科技猎复盘美团网：O2O的四大关键节点
【i天下网商注】美团网在刚刚过去的8月，月交易额突破45亿元，目前拥有近60%的团购市场，为什么美团能从上千家团购网站的竞争中脱颖而出，赢得当下在团购行业的地位，无疑受到所有人的关注。美团网销售副总裁杨俊则从美团的角度，为大家复盘分享了美团网这些年发展的四大关键节点。
文/李志刚
美团网在刚刚过去的8月，月交易额突破45亿元，目前拥有近60%的团购市场，为什么美团能从上千家团购网站的竞争中脱颖而出，赢得当下在团购行业的地位，无疑受到所有人的关注。
美团网销售副总裁杨俊则从美团的角度，为大家复盘分享了美团网这些年发展的四大关键节点。
关键节点一：2010年底跑马圈地
在我看来，美团第一次非常重要的节点是在2010年底跑马圈地，尤其是团购这个业务。当时其实团队内部也非常大的争议，是把一线城市北上广深全部做透，还是跑马圈地，先去拓展城市？争论了很久。直到2010年年底才定下来我们一定要疯狂开站。复盘看的话，这里边非常重要在什么地方？因为那个时候跑马圈地直接奠定了你会是团购网站里面的第一梯队还是第二梯队。
现在北京这个市场，还没有人做透，美团和大众点评时上时下，有时候大众点评做第一，有时候美团做第一，糯米做第一的时候很少，基本上北京团购市场是三足鼎立。广州的市场美团第一比例大概90%左右。
实际上做深做透，在那个时候是一个伪命题，因为这些城市对所有人来说都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且这里面的消费者，他们的需求是非常多样化的，而且也非常挑，他见过太多的市面，诱惑太多，你也很难把他做透。所以，那个时候反而是怎么抢二三线市场、三四线市场，去抢处女地，及时把春雨带给这个干枯的大地，这个才很重要。所以，那个时候重点做跑马圈地的是几个网站，拉手网、窝窝团、美团，拉手网、窝窝团是比较重要的对手，大众点评和糯米网基本上在2013年年底之前都是20个城市，后面他们非常被动，以及今年可能很多媒体报道也说大众点评、糯米网要进下面城市，他们进去的压力非常大。
就我来看先发优势带来业务上优势，如果以投入资金来看的话，至少是乘以100。就是说美团网如果开拓邯郸这样的城市假设花一万块钱，大众点评和糯米网至少准备一百万下去，才有可能见到起色。因为大家提供的服务都很同质化，消费者已经养成了品牌和使用习惯。所以，这是美团很重要的一点。
美团在2010年底跑马圈地，让美团进入了第一梯队。我这里没有说第一，美团在2011年底以前一直是第三名的位置，为什么第三？因为拉手和窝窝比美团花的钱多。
关键节点二：2011年高效率地花钱
2011年，美团有一个很重要的事情，就是我们一直追求高效率的花钱，这跟之前整个团队有过没有资金，被现金流失控的切肤之痛是有很大关系。
2011年，拉手网是非常疯狂的，所有能见到广告的地方都有他的广告，那个花钱效率非常低，用比较专业词语来讲，就是他获取单个客户成本非常高，尤其是地铁和分众媒体，有些达到几百块钱一个人。美团的策略是要疯狂采购线上的流量，线上的流量再贵也不会超过几十块钱一个。
这是拉手网和美团花钱上最大的不同，也直接导致了在2011年底、2012年初有一个资本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下来了。这里面有一个假设，如果拉手上市成功，这一仗可能还得有一段时间，因为两个模式决定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是他的前提一定是要确保高投入。
美团的模式是我确保第一梯队，就跟跑马拉松一样，我不跟你拉太多，但是我高效的花钱，等待给你致命一击的时候。所以在2011年底、2012年初的时候这个资本小寒冬，拉手面临较大关门的关站、裁员，这对创业公司是非常致命的，士气的打击，让拉手退出了第一梯队。所以2011年底、2012年初美团跃居第一的位置，这是美团第二个非常重要的转折点。
关键节点三：2012年一日多团
2013年有一个很重要的，就是在2013年年初，我们勇敢突破了自己一次，因为之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，可能业内也有一些人对此不齿。2013年我们做了一个非常大的转变，我们彻底跟Groupon有了区别，Groupon长年都是一天一单，走的是营销模式。
2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新，因为他最后决定了美团这种模式，一定像现在这样稳步推进的，走交易平台的模式。
因为当时面临一个非常现实的需求，就是很多用户，甚至我们自己都说，今天想吃饭就是没有团购，怎么办？然后你今天来一个很便宜的团购，虽然便宜，但是不是我需要的。而且团购到了那个时候，已经有一两年时间，消费者已经有点疲态了，已经没有人因为香草香草一块钱一条鱼买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券，他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势。
