谷歌风投产品冲刺法：在产品工作中，需要的是一场高效的脑暴

人人都是产品经理 • 7年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

不管何种模式我们在借鉴参考时，都应恰当的将其改造为最适合自己团队属性的讨论模式，而非生搬硬套，毕竟效率才是第一位的，希望本文能够给大家带来一点小小的帮助，仅供参考。

对于头脑风暴这四个字，相信产品们都不会感到陌生，这几乎是各大公司进行创意讨论时最高频使用的套路之一。但事实上，有不少人并不太认同这样的讨论模式，以致大家总会私底下抱怨：

“我觉得脑暴简直就是浪费时间。”

这是真的，因为多数时候我们恐怕是进行了一场假的脑暴。一般都是领导挥挥手说：

“来，我们到会议室脑暴一下。”

然后一群人坐进会议室开始冥思苦想，场面往往两极分化，一种是大家七嘴八舌的发表意见，交流热烈却毫无秩序，另一种则是只有寥寥无几的人在谈论自己的观点，剩余者扮演沉默的大多数，结局则往往是相似的，耗费了半天时间仍然毫无建树。

为什么会这样呢？深入了解过脑暴操作流程的人很容易看出其中端倪，这种讨论已经完全抛开了脑暴的规则。坦白来说，通用型的脑暴方法对主持人和参与者的要求都比较高，在与会人员未达标的情况下，讨论过程中极其容易发生各种意外让一切努力都变成徒劳，主要是以下几个问题：

1、决策者起反作用

脑暴顺利进行的一个重要前提是：讨论小组成员能够处于一个平等交流的氛围中自由发表意见。因此有的脑暴会刻意剔除决策者，以免与会人员无法充分放松。但多数情况下这种做法并不现实，出于对项目的把控和效率的监测，90%的情况下决策者都会参与脑暴，而当决策者加入时有的成员会不由自主的开始揣测决策者的偏好，觉得自己观点没有足够的好便不轻易开口，无形中给自己的思维加上了枷锁，偏离了脑暴的初衷。

2、想法过于发散

虽然头脑风暴尽量限定了明确的议题供与会者讨论，但基于任意思考的原则，会议中难免还是有不少离题万里的想法出现，这在一定程度上给其他与会人员带来了负面的影响，让他们觉得焦虑甚至是恼怒。

3、并非人人适合脑暴

在脑暴中我们发现一些性格外向型、沟通能力较强的与会人员，往往会输出最多的想法，而相反一些天性内向的人，则是我们前面提到的那些“沉默的大多数”，他们是没有想法吗？并不是。他们只是不擅长向大众口述自己的观点。除此之外还有一种人在脑暴中也处于劣势，这类人更乐于独立思考去获得灵感，而嘈杂的脑暴往往会让他们觉得思路被打断。

综上所述，很多时候并不是大家不想真脑暴，而是真脑暴的合理性确实令人存疑，操作难度也较高，现在，是时候帮脑暴改头换面了。这一点，谷歌风投的产品冲刺法非常具有参考意义，我们不妨来看看他们是怎么做的。

谷歌风投的产品冲刺法

准备阶段：

1、让决策者充分参与讨论

首先明确项目决策者必须充分参与到讨论中来，任何脱离决策者的讨论都是无意义的，因为最终把控项目方向统筹落地执行的人都是决策者，没有他的首肯也许会议一开始的讨论方向就是错误的，等到输出结果时难免会被全盘否定。

也许会有人会产生疑惑，为什么上文说到决策者的存在很容易降低脑暴的效率，而现在又主张让决策者充分参与讨论，事实上二者间有着微妙的差异。在谷歌的产品冲刺法则中并不鼓励与会者无边界的发散思维，而是要求大家明确的依照决策者确认的目标和问题去进行思考，里面涵括了决策者的评判标准，这样与会者才不会在一个模糊不清的准则里徘徊。

2、选出合适的引导者

引导者即主持人，选择标准和脑暴有类同之处，这个角色需要在会议中始终保持中立的角色，应尽量选择和项目组成员无关联的人去担任，当然这并非是强制性条件，但一定要注意引导者和决策者不能是同一人，作为活动的引导者，候选人最好具备丰富的会议组织经验，能够有效的控制时间和组织谈话，在必要时对讨论要点作出总结，并做好随时记录的准备。

3、保障团队成员的多样化

从产品研发、上线到实际的运营推广，这其中的每个程序都是环环相扣的，无论我们是在为哪个环节的事宜作讨论都该充分考虑其他环节负责人的意见并汲取他们的建议来完善方案，因此团队中最好能够涵括以下人员：

营销人员：确定产品对外传播的信息内容
客服人员：与用户接触最密切，可反馈第一线的用户意见
技术人员：充分了解产品架构及核心功能
设计人员：负责设计公司产品，包括外观和功能
反对人员：逻辑清晰，善于持反对观点的人（可为问题拓展出全新视角）

