目标痛点是什么？
4. 使用该产品的营销信息是什么？
5. 促进销售的动力是什么？
6. 如何定价？
7. 新产品需要什么特性。

这个过程进行中依照运营、销售、市场岗位职责要打磨后台使用帮助手册、营销手册、销售流程手册。

其中最主要的销售手册包含（客户百问百答、沟通中所需解决方案资料、功能交付清单、演示所需视频）等，它是随着客户增多不断完善的过程。

在寻找大规模可复用性之前，公司需要经历市场营销体系的完善，以买家为中心的销售漏斗设计；这包含决策人的画像特征，他们的关键业务指标；为一款软件付费的动机愿望，痛点以及缓解点等。

3. 再说第三个阶段：规模增长

分为三个方面：有钱可赚，扩大规模，自动销售。

在此之上若在加上一条智远认为是「价值链的扩展」，此阶段企业一般处于B轮加或C轮进行时；要知道有钱可赚是基于重复销售模型实现的，这一般涉及到销售团队的建设与扩展。

SaaS、SCRM产品业务的预定额是由一个非常简单的数字原理驱动的，在没有销售人员的情况下： SaaS业务预定额=销售线索*转化率*平均交易价格。

因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间，是一个非常简单的线性函数关系，但团队把销售人员加进去之后事情就有一些变化。

初创阶段以2-3名销售代表为最佳，市场体系与团队拥有100+天使客户时产品也基本成型，这时可考虑销售leader的引入并搭建规范化团队。

刚开始阶段最重要是打磨销售SOP，可以说销售人员是最昂贵的资源之一，然后多数企业早期对于销售培训上的精力却经常少之又少。

扩张阶段销售入职培训包含几个部分： 公司信息；案例研究；市场前景与格局；战清卡；客户经理AE岗位角色；MEDDIC销售方法论；客户成功流程。

扩张阶段常犯的错误是：没有招聘足够多的销售人员，创始人避免烧钱；B轮+时为何要尽快扩张呢？

大多数科技市场都是「赢家通吃」，只要有一家公司出现很快就会出现竞品，所以要疯狂地成长才能成为赢家。

另外公司已经验证过商业模式，所以面临的核心问题是扩张所需的资金；当然一旦成为行业内前几名反而会出现飞轮式增长。

其次线索来源是扩大规模最重要的部分，它决定SaaS的营收组成；另外此阶段会再次面临客户成功的问题。

与天使阶段不同是随着销售的不断拓展，你会清楚谁是KA大客户，谁是差客户，要把产品卖给谁。

甚至还需要调整销售的薪酬标准，使得能够反映客户的留存还是流失；B-C轮最容易犯的错误是 「在订阅流失率居高不下时，仍加大油门继续扩张」。

因此要尽量使其盈利，具有良好盈利能力的公司业务特征一般具备 LTV/CAC比值：>3 ， 收回CAC成本的时间在12-18个月之间，毛利率>70% ；收入单元组成是（SDR+AE组合）。

另外研究大客户的同时公司要试图尝试价值链的延伸，如除订阅产品外有无其他可增加营收的组成部分；常见的除功能付费外还有供应链分销以及其他生态拓展，小鹅通、有赞、微盟是国内典型代表案例。

自动销售显然理想状态，像美国的salesforce、workday、serviceNow等在一个行业跑出头部位置，此刻品牌效应和订阅也不需要太多教育，用户使用官网订阅即可。

二、客户购买旅程与销售漏斗

对照上述可了解一个技术公司从0-1，1-100的发展模型及所遇大概问题，若想切入市场还需对 客户旅程的获客逻辑以及用户画像，销售模型近一步了解。

首先要认知到，产品进入市场有六种模式可选择：

1. 免费增值服务模式以及病毒扩展；
2. 无接触自助服务；
3. 轻接触电话销售；
4. 高接触电话销售；
5. 现场销售；
6. 现场加软件工程师销售。

前三者 属于公司常用模型，分别利用官网，内容营销组成的获客链路到付费路径； 后三者 主要针对高级版本或私有化部署的KA大客户。

有赞早期使用的拼团加微信直营模式非常成功，这里可以供众多SCRM类型公司参考，进一步说有些产品的必备功能是做社交增长获得更多线索所准备。

1. 先说前者：用户决策旅程是什么样的呢？

在理想的状态中，我们希望做出一款产品展示的网站就可以与客户成交，但实际中是行不通的；原因是客户有他的问题和关注点，有他的购买流程。

因此所有这些都需要技术公司给予响应和解决，只有这样才能与客户达成共识。

进一步说，漏斗的设计更好的办法不是 「以厂商为中心」 而是以买家为中心；所以我们需要了解买家旅程（BUYERS JOURNEY），主要分为三个阶段：知道，考虑，购买。