第二个也是移动互联网的大浪潮，2011年、2012年的智能手机，定位很方便，所以实际上也是强化了第一点的需求，消费者对周边的东西越来越感兴趣，越来越有需求。所以，2012年初，我们内部讨论的很久，是搞一日多团还是搞一日一团？最后很艰难的往前推进一把，一日多团，我们连续两年，在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU，满足消费者需求。这两年很苦、很累，管理很严格，最后直接把现在美团从2012年初10%出头的市场份额，那时候市场第一的份额就是10%，市场份额极度分散，现在我们接近60%的市场份额，团购行业目前721格局基本形成，美团60%，这是我们监测数据点评是23-24%，真实数据多少点评也不会说，糯米是7-8%。互联网这个行业确实马太效应非常明显，只要你盯准了，加大力气，持续做，最后真是721。所以2012年对美团很重要的就是一日多团。
关键节点四：团队升级
2013年以及到现在，美团最主要抓的就是团队升级，可能今天来的很多人说美团以前这个团队做一个很轻的公司，这种基因的公司怎么做这么重的团购？就像李志刚的《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》书里面说的，最关键还是我们好学的能力，确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些，就是校内网做过推广。
从本质而言，管理数千人团队，我现在体会最重要是几点，第一点是要强有力的价值观的输入，因为这些地面团队的成员，他们工作时候的状态，总部的人是不知道的，领导是不知道的，他们的工作常态是在外面，他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候，这个时候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标。当然，这是精神层面的。
第二点就是要有相应的管理制度约束他，以及中间的过程管理。所以，美团到后面有大量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统。其实团购这个产品很长一段时间里面对消费者端都是很简单的事情，以至千团、万团大战的时候大家靠买最土的团购模板，自己就可以建一个团购网站。但是，公司在后面，要管理自己的地面团队，我们有自己内部版的“微信”，跟微信功能一模一样，可以发图片，可以发语音，它和我们内部的HR系统打通。然后我们有装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM（客户管理）系统，帮助他找商家，帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作。然后我们有内部整个的OA系统。我觉得到后面真正这些O2O公司在线下部分拼的是这些。大家在招人这块都不会招的太差。
第三点，公司整个地面团队是否有成熟的、靠谱的培养体系，能够让人才源源不断得出来。其实美团也经历过多次被人挖角。但是一直以来美团并不是那么恐惧，当然我们对人才的离开肯定是很惋惜，但是如果实在没办法，其实是没有太大的坏处。我们是有一套成熟的体系，对每个岗位进行岗位职责的定义，在过程中对他们进行培养，所以我们有非常成熟的储备干部体系，他们定期都会到总部进行培训，这样才能保证团队永远有活力，同时又能够有空间，从这些原有的相对有经验的老资格的人里面提拔人不断做新业务。
未来的关键节点：垂直行业的竞争
尤其是今年开始，美团整个战略，我们会把每个重要的品类都给独立出来，然后把他们做深。
这里面最主要是因为我们对未来很恐惧，美国有一家网站有不少人知道，叫做Craglist。这家网站很牛，也很简洁，有点像国内的58同城，但也没有做大，也没有上市，上面什么都有，租车买车、租房买房、旅游、机票，什么信息都有，是一个信息分类网站，但是它的价值就是几十亿美金，只做他里面一个分类的，比如旅游行业的Priceline应该是几百亿美金的公司。
这个是现在美团面临的一个挑战，以前做团购吃喝玩乐、生活服务一把抓，但是实际上消费者需求是升级的，消费者不管你是叫美团还是叫X团，消费者要的是我要得到的服务是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我们比较关注的就是垂直行业里面的公司起来，无论是创业公司还是有些巨头做垂直行业的事情。所以我们必须以事业部的方式全部独立出来，然后有专门团队，甚至专门的钱，甚至未来或许会有专门办公室会支持他们，让他们做的更好，其实这一切还是消费者在驱动这件事情发生。因为现在整个创业浪潮也是一波又一波，就像我刚才说的，现在这个年代VC和投资人已经地位在下降，创业者反而地位在逐渐上升。
作者：李志刚 商业作家
微信公号：企业家观察 关注新商业变革、新商业领袖。
著有《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》
