一年半宠物行业产品经理，产品复盘

编辑导语：做任何工作，事后进行复盘都是尤为重要的一个过程，本篇文章作者结合自身工作经验，讲述了宠物行业产品经理的产品复盘，分别从三个阶段有针对性地进行复盘，希望对你有帮助。

一、2016年12月底立项-2017年6月商业模式变更

1. 产品定位

宠物医院SAAS管理系统及移动端app。

2. 愿景

让宠物医疗更简单，提高门店效率，节省人员成本。

3. 目标人群

宠物医院老板、管理者。

4. 商业模式

售卖SAAS以年费形式；建立线下销售团队。

5. 预热活动

7元体检，联合大连市100家医院；公交站广告及电视台广告宣传；拓宽宠物医院客户范围，以体检的形式为医院引流；也为后续SAAS销售提供目标用户。

6. 发展规划

通过saas收集医院数据，通过收集数据进行分析切入宠物医院供应链，与上游硬件器械厂商产生联系（宠物治疗器械价格昂贵打通供应链降低价格或者同样做类似信贷）。

下游与用户做金融信贷（宠物看病价格昂贵分期是一大痛点）。

7. 瓶颈

对宠物医院行业了解不够透彻，对行业真实情景了解浅薄；SAAS对目标人群没有足够的黏性，对销售产生了极大的困难（开发时间短、竞品已提前占据市场替代可能几乎为0、行业认知不够对付费不能接受）。

8. 失败原因

目前版本原本为美容美发行业所用SAAS公司为缩短研发周期，决策再次基础上更新迭代产品。

因此产品满足的需求不是完全针对宠物医院；销售团队经验不足、过于年轻、未从事过SAAS的销售工作。

二、2017年6月-2018年6月第二次商业模式变更

1. 产品定位

宠物店SAAS管理系统及移动端APP及用户端微店。

2. 愿景

让宠物服务更简单。

3. 目标人群

宠物店老板及宠物店管理者（夫妻店居多）。

4. 商业模式

提供免费SAAS、APP、微信全通管理、营销软件；提供免费铺货及货架，售卖后结款，但须支付一定的押金作为货品保障可随时退还。

5. 发展规划

通过免费系统吸引用户，宠物店的大部分老板对店内数据关联认知较低且系统确实能提高效率解决问题，因此会产生黏性。

利用宠物店产生的数据为后端供应链作参考；提高宠物店货品占有率；后端与厂商谈判压低成本赚取利润。

6. 瓶颈

从前端销售到货品配送物流到后端库存、供应商维护及采购。

系统级别的软件开发、迭代、维护需要大量的人员维系；收入只有货品销售的中间利润，链条过长支撑很吃力。

库存压资金，铺货压资金；现金流转周期太长。

对宠物产品了解不到位，选品及定位、仓储及物流都没办法很好的把控。

导致资金紧张，并且因为货品占用大量资金，导致软件产品的迭代跟不上，影响用户最初的体验。

7. 优势

与传统供应商相比，为商户提供了店内的系统级别管理及服务，确实提升了效率（虽然很多用户接受起来很困难）。

对于一些新店铺货品渠道确实是痛点，但是对于老店铺更注重货品的品质及品牌所以在选品及价格上对大部分的店铺是痛点。

对销售人员的素质要求更高，销售人员本身也是这套模式里很重要的一个环节对商家是否售卖自己的产品起到了很关键的作用，能把控商家关系，稳定是两个极为重要的条件。

8. 劣势

由于免费铺货，后端供应链的压力巨大，仓储、物流、采购需要高效并相互协调。

需要有丰富经验的人去缓解这个压力；软件对用户管理及体验也起到了很关键的作用，所以同时进行开发也是必须的一个环节。

9. 失败原因

规模扩张过速；在所有流程未形成规范模式前扩张，导致对流程校准及变化花费过多时间。

后端供应链压力过大，选品经验不足；导致资金积压、库存积压；物流效率低，货品口碑差；系统停滞导致的客户抱怨及失信。

10. 推荐方案

做好本地城市流程及模式的探索制定，提高效率做到本地城市的盈利，再复制扩张。

仓储优化，物流配送流程优化，选品优化，销售培训的定制化。

三、2018年6月至今，类饿了么，京东到家O2O模式

1. 产品定位

圣宠到家小程序及C端app（前期计划，后期由于成本问题改为小程序）。

2. 愿景

让宠物服务更简单。

3. 目标人群

养宠物人群及宠物店的养宠用户。

4. 商业模式

利用之前积累的b端流量，带动c端用户，扩大流量。

5. 瓶颈

中心从实体宠物产品转移到了平台研发，资源严重偏移，导致本就经验不足的供应链端连资源比重都变小，也导致本就薄弱的环节更薄弱。

商业模式上B端还没拿稳，去触碰C端一个是会损坏小B的利益。

另一方面对小B的关系也会发生变化，让小b变得不信任更会有所防备。

因为之前是一个合作伙伴的形象，现在模式下属于半竞争关系。

另外饿了么，京东到家的优势是有强大的线上流量与b端属于互惠互利。

因此b端愿意合作，愿意付出因为这样会带来流量的优势，也是对线上渠道的拓宽。

这种平台化为了扩大流量需要投入大量的资源去奠定。因此处于创业中、发展中的小型企业绝对是瓶颈。

6. 劣势

个人认为tob和toc在现阶段绝对是冲突的，业务逻辑、目标用户都不相同。

产品上的变化会带来资金、时间、资源上的更多投入。

对任何一个环节都是巨大的挑战。另外整个产品也会被c端的加入拉长战线，导致本来就脆弱的链条，变得更长、易断。

7. 规划

目前还在发展中，但本人已离职，因为看不到未来。

复盘整个流程，前期战略不清晰，摸索中找到比较适合的模式，却没有丰富模式的羽翼，先巩固再成长。

而是盲目扩张，导致发育不健全，野蛮生长，而且时间越长失败的几率越高。

产品的成功与否一定要来源市场需求，千万不要凭空想象，前期的调研、统计工作一定要有足够的时间去市场摸索了解。

反思自己觉得在整个模式中应吸取教训的点如下：

1. 前期没有自己创造市场调研及了解反馈的机会，被老板牵着走，着急产品上线才能开展销售业务这是大错特错，只凭着网上查找的资料以及跟几个了解宠物的人的谈话去做产品需求的判断是远远不够的。
2. 市场不要依赖软件产品去发展，应该是并行的，软件产品带来的大部分是效率的提升，对市场的发展不能起到生死的作用。
3. 扩张一定要在模式成熟下扩张。
4. 在了解到一些问题后，要想到多种解决方案，而不是绝对依赖产品去解决。
5. 项目开始前一定要确定战略、愿景坚定不移的发展，切莫在最艰难的时候变化。

 

本文由 @Boian 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。