“从美国零售业看电商”系列(六)之:餐饮特许经营赚了吗? - i天下网商-最具深度的电商知识媒体

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i天下网商注:在《“从美国零售业看电商”系列(六)之:餐饮特许经营的利弊在哪里》一文中,我们从相关因素上对特许经营模式做了定性分析。在分析中,我们认为特许经营能够在品牌影响力上得到扩大,但也面临利益导向存在差异、创新难度大等问题。而接下来,我们选取了美国连锁餐厅中的典型代表Dine Equity和达登饭店为案例,从财务角度来探讨特许经营与自营模式各自的得与失。

文/天下网商数据分析师 李雪峰


 
无论从营业额、抗风险程度还是利润率来看,特许经营模式和自营模式都存在诸多不同,但值得一提的是,一旦规模做大,连锁餐厅往往都难以坚持某一种单纯的模式,总是几种模式兼而有之,而在某一方面有所侧重。

本文选取了美国连锁餐厅中的典型代表Dine Equity和达登饭店为案例,从财务角度来探讨两种模式各自的得与失。
 
Dine Equity:从自营向特许经营的转型

Dine Equity 是当今同时兼顾特许经营和独自经营的规模最大的连锁餐厅之一,截至2012年末,其拥有3600家餐厅,覆盖17个国家,有超过400个加盟合伙人。Dine Equity 旗下拥有两个餐饮品牌,Applebee’s 和 IHOP。其实,IHOP就是Dine Equity的前身,是一家以供应早餐为特色的餐厅,以特许经营模式为主,到2007年末,IHOP加盟餐厅有1302家,自行运营的只有12家。当年11月29日,IHOP以2.21亿美元全额收购连锁餐厅Applebee’s,并改名为Dine Equity。被收购前,Applebee’s拥有513家自营餐厅,加盟与自营比例为2.8∶1。

完成收购以后,Dine Equity开始了餐饮业有史以来规模最大的向特许经营模式的改造,5年之后的2012年,Dine Equity终于实现了99%特许经营模式的转变,同时主动放弃了世界最大的自营连锁餐厅的宝座。
 
Dine Equity 餐厅数量变化

Dine Equity 的转型意味着什么?首先是其营业额大幅降低,因为加盟费收入与自营餐厅是不能比的。2007年Dine Equity特许经营收入2亿580万美元,自营餐厅收入11亿5800万美元,平均计算,每家加盟餐厅带给Dine Equity8万美元收入,而一家自营餐厅的收入就有220万美元。在5年期间,Dine Equity 将大量自营餐厅出售给加盟商,至2012年,特许经营收入达到4.2亿美元,独立经营收入下降至2.9亿美元,总收入比2007年下降6.54亿美元。

虽然转型使Dine Equity损失了收入的大头,但也为其带来了财政上的稳定并规避了餐饮业主要风险。从此Dine Equity的收益将来自稳定的加盟费,而除去必要的管理和广告开支,特许经营模式的毛利近年保持在70%以上,相比Dine Equity的自营餐厅的毛利只有10%~14%。同时Dine Equity可以削减大量的运营开支,减少员工数量,免去不必要的借贷从而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的税前利润不降反升,达到1.27亿美元,是2006年的近3倍(2006年尚未收购Applebee’s,而在转型期间因产生大量非运营开支而导致亏损,所以取2006年IHOP作为盈利参照)。

为迎合轻资产模式,Dine Equity 大量偿还借贷并回购股票,2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益达到6.18美元,对比2006年为2.46美元/股,并且恢复了0.75美元季度股息。重组之后的Dine Equity失去了大额收入,将来营收增速也不会太快,但是对于注重股息收益的投资者来说,Dine Equity也许非常适合中长期投资。

对比世界最大的自营连锁餐厅达登饭店,近几年虽然加强供应链建设,但利润率几乎没有提高(2005年为5.8%,2012年为5.9% ),而其2012年每股收益也只有3.65美元,远低于Dine Equity。

所以从财务上看,选择特许经营模式为Dine Equity带来了稳定的收入,更高的利润和较低的运营风险,使其在部分投资者眼中成为更好的选择。但是我们也可以理解为Dine Equity 缺乏资金或者勇气进行自身结构整合和升级,于是选择了一种将餐厅运营外包给加盟商的低风险战略。其后Dine Equity的主要责任仅是全国性广告推广和对各加盟餐厅进行监管。而在供应链端,由加盟商于2009年组成了采购合作社,Dine Equity只负责质量监管而不参与直接运营。

