贵司染上了“大公司病”？试试扁平化组织

层级简单、管理灵活的扁平化组织结构已经成为大小公司迎接变化、提高管理效率的一种途径，且是一种趋势，公司人应该对它有所了解。

扁平化是一个时髦的词

苹果、微软、Google、Facebook、亚马逊、甲骨文，这些技术界的明星公司除了都以创新出名，另一个共通点是采用了扁平化的组织结构。可以说，这些企业快速创新、氛围自由的特点与这种组织形式密不可分。

关于扁平化，最常被讨论的是扁平化组织和扁平化管理，但二者的概念并不一样。前者是一种组织结构，后者则是一种管理方式。不过，扁平化组织内部实现的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起来不怎么扁平化的企业里也热衷于推行扁平化管理——招聘网站上一些公司在对自己的描述中常常会加入“扁平化管理”。

越来越多的国内企业也开始了向扁平化组织靠近的探索之路

小米是一个比较成功的例子。雷军早前在接受媒体采访时就透露，小米的组织架构没有层级，基本上是3级：7个核心创始人—部门leader—员工。所有员工都在这个组织架构下负责各自分管的领域，一起把事情做好。

随着扁平化组织的成功案例渐渐增多，企业开始越来越追捧这种模式。它的优点很明显，能让层级更简单、降低沟通成本、实现更高的效率。事实上，扁平化组织结构并不是创业型公司的专利，臃肿的大体量公司更需要靠这种组织结构来优化企业管理。

最早实践扁平化组织结构的，正是人们眼中毫无疑问的大公司通用电气（GE）。1980年代，当杰克·韦尔奇接手GE时，他发现整间公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，浓郁的官僚气息让公司开始走下坡路。于是，他开始着手改革公司的组织架构，先从管理层级上下手，将原本8层的管理层级精简到3层。在薪酬体系的改造上，他又将工资层级从29个级别调整到5个线条的级别。这种缩减层级的做法就被称为扁平化改革。这场改革后来被证明颇为有效，也让这种具有突破性的组织结构一度成为很多大企业用来治疗自己身上大公司病的一种途径。

如今国内一些大公司也纷纷开始尝试这种扁平化组织架构。2015年7月1日，万科总裁郁亮签署了一份名为《关于集团总部部门调整的决定》的文件，宣布万科的总部组织架构将以更加扁平化为目的做出大的调整。海尔则从2001年就启动了把过去直线职能式的金字塔结构转变为扁平化结构的改革。某种程度上来说，不论是在大企业还是在小企业里，你都有可能已经或是即将接触到这种组织模式。

无论是以组织架构还是以管理手段的方式切入，未来应该会有越来越多的公司加入到扁平化的阵营中来。对于身处其中的每个公司人来说，你可能一方面能感受到更民主的团队氛围，更高效的沟通和更快速的决策制定和执行过程，另一方面则也许要面临完全不同的权责承担、绩效考核和职业发展路径。这是一个切身问题。我们列出了一些必要的信息点供大家参考。人力资源咨询公司罗迈国际的总裁潘瑞宝（Robert Parkinson）表示，传统的IT公司、生产制造公司更希望员工能有更专业、更窄化的专业技能，因此这类公司实行扁平化架构的并不多。

与之相对，为了适应激烈的市场竞争和快速变化的大环境，一些更偏重销售和市场营销的行业，比如经销商、服务供应商就会更倾向于采用扁平化结构。另外，更注重创新的行业，比如苹果、Google等以创新闻名的技术公司，它们不需要更多的管理层级，主要以顾客和用户为导向，扁平化组织就很常见。“因为它不需要花太多时间去束缚优秀的人才，只需要更多地去激励他们。”潘瑞宝说。

自己设定工作目标

自己制定工作计划是扁平化企业的一大特色。

销售出身的苏翔现在是戈尔上海地区的负责人，他告诉我们，在戈尔，每个销售的工作计划都是自己制定的，每个人会主动地分配和优化自己的时间以及销售资源。做好计划后可以同其他同事或技术专家一起探讨分享，一旦大家给予了肯定，这就是一个可执行的方案。“你认为自己最需要听到谁的意见，最需要谁的帮助，就去找谁商议。我们鼓励同事间直接展开沟通。”在戴尔这样相对扁平化的企业里也同样如此，公司对员工的职责不会有太严苛的规范，“真正要把什么做好，要自己去摸索。”潘瑞宝说。

用小组讨论来推进计划

GE在扁平化改革中的一个很重要的改变，就是将决策过程从上层裁定指派改成了群策群力。员工和经理可以在一起讨论他们发现的问题，或是高层级主管关注的问题。

苏翔说，戈尔内部也推崇这种群策群力的方式，用小组讨论的方法来推进一项计划的实施。以研发为例，在研发过程中，每个人可能都会有很多idea，但有了新idea之后，研发的同时不需要把自己的观点向领导汇报。他们会做的是找到他们认为将对这个idea产生影响或能提供帮助的人讨论，收集不同的看法。

