新时代的产业互联网

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编辑导语：随着互联网的不断发展，各行业的生意也都朝着互联网迈进，智能家电、智能出行、在线教育等等线上活动已经占据了大部分的生活学习；本文作者分享了关于如今新时代的产业互联网的思考，我们一起来看一下。

新时代的产业互联网

01 只有时代的生意

没有好生意，只有时代的生意。

回顾2000年，国内企业迫切需要建立高效规范的管理模式，解决信息黑箱和信息孤岛问题，因此“上ERP找死，不上ERP等死”成为那个时代的流行语；但到了最近5年，互联网加速吞噬一切，传统企业意识到只有数字化才不会被时代所抛弃，因此帮助企业数字化转型成为了一门好生意。

互联网作为基础设施，改变了人们的生活习惯，也提供了强大的能力： 以至于所有传统生意都值得重做一遍。

而身处这个巨变的时代，我们不能追求流行的概念，应该从底层开始思考，重新审视我们的生意和机会。

02 新时代的变与不变

计算机是近100年人类最重要的发明。

在可预见的未来，除非出现新的重大发明，互联网会继续吞噬一切；所有的传统生意，都需要面对这个时代最大的变化：在线化、智能化和平台化。

这是迫在眉睫的威胁，但同时，它更像一场机会：行业洗牌，重新排位。

1. 新时代的变

1）在线化

在这个时代，所有企业，最终都会实现在线化。

在线化的本质是场景化赋能。当产品、服务与互联网融合，消费者的体验得到提升，他们会越来越习惯线上线下的融合；当管理与互联网融合，企业效率也得到提高，他们会越来越依赖互联网。

在线化的消费者和企业会编织成一张巨网，力量越来越强大：就像黑洞一样，吸引着其他消费者和企业加速“上网”。这就是互联网最可怕的武器：网络效应。

2）智能化

在线化一旦实现，就必然走向智能化。因为在线化只是解决了沟通协作的问题，但没有解决实际操作的问题；只有通过智能化，我们才能降低操作成本，进一步提高产业效率。

因此，智能化将是未来创新的核心。

3）平台化

当有人率先突破了传统生意的瓶颈，就必然进入下一阶段：规模化复制。

在线化和智能化让大规模的协作变得更加高效。在线化让指令可以在一瞬间传递到世界各个角度，智能化则让执行更加去人工化；因此，未来一定是平台化的世界，所有企业都需要平台化。

当然，你可以选择搭建平台，也可以选择加入平台。

2. 新时代的不变

当我们沉醉于新技术，就容易忘记创新的目的：更好满足用户需求。

从逻辑上来说，经营用户是核心，数字化只是我们必须要去使用的工具；所谓数字化转型，首先应该有一个“更优质服务客户”的方案，然后才是数字化工具的落地。

这是新时代的不变。

这也意味着，传统行业老兵们拥有着最宝贵的资源：经营客户的经验。

03 新时代的产业互联网

1. 平台化溢出

在新时代，产业互联网的本质是经营能力的平台化溢出。

随着移动互联网普及，企业间沟通与交易效率都已大大提升；那些希望通过撮合、或者集合小B向大B议价的交易型产业互联网，将很难把产业效率提升到新的层次；与此同时，他们也更容易受到互联网巨头的冲击。因此，交易类平台将越来越没有机会。

但是，互联网发展到现在的阶段，很多传统企业的经营能力仍然低下，这是产业的痛点，也是时代的红利。

企业经营的核心是产品与客户，一旦深度结合数字化能力，就可以从根本上提升产业效率；同时，企业经营也具备很强的行业属性，特别是非标行业，互联网巨头无法依靠砸钱就形成核心竞争力。

结合自身的行业经验，通过数字化提高产品价值、优化客户体验；一旦形成这样的数字化经营能力，将很容易复制到同行业企业；当其所赋能的企业达成一定量级，则他们将形成新的平台。