注：涵括决策者和引导者在内，建议团队人员数量不要超过7个，这是经过反复测试后最高效的团队结构。

4、准备好白板、计时器、便利贴、笔、圆点标签

白板：用于记录最核心的信息，并且强调会议的主题，确保整个讨论过程能够始终围绕议题进行，避免过分的发散。
计时器：协助引导者来把控会议的节奏，让与会人员始终保持紧凑感。
便利贴&笔：用于绘图和书写思路，帮助与会者更好的独立思考，输出想法。
圆点标签：用以投票作出选择和决策

执行阶段：

1、从结果出发，设立目标

注意，如果决策者从一开始就已经确立了目标，那么大家可以不必再费时去进行讨论，当决策者拿不定主意时，才考虑通过讨论来协助其作出决策。

2、根据目标，设立问题

这些问题通常包括：要实现目标团队该怎么做？在做的过程中会遇到什么阻碍等。

3、在白板绘制地图：写下用户使用产品的核心步骤

注意把项目中涉及到的人员绘制在地图左侧，包括用户及相关的执行角色，同时地图的步骤最好不要超过15个，以免让问题演变得过于复杂。

4、根据所绘制地图收集资料，进一步优化问题

采用“我们应该怎样”的方法提出更多的问题（这种HMW思维方式最早来源于宝洁公司，感兴趣的同学可以自行搜索），即在收集资料的过程中，当发现一些有价值的观点时，以“我们应该怎样”为开头设立问题写在便利贴上，完成后把这些问题聚集在一起，大家通过协作将问题分组并划分标签，用计点投票的方法选出核心的问题（投票时决策者拥有4票，其他成员拥有两票），最后把得票最多的那些问题贴在地图对应的步骤上。

5、通过重组和改进寻求解决方法

亟需解决的问题和目标都已经设立，接下来我们需要找到有针对性的解决方案。在这里可以通过“闪电之旅”的方式去进行探究，每个团队成员用3分钟介绍自己最欣赏的案例，以及这些案例为什么值得借鉴，它们可以来自于其他产品，其他领域，因为大部分绝妙的创意通常都不是凭空而来，而是由现有的点子延伸或者重组得出，因此寻找一些相关的案例进行参考会让我们更高效。期间引导者做好记录，等到闪电之旅结束时白板大概会留下10-20个点子供大家筛选。

6、作出解决方案

有了目标、问题、地图、点子这些素材，现在需要着手把这四者进行整合作出解决方案，鉴于不同项目的个性，团队成员可以根据项目的具体情况确定是要大家共同把问题逐个击破还是根据地图的不同步骤各自负责自己感兴趣的模块（如某些模块的人员过多可再另行调整，确保资源不会过分倾斜在某个问题上）。任务分配好之后，大家便可以开始写/画下自己详尽的解决方案了（原文采用了画这一字眼，但画这个动作更多对应的是原型输出，部分项目更适宜用写来制定方案），在书写绘画的过程中与会者通过对基础素材的推导和丰满能够更清晰的明确自己内心的想法，也更容易发现方案中存在的不足，及时去进行弥补。

这种方法很好的综合了脑暴和脑写的优势，给予了足够独立的思考空间，大家不会因为彼此的意见相互影响，也让生性内向者有更充分发挥的余地，谷歌产品冲刺法的创作者把此定义为一起独立工作，说起来有点类似于在进行开放式问题考试的场景，大家尽管是做着同一份答卷却因为这种独立让各自的答案变得不一样，并营造出一种聚精会神的氛围，在避免了群体思维弊端的同时又很好的保障了与会者思考的深度。

7、选出最佳方案

在平时的会议中，这往往是最耗时的，大家用大段的时间去论述自己方案的优势，常为了选谁而争执不休，怎么做才能让决策过程更高效呢？

引导者先收集好大家的方案，方案将以匿名的方式公开在白板上，与会者可以尽量为自己的方案取一个有趣的标题吸引注意力，然后大家并不需要马上作出选择，而是把所有方案浏览以后将圆点标签贴在自己感兴趣内容的一侧，再逐个方案进行讨论，讨论过程用计时器确保对话精简（尽量让总体时间控制在一小时以内）。

这个时候团队成员可以开始最终投票了，在普通成员投完票以后，决策者负责作出最终决定。经过梳理后主要是以下5个步骤：

用胶带把方案挂在墙上
浏览完毕后用圆点贴标记方案的亮点部分
快速将方案的亮点讨论一遍，引导者做好记录
每人选择一个方案进行投票
决策者根据投票情况挑出方案

关于谷歌产品的冲刺法则就介绍到这里，为了让这套法则更有通用性，笔者仅是选取总结了其中具备共性的方法论向大家进行阐述。在我们平时的讨论中还会遇到许多预想不到的困难，或许没有办法完全遵照上述方法去执行，这就需要组织者在会议中灵活的作调整，比如与会人员的多样性，如果实在没有那么多的角色可以到场，也可以考虑让部分成员分饰两角。 最重要的是，不管何种模式我们在借鉴参考时，都应恰当的将其改造为最适合自己团队属性的讨论模式 ，而非生搬硬套，毕竟效率才是第一位的，希望本文能够给大家带来一点小小的帮助，仅供参考。