一文讲透美团兴盛史（一）：千团大战

编辑导语：战团购、拼外卖、并点评、攻酒旅、抢出行……伴随着争议和战争，王兴带领美团一路狂奔，在美团的发展历程中，有哪些经验可以值得借鉴呢？本文作者通过复盘千团大战，分析了美团科学运营的核心策略，一起来看看吧！

从业越久，对美团这家公司越感兴趣。无边界，不美团。

团购起家，外卖称王，酒旅、电影、单车同时发力，再到用户增长凶猛的社区团购，美团似乎越战越勇，把本地生活这张门票狠狠攥在了手里。

同在O2O，美团的很多打法和策略非常值得学习，本系列主要从策略层面去复盘美团的成长之路，分为四篇：千团大战、外卖称王、社区团购、万物到家。

本文为开篇千团大战（2010-2013），让我们先把视角拉回到10年前。

2010年，团购模式爆火，就跟今天的直播一样。美国的Groupon如日中天，预估值达到了250亿美金，给太平洋彼岸带来了阵阵暖风–copy to china。

而王兴恰好是copy to china的代言人。05年借鉴Facebook成立校内网小赚200万美金，07年借鉴Twitter成立饭否，因言论问题被关停后，10年王兴又盯上Groupon成立了美团。

一、团购的本质

团购是PC时代的产物，商业模式为联合广泛的消费者提前表达需求并作出承诺（预付款），给企业相对确定的收益锁定，这样企业便可以让利给消费者。

这样来看，团购本质上是促销。

越是需求随机性大、积压风险高的行业，团购机会越大。这也意味着真正高频刚需的行业，不需要团购商家也能有很好的销量，这为后续团购的转型埋下了伏笔。

团购的火热完全是资本带来的，我至今不认为其商业模式有多好。当时中国上网的人还不多，通过长期补贴烧钱让人先尝互联网的甜头，属线下流量往线上的转移。

团购分为实物类团购和服务类团购，前者是电商平台的强项，日常促销活动也会做，聚划算出来后所有实物团瞬间垮掉。

服务类团购后面逐渐发展成了火到现在的O2O，成为美团的拿手好戏。

二、美团做对了什么

千团大战非常惨烈，美团既非实力最强，又非资本最宠爱，最终却成为top1。

王兴认为本地服务跟商品团购，从根本上是两种不同的电子商务。前者很传统，淘宝京东早就玩过，后者鼓励消费者走出去，为商家带来流量同时为消费者带来优惠，美团坚定地选择后者。

基于规模效应和马太效应王兴判断团购未来会是721的格局，大战一年就会见分晓，这对策略的制定影响非常大。

基于这个判断，美团的核心策略是短期进前三，长期第一，运营过程中追求“三高三低”。能把企业的运营追求，用几个字表达出来的，都是战略和管理上的高手。

• 用户侧：低价格，高品质
• 平台侧：低成本，高效率
• 行业侧：低毛利，高科技

这里隐含美团最初的价值观排序“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。为了给消费者低价格，平台必须降本增效，为了降本增效，就要利用高科技提升运营效率。

三高三低属于务虚，偏原则和价值观。真正决定美团走到最后的，从美团内部复盘来看，是做对了这4件事：主攻AB级城市、开城数量94城、补贴优质供给、拥抱移动互联网，我们来细细分析。

1. 主攻AB级城市

团购业务是鼠标加水泥，如果想赢全国，就得在全国每个城市都建立分站，对于管理和成本都有巨大的挑战。

美团把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S级是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级，C和D是三四五线城市。

美团的策略是主攻AB级城市拿第一，S级城市苟住拿前三，CD级城市后面再介入。决策依据是既要前三的市场份额，又要在有效资源下做投入产出最高。

S级城市竞争太过激烈，兵家必争之地导致投入产出很低。CD级城市订单数量有限，同行经营出问题第一件事就是关闭CD级城市，美团完全可以做时间的朋友。

而AB级城市top级选手关注度不够，美团使用田忌赛马的思路来最大化投入产出比，长期有耐心下，很有希望成为团购第一。

2. 开城数量94城

在2011年底，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座几家大概开了25到30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝大概开了150-300个城市，团宝当时对外公开的是324个城市，号称最多。

美团开城数量为94个，且整个2012年，美团没有再扩张一个城市，而是把工作重点放到了单量的增长上。

开城过多带来的巨大反规模效应是烧钱过快，而开城过少又会没有足够竞争力。

王慧文指出过一个细节，当时团购用户主要来源于好123网，一个行业只会放6个位置。这意味着进入到行业前6才有生存机会。

美团开了94城，不多也不少。最厉害的不是一开始就定了要开94城，而是边开边算账，开到90多城的时候一算账，有4个城市开错了，关掉开错城市便不再开城。

美团的生存策略是胜而溃敌，守住腰部城市，待机进入头部城市，腰部城市胜了，等于全胜。

开城的节奏对于所有的O2O企业都非常重要。

• 原则一是要快速抢占市场，因为市场后入者相对先进入者的拉新成本会提高到5-10倍
• 原则二是有能力过关的城市经理，开城靠人，没有人就无法开城
• 原则三是避免扩张过快，开城非常烧钱，大跃进式的开城会导致烧钱过多管理脱节