（编辑/天下网商 盛婷，本文经作者授权，首发于i天下网商，转载请注明作者和出处）
文/李志刚
美团网在刚刚过去的8月，月交易额突破45亿元，目前拥有近60%的团购市场，为什么美团能从上千家团购网站的竞争中脱颖而出，赢得当下在团购行业的地位，无疑受到所有人的关注。
美团网销售副总裁杨俊则从美团的角度，为大家复盘分享了美团网这些年发展的四大关键节点。
关键节点一：2010年底跑马圈地
在我看来，美团第一次非常重要的节点是在2010年底跑马圈地，尤其是团购这个业务。当时其实团队内部也非常大的争议，是把一线城市北上广深全部做透，还是跑马圈地，先去拓展城市？争论了很久。直到2010年年底才定下来我们一定要疯狂开站。复盘看的话，这里边非常重要在什么地方？因为那个时候跑马圈地直接奠定了你会是团购网站里面的第一梯队还是第二梯队。
现在北京这个市场，还没有人做透，美团和大众点评时上时下，有时候大众点评做第一，有时候美团做第一，糯米做第一的时候很少，基本上北京团购市场是三足鼎立。广州的市场美团第一比例大概90%左右。
实际上做深做透，在那个时候是一个伪命题，因为这些城市对所有人来说都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且这里面的消费者，他们的需求是非常多样化的，而且也非常挑，他见过太多的市面，诱惑太多，你也很难把他做透。所以，那个时候反而是怎么抢二三线市场、三四线市场，去抢处女地，及时把春雨带给这个干枯的大地，这个才很重要。所以，那个时候重点做跑马圈地的是几个网站，拉手网、窝窝团、美团，拉手网、窝窝团是比较重要的对手，大众点评和糯米网基本上在2013年年底之前都是20个城市，后面他们非常被动，以及今年可能很多媒体报道也说大众点评、糯米网要进下面城市，他们进去的压力非常大。
就我来看先发优势带来业务上优势，如果以投入资金来看的话，至少是乘以100。就是说美团网如果开拓邯郸这样的城市假设花一万块钱，大众点评和糯米网至少准备一百万下去，才有可能见到起色。因为大家提供的服务都很同质化，消费者已经养成了品牌和使用习惯。所以，这是美团很重要的一点。
美团在2010年底跑马圈地，让美团进入了第一梯队。我这里没有说第一，美团在2011年底以前一直是第三名的位置，为什么第三？因为拉手和窝窝比美团花的钱多。
关键节点二：2011年高效率地花钱
2011年，美团有一个很重要的事情，就是我们一直追求高效率的花钱，这跟之前整个团队有过没有资金，被现金流失控的切肤之痛是有很大关系。
2011年，拉手网是非常疯狂的，所有能见到广告的地方都有他的广告，那个花钱效率非常低，用比较专业词语来讲，就是他获取单个客户成本非常高，尤其是地铁和分众媒体，有些达到几百块钱一个人。美团的策略是要疯狂采购线上的流量，线上的流量再贵也不会超过几十块钱一个。
这是拉手网和美团花钱上最大的不同，也直接导致了在2011年底、2012年初有一个资本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下来了。这里面有一个假设，如果拉手上市成功，这一仗可能还得有一段时间，因为两个模式决定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是他的前提一定是要确保高投入。
美团的模式是我确保第一梯队，就跟跑马拉松一样，我不跟你拉太多，但是我高效的花钱，等待给你致命一击的时候。所以在2011年底、2012年初的时候这个资本小寒冬，拉手面临较大关门的关站、裁员，这对创业公司是非常致命的，士气的打击，让拉手退出了第一梯队。所以2011年底、2012年初美团跃居第一的位置，这是美团第二个非常重要的转折点。
关键节点三：2012年一日多团
2013年有一个很重要的，就是在2013年年初，我们勇敢突破了自己一次，因为之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，可能业内也有一些人对此不齿。2013年我们做了一个非常大的转变，我们彻底跟Groupon有了区别，Groupon长年都是一天一单，走的是营销模式。
2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新，因为他最后决定了美团这种模式，一定像现在这样稳步推进的，走交易平台的模式。
因为当时面临一个非常现实的需求，就是很多用户，甚至我们自己都说，今天想吃饭就是没有团购，怎么办？然后你今天来一个很便宜的团购，虽然便宜，但是不是我需要的。而且团购到了那个时候，已经有一两年时间，消费者已经有点疲态了，已经没有人因为香草香草一块钱一条鱼买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券，他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势。