要知道并不是所有进入第一个步骤的客户都会进入第二步，同样进入第二步骤的客户也不是都会进入第三步，以此类推。

所以销售人员容易想当然地理解 「我手头上的潜在客户」都处于意向购买阶段 ，于是疯狂地向客户推荐产品造成销售行为与客户阶段不匹配。

即使有些销售凭借三寸不烂之舌让客户付费，但这未必是好事。

后续你会发现「流失率严重」，会因此难判断出产品价值本身有问题还是客户选择问题，对于官网访问者而言，客户所处的旅程阶段，大概如下：

也就是说公司官网的访问中，75%以上属于知道阶段，15%处于「考虑一下」，只有10%的意向购买用户。

因此客户所处阶段不同，我们与其对话的内容与方式也需不同，具体该如何做呢？ 分为三个方面分别展开。

1）知道阶段

要关注「用户关注的问题」以及讨论别人如何解决的，并且指出利益点；主要不要提出产品，要留下联系方式；产出更多此类型的内容发布到自媒体平台和官网中，可以埋下线索源。

2）考虑阶段

主要帮助客户群制定解决方案，以及产品的试用演示，另外不妨将一些合作客户的故事展现出来，可多输出些案例拆解，定期组织线上公开课对某个话题研讨也是不错的选择。

3）购买阶段

要关注案例的深度研究，如何帮助客户取得成功的，并且取得什么样的数据等；我经常说尽可能要把案例做成三维，小客户做图文，中级体量客户做图文加PPT展示，KA客户拍摄视频专访用来见证。

技术类公司官网和公众号内容做的大而全并不是好事，有时将分类核心做明确就是最正确的事。

进一步而言，在客户旅程中主要针对此三个板块进行细化，这些触发器对于推动客户向前发展就是巨大的帮助。

然后：用户的购买画像是什么样？

我把它具体分为：人、岗位、指标、痛点四个方面。

我们经常会出现被迷惑的现象；举个例子，如SCRM类型产品它的决策人很多人认为是运营负责人，其实并不是。

用这类产品的公司一般来说涉及到「战略转型」，首要任务是高层认知意识，他们觉得私域是需要布局的进而才会有采购的需求。

因此对于人维度，可识别的特征有企业的画像（ICP），与采购产品相关的人的特征都是考虑范畴之内； 比如从产品选择看，尽管最后决策人是老板，但前期调研市场或者运营人员起到关键作用。

那我们就要对这些岗位角色进行分析， 大概有五个方面：

1. 他们一天工作是什么样的？
2. 老板对他们的关键业务指标是什么？
3. 我们的产品如何帮助他们实现这些目标？
4. 如何让他们发现自家产品？
5. 什么会让他们的工作更容易？

这些是挖掘线索的路径，覆盖的人可能是运营、市场、社群私域维度的人，每个人公司定位都不同；因此站在用户角度思考的是：他们第一步是什么？寻找解决方案吗？如果是会怎么样做？去哪些渠道搜索？谁影响到他们（哪些网站，组织，人）。

这些理清楚可以帮助公司开展营销，他们背后具体到产品上会关注功能特征是什么、决策标准是什么、喜欢我们的产品与其他公司哪些不同、他们会不喜欢什么、会评估哪些竞争对手等。

总而言之， 用户购买的也许不是大而全，而是聚焦于某个单方面。

2. 再说后者：设计以买家为中心的销售漏斗

我们需要设计一个增长模型来完成用户的注册和转化之旅，基本有四个步骤： 游客，注册线索；意向客户，转化。

针对注册线索，它的主要来源有两种：付费推广（SEM、社群、第三方竞价）和内容营销（用户看到问题，解决方案）最终完成注册。

两者主要由市场部活动（Inbound Marketing）和付费推广市场活动（Paid Marketing）经过事件的转化而来。

在这个环节市场开发代表（SDR）开展的基于客户的营销，是线索产生的关键，那所谓市场营销都指那些呢？ 五个维度：

1. 基于用户画像匹配的活动（参加垂直行业演讲，路演）；
2. 线上公开课，演讲用户留下的信息；
3. PPT，白皮书等留资裂变来的信息；
4. 基于客户经常访问的网站投放广告；
5. 行业展会。

因此对于销售而言，线索主要经历四个阶段，分别是 获客，清洗，销售追踪到拜访转化 ；当把这套流程和客户旅程搞清楚后，初创TOB公司就能更清晰了解市场策略和销售从哪里下手，不同阶段布局什么类型的人。

三、市场活动打开销售渠道

一个初创公司市场部最基础配置是4个Full time HC，分别为：品牌设计师、活动执行、媒体关系、新媒体内容运营。市场总监可承担除设计外任意两个人的职能；其他方面应急内容可以招兼职实习生来解决。

组织搭建分为： 市场活动，品牌与内容传播。

在这里还有数字营销和战略市场没有放进去，不是不需要，而是对于初创公司而言可以一步一步进行补充到团队中去。前者主要是「投放」方面，后者属于「公关，洞察」维度，一般都是创始人带小组决定公司故事往哪个方面输出。

1. 先说：市场活动

为什么我会把市场放前面而非「销售」， 原因是市场需要把增长体系和数字获客体系搭建成功，才有销售源源不断的线索 ，若创业公司刚开始就铺销售；你会发现第一步根基不稳，后期再补充市场团队也为时已晚。