小组中可能每个人都会有不同的意见，讨论的目的就是让大家在有限的时间和资源配置下，共同找到一个优先选择。“小团队的沟通可以更快、也更容易地达成一致性意见，”苏翔说，“而这个意见形成后，也需要与更多的人沟通，征求其他人的意见。”

在扁平化企业，大部分战略决策都是用这种通过小组讨论征求更多人认可的方式逐渐形成的。

员工被鼓励承担更多责任

扁平化企业往往会鼓励员工去承担一些额外的职责。“拿HR来举例，传统企业里的HR可能只需要做HR的分内事，但在扁平化企业里的HR可能还会负责HR之外的比如法务咨询或者IT业务等。”潘瑞宝对《第一财经周刊》说。

苏翔告诉我们，戈尔上海区域的管理工作其实是他的副职。他真正的工作是销售，并且需要自己管理产品和维护客户。不过他会分出10%左右的时间来做管理方面的工作，公司也鼓励大家去承担更多。

你的绩效可能由同事来打分

绩效考核主要体现在两方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈尔里，绩效考核一方面是本人根据年初制定的工作计划来评估自己的完成情况。另一方面是由你的同事组成的临时小组相互评分，由其他人对你的贡献做出评判。“这样的制度既保证了内部的公平性，又确保了在外部也具有竞争性。”苏翔表示。

自我激励型人格

戈尔公司的创始人比利·戈尔在创立公司时，曾经参考了美国作家麦克·雷戈斯的著作《企业的人性面》中提到的“X理论和Y理论”。简单来讲，X理论是指人只有在被监督的环境下，才能做得更好；Y理论则相反，它认为人是可以被自我激励的，且需要自我满足。戈尔倾向于相信人并不需要整天被监督、被影响，他认为一旦人们找到了自我动力和驱动性，便可以很好地去完成自己的工作。

雷军也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介绍过，选择扁平化模式是基于相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。

在扁平化组织架构的公司中，员工都需要对自己的工作计划负责，所以是否有很强的自我驱动性和自我激励能力就十分重要。比如戈尔公司的面试环节就会考察应聘者是否属于Y型人格。因为这意味着ta是否可以接受这间公司的文化，甚至能否顺利地在这间公司工作。“这种组织架构的管理基础就是最大限度地相信个人。”苏翔告诉《第一财经周刊》。

自我认同不来自于职位等级

戈尔公司的做法或许略有些偏激，它们所有员工的名片上都没有title，因为在公司内部，员工们并没有被划分职位等级，这也意味着在这间公司没有我们传统认识中的“晋升”机会。因此它们在面试的时候专门设置一些问题来考察候选人内心的自我驱动力、自我认同来自哪里。看重职位而非项目成绩的人可能会不太适应这种企业文化。

当然，并不是所有的扁平化企业都没有管理阶层。比如戴尔、GE这样的大型企业，还是会有经理、总监这样的title。不过在扁平化组织里，员工的自我认同并不来自于职位等级，而是更多来自于完成项目的成就感，当然在这样层级简单的组织里，你的个人贡献也更容易被体现出来。如果你是一个自我激励型的人，一旦清楚自己想要什么，你就会想办法去完成，而扁平化的组织结构往往能提供你更大的发挥空间和可实践的机会。因此对于看重自我价值实现的公司人来说，这样的公司往往比等级复杂、流程冗长的公司要更有利于个人的发挥。

收获领导力

因为扁平化企业里的决策都是通过群策群力产生的，在每个人都持有不同观点的情况下，要让别人支持你，你需要想办法用你的观点去影响他人，并让他人追随你。在这个过程中，领导力自然而然就产生了。

没有性别天花板

苏翔说，扁平化企业都非常注重平等，他们评价一位员工的标准是能力，而无关性别。如果有人提出某位同事因为是女性所以无法胜任工作，那就是一个非常严重的文化问题。“我们培养出了许多优秀的女工程师，Terri Kelly女士的戈尔CEO职位也是由同事投票产生的。”苏翔这样举例。

实际收益回报

全员持股在扁平化企业中比较常见。雷军曾透露小米在刚成立时就实行了全员持股计划和全员投资计划。戈尔也同样实行了“戈尔同事参与计划”，公司业绩增长时，员工的持股价值就会增加，当公司业绩优良时，还会有利润分红。“每个人都是公司的一分子，员工为公司做出了贡献，推动公司进步，相应公司获得的收益也会惠及到员工身上。”苏翔说。

 

来源@第一财经周刊