第二个也是移动互联网的大浪潮，2011年、2012年的智能手机，定位很方便，所以实际上也是强化了第一点的需求，消费者对周边的东西越来越感兴趣，越来越有需求。所以，2012年初，我们内部讨论的很久，是搞一日多团还是搞一日一团？最后很艰难的往前推进一把，一日多团，我们连续两年，在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU，满足消费者需求。这两年很苦、很累，管理很严格，最后直接把现在美团从2012年初10%出头的市场份额，那时候市场第一的份额就是10%，市场份额极度分散，现在我们接近60%的市场份额，团购行业目前721格局基本形成，美团60%，这是我们监测数据点评是23-24%，真实数据多少点评也不会说，糯米是7-8%。互联网这个行业确实马太效应非常明显，只要你盯准了，加大力气，持续做，最后真是721。所以2012年对美团很重要的就是一日多团。
关键节点四：团队升级
2013年以及到现在，美团最主要抓的就是团队升级，可能今天来的很多人说美团以前这个团队做一个很轻的公司，这种基因的公司怎么做这么重的团购？就像李志刚的《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》书里面说的，最关键还是我们好学的能力，确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些，就是校内网做过推广。
从本质而言，管理数千人团队，我现在体会最重要是几点，第一点是要强有力的价值观的输入，因为这些地面团队的成员，他们工作时候的状态，总部的人是不知道的，领导是不知道的，他们的工作常态是在外面，他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候，这个时候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标。当然，这是精神层面的。
第二点就是要有相应的管理制度约束他，以及中间的过程管理。所以，美团到后面有大量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统。其实团购这个产品很长一段时间里面对消费者端都是很简单的事情，以至千团、万团大战的时候大家靠买最土的团购模板，自己就可以建一个团购网站。但是，公司在后面，要管理自己的地面团队，我们有自己内部版的“微信”，跟微信功能一模一样，可以发图片，可以发语音，它和我们内部的HR系统打通。然后我们有装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM（客户管理）系统，帮助他找商家，帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作。然后我们有内部整个的OA系统。我觉得到后面真正这些O2O公司在线下部分拼的是这些。大家在招人这块都不会招的太差。
第三点，公司整个地面团队是否有成熟的、靠谱的培养体系，能够让人才源源不断得出来。其实美团也经历过多次被人挖角。但是一直以来美团并不是那么恐惧，当然我们对人才的离开肯定是很惋惜，但是如果实在没办法，其实是没有太大的坏处。我们是有一套成熟的体系，对每个岗位进行岗位职责的定义，在过程中对他们进行培养，所以我们有非常成熟的储备干部体系，他们定期都会到总部进行培训，这样才能保证团队永远有活力，同时又能够有空间，从这些原有的相对有经验的老资格的人里面提拔人不断做新业务。
未来的关键节点：垂直行业的竞争
尤其是今年开始，美团整个战略，我们会把每个重要的品类都给独立出来，然后把他们做深。
这里面最主要是因为我们对未来很恐惧，美国有一家网站有不少人知道，叫做Craglist。这家网站很牛，也很简洁，有点像国内的58同城，但也没有做大，也没有上市，上面什么都有，租车买车、租房买房、旅游、机票，什么信息都有，是一个信息分类网站，但是它的价值就是几十亿美金，只做他里面一个分类的，比如旅游行业的Priceline应该是几百亿美金的公司。
这个是现在美团面临的一个挑战，以前做团购吃喝玩乐、生活服务一把抓，但是实际上消费者需求是升级的，消费者不管你是叫美团还是叫X团，消费者要的是我要得到的服务是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我们比较关注的就是垂直行业里面的公司起来，无论是创业公司还是有些巨头做垂直行业的事情。所以我们必须以事业部的方式全部独立出来，然后有专门团队，甚至专门的钱，甚至未来或许会有专门办公室会支持他们，让他们做的更好，其实这一切还是消费者在驱动这件事情发生。因为现在整个创业浪潮也是一波又一波，就像我刚才说的，现在这个年代VC和投资人已经地位在下降，创业者反而地位在逐渐上升。
作者：李志刚 商业作家
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著有《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》
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