公司为什么要做市场活动呢？因为通过活动可传递公司信息，在目标客群中树立影响力，从而帮助销售快速拓展业务，那销售团队该如何搭建呢？只需要招募2-3名「开创性销售」代表即可。

如何理解？普通销售依照公司制定销售手册做SOP动作，对于 开创性销售而言，他们前期没有标准文档，必须自己创建销售手册，并将其演化为成熟版本。

早期阶段是选择一个「目标市场」，这样做的理由是针对每个天使客户而言，都能收集些不同的需求。

最后产品能通过所需的特定功能列表缩减到一个可管理的水平，而销售也正是在此阶段打磨好自己的「沟通能力」《跨越鸿沟》这本书，有详细的解释。

市场活动分为两个维度，分别是： 线下线上，自办受邀。

先说前者，线下活动较为明显，譬如行业大会、垂直领域论坛、私享会等，创始人或高管要尽可能出去曝光，并留下联系方式为寻找天使客户做准备。

线上活动恰恰相反，需要有一定的基数后以社群的方式做直播，选择社交分享进行扩张。

根据经验总结早期产品不完善，还是以线下沙龙为主并且要多办，这样和客户拥有更多交流机会；当官网、公众号、内容带来的泛线索较多时再通过线上来覆盖。

怎么做低成本曝光呢？

早期可以参加垂直领域全国产品巡展来推广迭代产品，待发展到一定规模后，可以以研讨方式做线下方式做产品培训；即降低成本又覆盖更广的人群，并且频次可更高。

再说后者，外部活动形式有很多可基本分为两种：赞助参会，受邀参会。

对于创业公司而言除非创始人有足够影响力，否者大部分会议都是需要赞助的；细分行业会议每年有很多，如何识别会议是否值得去呢？毫无疑问衡量价值要么是ROI，要么是曝光。

每次参会需要把花钱的目的思考清楚，如：开拓行业、品牌宣传、有我的客户去、单纯做品牌等；考虑好目的之后再选择不同的参与方式。

以市场活动开端主要是「成本低」、「内容可控性强」，另一方面可实时完善公司的「数据资料库」，如：参会信息、用户画像、客户来源渠道、关注问题所在；竞品公司在做什么、客户现场对产品的反馈等。 这些都是练手的最佳机会。

一场活动后开拓性销售的追踪必不可少，如果团队人手不够市场部可协同帮助，也可以使用实习生做些执行方面的工作，即使没有合作成单，也要复盘所遇问题不断打磨产品和营销策略。

2. 再说：品牌与内容传播

这是较细的工作，包含新媒体渠道的搭建和官网的建设与持续的内容产出，前期很难用ROI去衡量，做内容的有两大维度：围绕获客，围绕品牌曝光。前者主要聚焦参加活动，客户关注的问题与解决方案展开，后者主要围绕品牌公共关系进行，如创始人采访。

根据经验总结，对于创业公司而言这些工作必不可少：建立自媒体矩阵，建立公司视觉体系，建立第三方机构评价关系；持续产出内容，建立用户画像，舆情监控SEO，社群运营，EDM分发。

总结来看这些工作只有两件事，持续产出更多内容并通过网络渠道进行发布；相比之下市场活动主要将这里产出的内容通过「线上或者线下」传播出去。

为什么要把内容放在第一位呢？是因为没有内容，后面的工作很难开展，比如投放、白皮书、异业合作。

但我见很多公司市场部还是把精力放在传播上而没有打造「以买家为中心的销售漏斗」，也没有投入内容，并且创始人也没有认知到「内容的重要性」。

一家公司要做的内容有三个方面，分别是案例、技术文章、品牌文章。

只要有签约客户就需做图文案例和使用功能以及效果的拆解；对于技术文章，要多参与行业、产品、解决方案白皮书；这类内容通常与相关部门或者头部公司联合出品，有了内容下一步就是自媒体的投放，如：KOL、垂直自媒体。

另外补充一点早期视觉体系不能忽视，若没有合适的品牌设计师，一定要招聘一名至少经验不低于4年的平面设计，这直接决定公司的整个水平。

进一步说视觉的运用后期会出现在「公司简介，白皮书，易拉宝，PPT」等一系列宣传品中。

现在TOB公司初期发展形态基本已经呈现，我们依照 产品发展三阶段 ， 客户购买旅程与销售漏斗 和 市场活动打开渠道的原则 ，基本可做到「方向大致正确，结果不会偏差」，进而夯实地基。

除此外还有最重要的部分，就是要扎进客户中去把产品打磨好，帮助客户成功。

四、总结一下

绝大部分坑都是「认知」上的坑。

任何产品进入市场都有其规律可循，不要试图跳过或忽略某个阶段；譬如：未证明销售过程可复用前大量扩张团队；觉得市场部可有可无；产品推向市场没有做用户调研；这些归咎到本质终究是我们对行业不太了解，还没有存在敬畏之心。

#专栏作家#

王智远，公众号：王智远，畅销书《复利思维》作者，人人都是产品经理专栏作家。互联网学者，左手科技互联网，右手个体认知成长

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议