思考 | 关于工作生产力的本质

编辑导语：在职场中，领导对于整个部门的领导力以及管理是非常重要的，可能员工在工作中有所懈怠，领导需要调动大家的积极性，发挥出大家的作用；本文作者分享了关于工作生产力的本质问题，我们一起来了解一下。

01 本质

这篇文章的兴起来自于和一位读者的反馈，读者说：公司是弹性的，但是领导就是要求他们在某个时间到，组内自己设定了考勤时间，这个对吗？

我把我的答案写了下来，你的答案和意见可以留言给我。

此刻在看的读者或许大多数都是白领，都是在办公室工作的，大家怎么评估我们这一行每天的日常或者效率？怎么算作努力工作，怎么不是摸鱼？

一个人在座位，若有所思，这是思考、放空、还是摸鱼？作为管理者，其实很难评估这个界限。

毕竟白领的工作它既不是计件工资的模式；也不是像工厂里那样，要求人和流水线的速度保持最佳匹配的模式；它的工作本质是一个在有限的时间内尽可能发挥聪明才智的创造生产力。

实际工作里，作为管理者和组织面对不满意的员工，不可能招一个不满意就裁掉，再招一个不满意又裁掉，赔付成本、培养成本和职位空窗期损失这些都是考量，何况现在90后们大多家里殷实，对“裁员”这件事根本不那么在意。

那如何让大家少摸鱼，多做事，积极发挥聪明才智？

我的答案是：能动性，尽一切找到大家的兴趣点或者利益点，发挥大家的主动能动性。

02 兴趣点

如何去找到大家的兴趣点或者利益点，让大家愿意去积极发挥主观能动性呢？

方法有很多种，其中一种便是5W1H原则，他们分别是：为什么做（why）、做什么（what）、谁和谁做（who/withwhom）、何时做（when）、在哪里做（where）、及如何做（how）。

1. 为什么做

为什么做，在这里并不是想简单告诉员工这件事的目的就算完成，而是要思考如何将这个项目的目的和过程里的收获与员工个人的兴趣点结合起来。

一个职人，对于一个项目或者一份工作，如果只是为了获得每月工资，那么这是被动接受工作，是个任务，做出来的东西，只为交差；如果有追求在现有工资之外的东西，那么这是自己主动想要的东西，是自己实现自己价值，追求梦想的一件事，会积极发挥聪明才智，尽可能发挥主观能动性。

个人追求或者有兴趣的点，可能是名声，可能是收入，可能是经验和知识，可能是权力，可能是资源，可能就是工作的爽感。

作为组织与管理者，需要做的就是找到或者帮助员工找到他的兴趣点，结合员工所擅长的，尽可能将工作、经验、兴趣结合起来。

除了日常相处外，如何找到他内心真正兴趣的点？我分享我常用的是类似组织规划战略的方法：短中远目标。

• 远期目标是个人的理想。
• 短期目标是当下工作的考核。
• 中期目标是这份工作能够沉淀的收获。

组织在规划自己的未来时，会细一年、粗三年、看五年、甚至还有一些百年愿景；员工的梦想也是一样，作为管理者、HRBP和组织应该了解员工的短期目标是什么，远期目标是什么。工作作为中期目标就是短期与远期目标之间的枢纽，帮助把短期的每一个细流最终连接成长期的江海。

在这个过程里，有些员工明白自己想要什么，工作可以带来什么；但也有很多员工出于经验、年龄等所限，还不能找到工作如何作为自己的中期目标，将短期与远期目标连接，这个时候需要管理者帮助员工梳理，形成更高一级的视角。

请注意，这个连接，一定是有逻辑，真的可以实现的，要不然那就是画饼、忽悠，这些东西推己及人，反感且反对。

我拿我的一位同事举例：

定期1 on 1沟通的时候，了解到同事的理想是开个小而美的餐饮店。同事本身是产品岗，短期目标是怎么提升用户数、交易量这些指标。同事觉得这些看起来都和餐饮行业并没有什么关系，和未来同事的理想没有什么关联，所以工作的动力并不大。

“其实，产品的很多技能同样适用在创业，需要了解用户的心理，知道需求从哪里来，知道如何做定量与定性分析，能够把握产品迭代周期与能用、好用之间的平衡，甚至于知道怎么做用户运营、活动运营、品牌运营、渠道运营、内容运营等等；在这个过程里，除了收获到这些技能，还能有所谓‘大厂’的品牌背书与人脉资源。如果把餐饮店当做是自己的产品，以上这些都会用的到。”

在和同事一起拆解了现在工作能够带来的收获后，远期的理想和现在所做的事就产生了实实在在的连接，中期目标也就出来了，同事对待这份工作的心态变得积极主动很多。

类似这样，每个人的兴趣点都不一样，求名、求利、求收获，这些不同的理想会影响着大家对于现有工作的接受度，甚至会因为分配工作不符合自己的兴趣点不能接受或者不开心而离职。

