B端财务产品在共享出行降本增效上的创新与实践

编辑导读：互联网企业快速扩张，通过不断“烧钱”抢占市场，然而ofo单车和蛋壳公寓的事件让人们认识到了成本失控的代价。在共享出行行业，做好成本控制是其立命之本。本文作者以摩拜单车为例，分析财务产品是如何在降本增效上实现创新的，希望对你有帮助。

一个美团单车人一路降魔打怪，通过财务信息化、财务产品的不断创新，实现降本增效的点滴经验。

无论是千万人翘盼等着退押金的小黄，还是碎了一地的蛋壳公寓，背后无不是疯狂扩张后成本失控惹下的祸端。因此，做好成本控制是共享出行这个行业的立命之本，也是打造企业竞争壁垒、实现赢利之源。作者从有幸见证了（摩拜）美团单车从0到1的全过程，最后通过精细化运营，特别是财务产品上众多创新，降本增效，最终实现运营赢利。

成本控制，终极目标是实现赢利，提升投资回报率。我们通过杜邦公式看到了提升股东价值回报的三个途径：产品利润率，资产周转率和财务杠杆率。

简单来讲，财务杠杆是一门用别人的钱赚钱的学问，而资产周转率，则是如何利用自己的内功，通过自己的资产管理能力赚钱。

公式为：

资产周转率 = 周转额/资产= 总销售额(Total Revenue)/资产总值(Total Asset)

共享出行企业怎么提高资产周转率？由公式可知，在总资产不变的情况下，增加销售额，即骑行率。形象来说，就是在用户需要骑行的时点，及时提供体验良好的骑行工具（单车或电单车），达成交易。而“提供”、“体验良好”这2个词就需要大量运营成本去支撑。“提供”主要是指资产供给端（单车、电单车）的投放、调度、维修（运营成本不含资产侧的研发、采购）；“体验良好”主要从用户体验角度出发，如开锁响应时长、热点调度、淤积清理、车身清洗、兼职摆车等等。

一、成本的构成

共享出行企业成本主要分两部分，一是资产端，二是运营端。资产端即车辆的研发、购置成本，这部分在企业做商业决策时会有充分的论证，在此不表。

第二部分运营端产生的变动成本，这块坑最大，如冰山藏于海面之下的那一部分。从企业高层到一线搬车小哥，都要高度重视与协作起来，才有可能取得较好效果，稍有不慎就会陷入企业失血的无底洞。

二、运营成本控制

共享出行运营主要是为了满足“有车骑”这个核心需求，在遵守各地监管要求的前提下，将车况良好的车辆调度到有用户需求、且可触达的地方，如小区门前、地铁口，实现精准投放。

运营主要分为下面几类：

1. 供应侧的选择及准入制度

有运营就得有人提供服务，就需要供应商。在实践中，摸索出“外包+第三方”服务模式，逐步将可替代性比较强的工种由外包或第三方完成。通过计件或其他可计量的方式，多劳多得，既激励了员工斗志，还降低成本提升效率。目前单车的一线运营人员，“外包+第三方”模式由初期15.3 %提升至 100%。

同时，对供应商实行事前有准入、事中有考核、事后有评比，将运营能力强的供应商在议价、考核等方面作适当倾斜，实现优胜劣汰，良性循环。

2. 智能运营

这一块比较复杂，主要是通过机器学习、大数据、AI、物联网等高科技手段，以及离散变量、多立方体规约、特征工程等复杂算法，实现智能派单、智能调度、用户画像，杜绝舞弊行为。

3. 干预、调度

干预：寻找到散落在外的故障车、疑似故障车，通过运营小哥或运至中转点、积累一定量后再归集到维修仓库，或直接运至维修仓库，再根据规则作维修或报废处理（电单车的换电类似干预流程）。

调度：运营小哥根据工单性质，用不同载具（三轮车、小面包或厢货），到指定地点，将车辆调运至合适地点。

4. 维修的线上化、闭环化

维修业务的规范化一直是业界的难点与痛点，业务布局散乱、复杂，非标多，通过这几年的建设，成功啃下这个硬骨头。

• 动作标准化：通过属性构造，把故障车从入库、预判、检修（修、换、废）、质检、清洗、出库流程全部标准化；每个环节都有SOP，以老带新，将优秀的实践经验固化。
• 流程专业化，将关联性强的聚类动作设置专岗，提升工作效率。如入库预判与出库质检关联性强，质检时按预判list逐项核对；维修时涉及零配件更换，需要WMS系统支持，也应单独设置岗位，实现专业的事交给专业的人去完成。
• 结费闭环化：如上述预判质检、维修师这两个岗位都可按件计费，多劳多得，既提升了效率，激活员工活力，还降低了成本。

5. 仓库租赁

仓库主要是提供维修用的场地，还有小部分临时中转点。运营城市越大维修量越大，所需仓库相对更多。仓库的洽谈、合同签订经历初期由各城市运营或经理各自为战、一言谈，逐步实现城市寻址谈判、市场寻价、法务风险审核的规范审核机制，并同步生成仓库租赁管理模块，实现每日摊销，实时掌握折旧摊销数据。

另外，仓库还会产生许多额外费用，如水费、电费，有如一个无底洞，各城市时不时又来报销一笔。形成产品化后，这些费用实现线上录入，辅之“吨/度或千瓦”等明细计量数据，不仅能实时掌控，还能从历史数据分析出是否有舞弊行为，更能挖掘出仓库使用是否合理。

6. 海量资产管理

单车虽然原值低，但数量多，总额大。传统ERP无法承载这么多（千万量级）的海量资产管理，需要研发新系统来承载。这一块的作用主要体现在资产管理快速、准确、及时产出，相对于降本，效率的提升意义更大。

三、业财一体化

1. 财务产品的创新

财务产品主要分为2类，一是传统财务核算系统，即ERP；另外是行业特性的财务产品需求；共享出行作为创新业态，对财务产品需求也有其的特性化。但市面上现有财务产品中没有一款产品能支持行业需求，如计价、清分、结算、对账、自动入账。我们创新性的研发了清结算中台，在业内率先解决运营成本结算问题。如运营费用的清结算时效，由原来的T+7下降为D+1，提升85.7%;

2. 业务烟囱产品的打通

成长期企业都有这样那样的系统，且各不相通，以满足业务需求为主。这类烟囱应用埋下不小技术债，发展到一定程度后，需要耗费一定人力、物力资源打通、解决，减少内耗。如运营系统与清结算中台的打通，SSO统一登录等等。

3. 业财一体化的实现

企业发展一定体量与阶段后，业财一体化就提上日程。B端运营平台、清结算平台、BPM、财务中台、ERP等系统打通、闭环化，实现业务、财务的智能一体化，自动清结算、提BPM审批，自动入财务ERP账，减少重复工作，杜绝欺诈舞弊风险；之前上百的城市手工录入的费用，每天要耗费2-3小时才能完成。不仅数据质量无法保证，价格是否过审、是否有合同约束这些法务风险都无从把控。等要给供应商申请付款时，在BPM提PR时同样的数据还得重新再录一次……

经历一系列的创新财务产品建设，成功实现业财一体化，上百城市的数据录入环节直接取消，费用结算时效压缩86%，准确率提升75.5%；自动化入账，实现财务T+3关账。

 

作者：B端老头，微信公众号：才听途说，前美团财务产品经理，一手搭建摩拜、美团等的财务中台、业财一体化

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