表1罗列了Dine Equity 和同样选择向特许经营模式转型的Denny’s转型前后营业数据对比。
 
坚持自营模式的达登饭店

达登饭店是世界最大的自营连锁餐厅,至2012年末共有2107家餐厅。不同于Dine Equity,其在美国和加拿大的餐厅全部由公司所有并坚持自营模式,比例占到全部餐厅数量的95%,而在其他国家采用特许经营模式。由于达登饭店目前主要经营活动集中在美国,共拥有1961家餐厅,所以本章节只讨论其在本土的自营模式。达登饭店共拥有9个餐厅品牌,其中规模较大的是海鲜主题餐厅Red Lobster 677家,意大利主题餐厅Oliver Garden 786家,牛排馆Longhorn Steakhouse 386家,其余6个餐厅品牌共拥有112家餐厅。

达登饭店于1968年在佛罗里达州莱克兰市起家,开出了第一家海鲜餐厅Red Lobster。由于其经营状况良好,利润丰厚,于是马上又开了3家分店,但是缺少资金继续扩张。达登饭店没有采用当时流行的特许经营战略,而是将公司出售给了美国食品加工巨头General Mills。在General Mills资金和供应链的支持下,1985年Red Lobster已经拥有400家分店;1982年开设另一家连锁餐厅Oliver Garden,随后成为餐饮史上扩张速度最快的自营连锁餐厅,并且目前是美国最大的意大利主题连锁餐厅。1995年达登饭店完全剥离General Mills,并于5月31日在纳斯达克上市。

2010年,达登饭店开始了供应链升级计划,据称该计划需要数年时间完成,完全运营后每年将在食物供应链端节约4500万美元。2012年达登饭店销售额约80亿美元,食品采购成本24.6亿美元,也就是说将节约2012年采购成本的1.83%。虽然占比不大,但以单个餐厅来看,4500万美元已相当于达登旗下35.8家餐厅的食品采购费用。

首先,与绝大多数特许经营餐厅不同的是,达登饭店自行负责采购仓储,并拥有库存的所有权,这为优化供应链提供了可能(达登饭店唯独将运输外包)。从仓库运输至餐厅的每批货物都带有GS1 条形码,从而做到货品的全程跟踪。2012年达登饭店完成网络软件系统I Kitchen。以前餐厅缺少某种食材都通过电话方式向供应商下订单,这种交流方式缓慢且缺少协作性,如今通过I Kitchen系统接收订单,而且在库存得到扫描的情况下,系统可以清楚地辨别各种货物的使用情况并预测未来需求,从而做到超前下单。

其次,达登饭店通过该系统与供货商和供应链中间协作伙伴分享库存信息,不仅提高效率,而且降低库存和采购成本。由于达登在供应链自动化上的领先,其被很多人称为“餐厅中的麦当劳”或者“餐饮业中的沃尔玛”。达登饭店供应链首席执行官Jim Lawrence谈到其供应链升级计划时表示,“科技的目的是让我们更好地预测库存使用情况,虽然预测不可能完全准确,但是我们有能力将其变得更加准确,而这对于提升食品供应链效率是至关重要的。”
达登饭店的供应链升级起源于自营模式,可以理解为选择承担更大运营风险,也拥有更大潜在的利润。但是目前评判其战略成败还为时过早,我们只能以几个财务指标作初步衡量。
餐厅有几个重要指标:

1.员工成本,包括管理者和普通员工。美国餐厅员工成本一般占销售额30%左右,达登饭店近年该项比例维持在31%~32%,没有太大变化。

2.食材成本。降低该项成本是达登饭店供应链升级计划的关键,一般餐厅该项支出占销售32%,而达登饭店在29%~30%,表现较好。
如图2所示,是达登饭店2005年至2012年食材成本占销售额比例和美国食品CPI逐年变化率。可以看出,近年来美国食品CPI在以每年2.5%~5%速度增长,而据调查达登饭店餐饮价格每年增长约为2%,所以保持食材成本占比可以体现达登饭店在供应链端的控制。


3.库存周转速度。由于食材的易腐性,大量库存留在手中对任何餐厅来说都不是一件好事,而这也是大多数连锁餐厅不敢涉足上游供应链的原因。从图3可以看出,达登饭店近年库存周转天数总体下降明显(2012年库存周转天数上升是因为其使用I Kitchen后尝试提前采购策略,从而突然加大了库存量)。


 4.利润率——所有人最关心的指标。三家连锁餐厅达登饭店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store(同样自营模式,规模比达登饭店小,下文详述)的利润率对比见图4。同是自营模式比较,达登饭店利润率更高,但跟特许经营相比差距很大。

最后,提升供应链的意义不仅在于降低成本,还有保证食物质量和快速应对顾客变化的口味等,而这些因素短期内在财务上是不容易体现的,但是对于餐厅有长期意义。所以笔者看来,现在评判美国餐饮自营模式和特许经营模式孰优孰劣还为时过早,但是未来几年比较两者营业数据将会非常有看点,特别是达登饭店通过供应链整合能否提升效率,而对此采用加盟模式的连锁餐厅又将如何应对?


(原载于《天下网商·经理人》九月刊,所有转载请注明来源于i天下网商并附上链接)


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