再说个自己行业的事儿。

支付里有这么几个模块，一个模块叫做清结算。这个模块负责的是和商家、和通道对账、结算这些事儿，相对枯燥、量大、不出彩而且背锅多。

为什么？

因为一个处于蒸蒸日上的平台，每天处理的交易量总是海量的，和会计、数字这些要经常打交道，更重要的是公司领导们会认为账对的平是应该的，对不平是不应该的，但事实是，对不平才是大多数的常态，所以这个模块不出彩且还容易出事故。

另外还有两个模块，一个是路由模块，一个是通道模块。

路由模块决定了把交易量分配给哪个通道，让交易成本最低或者满足如风控其他诉求，得出一个交易的最优解，既有权力又有价值。

通道模块相当于原材料，交易实现最终都是通过这里给到背后的服务方，没有它如同“巧妇难为无米之炊”。工作中会对接各大发卡组织和发卡行，因为是甲方平台，所以即使在银行面前，也很强势，既有资源又有价值。

如果你负责路由模块和通道模块，现在有个机会要去交换做清结算模块，你愿意吗？

我想大多数人是不愿意的，何必呢？愿意交换的，那不是拿金子换石头，傻吗？

但是如果你对知识有执着，在乎的是自己可不可以在这个领域打通关，精通所有服务，那么你就会愿意去交换的，不会在乎其他的。

因为你知道知识是永远的，有时候花钱也学不到的，它会增加你未来的砝码，而这份工作并不会是一直的，哪怕你现在负责的是全集团最重要的模块，但是在离职时，这些就都不在了。

上面这个不是鸡汤，因为当时那个主人公所做的就是去主动申请交换，希望补齐自己的短板。

兴趣，是主观能动性的源头。

所以为什么做，这是关于发挥员工能动性最重要的切入点。

2. 做什么

做什么，在这里我也不想仅指的是工作或者项目中具体做的事情，也包括那些非项目的学习、培训、资源等等与之有兴趣的点。

作为管理，知道了员工的兴趣点，那么应该与之兴趣相关的，尽可能都优先考虑，因为这个边际效益最高。

这就像生活里有人就是不爱吃海鲜，你给他个澳洲龙虾又如何，不喜欢还得应付，只有压力没有动力；反过来，有人就是爱吃方便面，你国外出差，带个国外有国内没有的泡面，没几个钱，但是那个员工一定很喜欢，得念着很久。

做什么，我想至少以下几个方面是作为管理者可以多主动留意下的。

第一，符合员工兴趣的培训。

曾经国外有过研究：培训是一家公司提升生产力成本最少的方式。所以每个公司每年都会投入很多人力、物力在员工的培训和成长上，常见的有各种各样的内训和外训，甚至一些比较大的企业还有专门的职能部门负责培训事项，比如京东的京东大学、携程的携程大学等等。

每次培训，培训的主题和目的不一样，培训的人员名额出于留守在岗考量或者成本、效果考量也通常都有限制。

作为管理者，尽可能给到最有兴趣最能通过这个培训增加产出的同学名额。

第二，符合员工兴趣的资源。

能做成一件事，往往不仅仅是靠个人做事能力，而是更重要的连接能力，连接到资金，连接到人脉，连接到项目。

但人和人之间连接是需要桥梁，就像相亲男女双方都很优秀，还得有个中介或者媒婆介绍，他们才能认识。“六度理论”里说，即使相差再大、相距再远的两个人，也能最多只通过五个人就会发生连接，而作为员工的管理者，你就可以成为那个连接的桥梁。

不同年龄、不同职级、不同背景所拥有的资源、人脉往往不一样。相对作为管理者，看到的视野更广，接触的资源更多，如果身边有那样的资源能够和员工的远期目标相关联，可以多介绍引荐。

不用担心员工有了资源会怎么样，我个人觉得，一个牛逼的人或者组织，不在于自己多么牛逼，而是帮助多少人牛逼，哪些人再反过来帮助自己，在这个循环中，这个个人、这个组织想不牛逼都难。

正因为如此，一些大厂即使在员工离职后，也依旧会有组织和离职员工产生关联，帮助离职员工连接资源，帮助成功，比如阿里的“前橙会”。

第三，符合员工兴趣的项目。

有兴趣的事儿，充分发挥主观能动性，事半功倍。

没有兴趣的事儿，抵触抗拒消极待命，事倍功半。

所以，尽量让员工做自己有兴趣的事，把被动的任务变成一件自己想要探索并实现的事儿。

3. 谁和谁做

5W1H的谁，指的是谁去做这件事。在关于兴趣这件事上，和谁做（With Whom）是我想表达也是作为管理层应该考虑的点。

西方人会说“化学反应”，中国人常讲“气场”，情侣间说：“说不上你哪里好，但别人就是取代不了。”