比如在中医领域，由于西医的强势，中医机构获客和留存都很困难；即便是头部企业，也处于勉强求生的阶段；而像无锡华粹堂这样的企业，通过数字化建设，完全淘汰传统低效的线下引流，实现100%在线化获客；客户留存率达到82%，客单则高达2万+。

一旦其开放数字化系统，将闲置的中医产业资源导入平台，则有望快速实现规模化，带动整个产业能力的提升。

首先建设自己的数字化经营能力，再通过平台溢出，最终形成网络效应；我相信，这将是新时代产业互联网建设的主要方向。

2. 群雄逐鹿

数字化经营能力是一个复合能力，它既包含旧的产业经验，也包含新的互联网经验。这就意味着，产业互联网的竞争态势可能是群雄逐鹿。

比如在快消品领域。互联网B2B平台由于不受限于SKU数量，同时有庞大的资金支持，他们迅速崛起成为快消品流通领域的新势力；2016年才创业的零售通，短短4年时间就覆盖了150万家小店，小店渗透率接近25%。

由大品牌商发起的平台也有崛起的可能性，从动机上来说，大品牌商并不愿意看到渠道受制于人；从可行性角度来说，部分品牌商的SKU质量和数量足以支撑在部分区域的平台直配；比如康师傅集团，由于手握百事饮品、康师傅饮品和康师傅方便面三张王牌，同时也得到了星巴克即饮咖啡的分销授权，小店单次采购金额足以支撑落地配成本。

因此，从理论上来说，康师傅集团也可以自建B2B平台，并逐步吸纳非竞争性的二三线品牌入驻，或者干脆收购二三线品牌，通过平台能力实现集约化与规模化经营。

另外，区域性经销商由于其成熟的供应链能力和配送能力，在自己所熟悉的区域搭建B2B平台，也具备一定的竞争力；实际上，区域性快消品B2B平台已经是一股重要的竞争势力。

快消品SaaS企业也存在出圈的可能，最近，我接触到这样一些创业者：他们经营着SaaS生意，但是深刻的感受到客户需要的是整体解决方案，需要的是结果；因此，他们开始挽起袖子，亲自下场做服务，把SaaS与服务能力打包出售，更直接的助力经营，他们也将是产业互联网的重要组成部分。

互联网没有边界，不管从哪里起步，最终的结局可能都是赢者通吃；因此，新时代的产业互联网将呈现复杂的竞争态势，任何企业都要小心“野蛮人敲门”。

3. 必由之路

数字化是新时代所赋予我们最大的红利，数字化与经营能力的深度融合，是企业升级的必由之路，也是产业互联网升级的必由之路。

不管是有着平台梦想的传统企业，还是互联网公司，都需要将重心放在如何提升经营能力；同时，我们要有“终局思维”，不能仅仅停留在把货卖给小B，更要聚焦于如何把货卖给消费者。

比如在快消品领域，经营能力的核心其实就是人货场；以康师傅为例，其经营的宗旨是“买得起、买得到、乐得买”，而落地的方式则是通过深度分销，将商品尽量铺满离消费者最近的门店；再通过合理的价格、吸睛的陈列诱导消费者购买；其本质是以消费者为核心，优化商品力和铺货率，再通过促销场景布置，一竿子插到底，直接促进消费。

作为一家生产厂家，康师傅并没有局限于提供商品，而是真正深入到人货场的经营，这才成就了康师傅的600亿年销售额。

所以，我们看到，当零售通将注意力放在“建立数字化渠道分销解决方案”时，虽然已经拥有150万家小店，40万商品，90%的大品牌都已经入驻平台，但是其市场占有率却很低下；根据市场调研，很多小店在零售通的采购金额不超过其总体采购的5%。这样的渗透质量，无法证明其提升了产业效率，也无法支撑零售通实现盈利。

因此，零售通2020年新的战略目标已经调整为“让小店卖得更多、赚得更多”；而如何实现这一目标，其本质就是要提升零售通的“人货场”数字化经营能力，再将这一能力快速复制到小店。

关于零售通的分析可以看这篇文章《从零售通的困境看产业互联网》。