开城要多学习美团，边开边算账，账如果算不清楚，就不开了。

3. 补贴优质供给

当时大多数同行玩的是西海岸的补贴，狂烧钱不计成本的抢占市场，不讲投入产出比，一旦资本开始不跟进加投，很快就会死掉。

对于补贴，王慧文特别谨慎，因为老王之前做淘房网被狠狠地坑过。团购大战中，美团决定不做线上推广，主打线下地推。

逻辑很简单，王兴专门请教过阿里的关明生，得到的反馈是2B业务做补贴是无效的，走线下地推对商家端效率更高，这就有了后面干嘉伟的加入。

不做推广现在看来很轻松，但是当时压力很大。大量的城市经理离职、被挖角，同行都疯狂补贴，自家0补贴，团队士气也不高，可想而知当时的处境很艰难。

但是美团依然坚持了下来，整个2011-2012年美团做得最大的事情就是修炼内功。

2011年美团的前端产品没有做任何的迭代更新，王慧文与技术副总裁穆荣均带领美团网技术部花费大量精力研发后台IT运营系统，使得美团整个运营效率提高了2.8倍，远超同行。

11年底干嘉伟来了后，业务上做了一个大的改变，将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”，且定下2012年的目标为：上岸（业务能赚钱）。

这里的思考点是先做用户还是先做商家。干嘉伟来了后发现一个规律，就是商家越多，上单量越多，销量就越高，所以业务就有了抓手–深挖供给商家端。

通过补贴拿下优质供给非补贴用户，并且策略倾向于独家合作。这样用户想要优质的商家，就只能去美团了。

美团的业务质量和管理水平因为干嘉伟的加入，比同行强了不少。

千团大战中，美团一直在熬和等。果然，2011年底开始就陆续有玩家死掉。到2012年8月Groupon市值缩到了只有22亿美元，资本热情彻底冷却，大部分玩家开始提桶跑路。

4. 拥抱移动互联网

当大家还是pc端时，美团APP早就上线APP了。移动互联网的大潮下，美团成长速度惊人，从2013年开始迅速甩掉同行，优势持续变大。

2013年，美团、大众点评、糯米网三分天下的格局已初步形成。美团给当年定下的基调是：天下。

王兴在2011年7月晒过美团的账户余额，6200万美金。11年美团并没有怎么烧钱，12年又开始盈利，所以其实美团是一直手握大把现金的。

美团在大部分对手纷纷倒下后，借着移动互联网的换机潮，开始攻城掠地狂烧钱，最终拿下了团购第一的市场。

也是从团购开始，美团彻底开始了自己的无边界之旅，小河很期待万物到家最终花落谁家。

团购给到美团比较大的启发就是，怎么烧钱有效率？到底补贴谁，补贴多少比较合适？尝到的甜头是补贴供给。

同时干嘉伟带来的优秀的销售体系和管理能力，大幅提升了线下人员的运营效率，精细化程度远超同行。这些都为后续做外卖积累了相关经验。

当然整个大战过程还是非常凶险，最终“长期有耐心”“选择做正确的事”的美团在大战中获胜。

三、为什么美团能做对

这么多关键的决策为什么美团能做对？值得深思，决策只是一个结果，最重要的是明白过程，这对于我们来说才是可复制的。

干嘉伟作为这个时期的大功臣，专门总结过一套科学运营方法论，在混沌上可以看。美团相信科学，相信方法论，喜欢挖掘事物的本质，第一性原理思考问题。

这番总结能看出，美团非常理性、科学的去设定目标，过程中边做边算边优化。这会导致无论美团做什么，都会是一个非常可怕的对手。

所以我认为美团最强的是学习力，是强大的学习力让美团做对，是执行力让美团做成。

关于美团的学习力有大量案例可以佐证。

美团的团队最开始是做社交的，做团购业务后涉及并不擅长的大量线下业务，很多人说王兴的团队没有做团购的基因。

但是王慧文反驳，做校内网时连代码都是现学的，依然能上线校内网。等到美团做成了，大家才说美团最强的是地推，这都是美团从小白一步步持续优化迭代出来的。

最后聊一下借假修真，近段时间一直很有体会的一个词。 借假修真，假的是美团做对了这4个核心策略，真的是美团的强大学习力，非常认真地科学研究用户和生意。

美团系列的开篇千团大战到此就结束了，研究透美团绝对能受益良多，这也是本系列的初衷，小河后面会陆续更新：外卖称王、社区团购、万物到家，大家可多点耐心等待。

#专栏作家#

小河运营笔记，微信公众号：小河运营笔记，人人都是产品经理专栏作家。物流平台运营专家。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议