人和人之间的关系就是这样奇妙，没有缘由可以愿意亲近一个人或者讨厌一个人，更不必说有缘由了。

在这个社会化分工明确的体系里，每一个项目都鲜有一个人做成的。每一个职人都会愿意和自己有默契或者有化学反应的人一起工作，这样的时候工作的爽，也敢于把后背交给对方。

所以，为了项目少一点摩擦，尽量别安排员工和他气场不和的人一起做一个项目。

4. 何时做

何时做，这里并不是指一个项目的Deadline，而是想表达给定一个时间区间，让员工有自己选择的空间。

每一个项目、每一个任务当然都有Deadline，这些是不用讨论的。但是作为管理者需要考虑的什么时间安排任务，不要早上安排件事，中午就要，给大家做事有一个呼吸感。

出于职业精神，每一个职人，一定都会在任务要求的时间点完成。但是每个人的状态不一样，手头的事情轻重缓急不一样，数量也不一样，员工所希望的不是根据领导的意愿去排序优先级，而是希望自己对于事情有安排优先级的权利。

举个例子，如果今天你作为领导，安排员工完成一个材料。如果是明天要，那么员工哪怕是下午摸鱼也不重要，因为他愿意晚上加班，交出一个高质量的一个材料；但如果是下午就要，那么他就要放弃手上现在的活，按照领导意愿去做事，没有自主权，能动性就不大。

对于何时做的例子，在我们互联网其实比较常见。

互联网，大多数是弹性工作制。阿里是上班不打卡；携程是按月弹性，只要每天平均有八小时就可以；还有些公司是每天定个弹性区间，早来早走，晚来晚走。

根据这样的工作制度，员工不用掐着点上班，每天保证上班时间，同时把活干了就好，这样的主观能动性和对于工作满意度就大很多。而如果反过来，一个在互联网从事过的员工，去了银行，从事很好的工作，但每天要早上九点打卡，不能晚到一秒钟，因为丧失什么时间打卡的自主权，员工的负面情绪会比前者多很多。

所以，给员工一个弹性的时间空间，他会回你一个优秀的作业。

5. 在哪里做

在哪里做，顾名思义就是在什么地点开展工作。

工作的时候，有时候需要和大家一起开会，有时候需要一个人思考一些事情，有些事情虽然是在路上，但是可能还在处理一些工作的事。

但因为这些工作实际需要，加上互联网的工作环境相对是比较自由的。大家虽然有工位，但是并不需要像工厂流水线一样，限制到某个工位才能工作，可以充分自主决定在哪里办公，可以是咖啡馆、可以是茶水间、可以是某个会议室，甚至是家里。

这一点，其实在疫情期间特别明显。

疫情原因，很多公司员工不得不在家远程办公。我拿我们互联网这一行来说，实施一段时间后，进行过统计，作为员工，很满意，节省了上下班路上时间，女同学节省了化妆时间，可以有时间照顾家庭，自己做饭也健康了很多；作为公司，也很满意，节省公司对于员工报销成本，办公室水电成本，因为在家办公，某种程度模糊了上下班的边界，原本下班时间可能还在办公，公司整体产出并没有下降。

也正是基于此，一些大厂如谷歌、微软、Facebook、Twitter甚至允许员工申请在家进行远程办公；或者是与办公室办公结合进行混合办公。

这样更多自由度的办公制度，也甚至成为了科技公司竞争顶级人才的方式。

所以，在职场的时候，作为管理应当给员工有在哪里做的一定自由度，他会更有动力；而不是员工一不在工位，就觉得不可以，认为在偷懒。

6. 如何做

如何做，在这里不是想说员工如何按照标准怎么做事，而是想表达他有没有权力和资源做事。

作为职人，都有职人精神，所以“权责利”，我们这里就只聊“权”。

古时候打仗，有“将在外，君命有所不受”。为什么，因为在一线的人最能够听到一线的炮火，能够随机应变，因地制宜，最终达成胜果；一味遵从皇帝或者组织的高瞻远瞩，硬性规定，这可能就不接地气，打了败仗。

有权力，员工才更有主人翁的感觉，才更能根据实际需要给到客户最需要的。

所以，现在我们看到了越来越多的企业，给到基层员工充分授权，放心大胆让员工自由裁量，缩短决策路径，避免了层层上报，错失最佳机会。

比如海底捞给基层员工免单权，携程给一线客服赔偿权，通过这些一线的授权，及时安抚了顾客，提升公司的口碑。

日常里，大家可能都有过类似这样的吐槽，领导瞎指挥。

为什么？

因为有时候作为管理者，你的决策并不一定对，或者并不是什么事都需要你来决策。与其那样，不如试着放权，相信他的职人精神，在这个充分自由决策的时间里充分发挥主观能动性。

为什么做（why）、做什么（what）、谁和谁做（who/with whom）、何时做（when）、在哪里做（where）、及如何做（how），我知道在实践上，同时这些方面都满足员工，很难也几乎不现实，但是作为管理者，即使是我们只在某一方面做出了努力，员工也会满意很多，有更多主观能动性。

回归工作生产力的本质，尽一切可能发挥职人的能动性。

 

作者：王小憨，微信公众号：王小憨，《支付方法论》作者

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