科技猎小米黎万强闭关前：全球前三背后的秘密
【i天下网商注】近期，两大国际调研机构IDC以及Strategy Analytics分别发布了全球智能手机市场第三季度的调研报告，并公布出货量以及市场份额前五名榜单。在这两份报告中显示，中国的小米手机出货量以及市场份额均排名全球第三位，紧随三星与苹果之后。
文/李阳林
小米手机如何在短短四年时间成长为全球第三？一贯以亲切的阿黎，很真诚的回答了大家的问题。问题当然以如何“社会化营销”为主，揭示了小米飞速发展背后的秘密。以下是问答实录：
1、杨国锋，酒仙网：米粉节做了15个亿的销售，我想了解一下做了哪些活动或动作，因为价格好像没有降。
黎万强：这次的米粉节有几个核心：
第一个就是我们的小米红米手机有上百万的量，这样就保证在当天的时候，大家不用去抢，基本来就能买得到。
第二个，那个时候我们全场的配件基本都是五折起，所以，我觉得这两个对本身产品的拉动很重要。
第三，我们内部是把这次事件当做双十一来看的，外部我们做了很长时间的预热，包括还配套做了一个很好的活动，那时候就叫猜拳比赛，猜拳本质来讲是通过各种各样的渠道和资源能够让用户提前获知这个信息，并且有一些优惠券可以放出去。当天那个时候我们等于在公司挺欢乐的，在天猫的双十一内部一样，敲锣打鼓什么都有。
第四，我们跟其他厂家不一样，我们都是发的现金券，不全是满减的，当然也有满减的，我们发了很多直接的抵扣券。
2、许奇明 ，面馆创始人提问：我有两个问题，你们在刚开始的时候，手底下的人很少，现在有4000多人，在这么短的时间内，如何hold住那么多人的管理？
黎万强：其实40个人、400个人、4000个人的差别不是挑战，我觉得最大的挑战是这个事情本身需要多少人。比如说今天大家看到小米公司有7000人了，小米网大概有4000人，在这个里面是因为今天我们这个事情本身方方面面需要到这些人。我给大家大概算算，我们今年做了大概6、700亿，所以小米本身从规模来讲它就是一个电商。
电商里面，我们分成几大块来看，第一个是我们有自己的研发，有做后台、做系统的研发，然后有整个做市场营销总部的人员。研发人员大概200人，我们的市场包括运营总部也有200人，这两块一共400人。另外最多的其实都是在物流、客服和整个售后，我们的物流大概1200人左右，售后700人，客服将近2300人，所以大家一算等于是4800人。
做电商来讲，今天你要驱动一个将近五六百亿的电商，这几块大概需要多少人？我们比起同行来讲，应该是远远低于同行的，比如说就看研发，我们研发有200人的时候，他承担的不单纯是电商，还有包括我们比起一般电商来讲，还有很复杂的售后跟服务商对接的平台，包括我们还承担了公司信息化的平台，不到200多人的研发队伍在很多公司可能是500人甚至1000人。
所以我再回到你这个问题本身，其实我们管理本身，尤其是对创业公司来讲，永远都是事情驱动着人去做。如果当下一个人能扛得住，就千万不要招人，很多时候是你招了人之后结果这些人没有事情干，你就需要去管理了。所以，我在带100个人的时候，带1000个人、5000个人的时候对我来讲，我直接面对的可能就是几个人。
3、余国栋，上海通路快建提问：我们公司年龄跟小米差不多。当初你们做这家公司的时候，还不存在这种销售模式，你们是基于什么样的基础，资源，或者是信心，来定位这样来做营销？当时的基础环境是什么样的，大家是否能够模仿？你们的领头人雷军，你觉得他是基于什么成功的，还有你觉得你自己是基于什么因素成功的？
黎万强：那时候公司没有启动之前，我们几个人在谈的时候，我们肯定要做的是互联网的智能手机，我们想到他最大的创新应该是商业模式的创新，这种创新不仅仅是指我们通过互联网的方式让用户参与产品的研发，也不仅仅是说我们通过电商的渠道做主要的销售。其实，最根本的原点是我们相信硬件的未来是可以不赚钱的，是靠增值业务赚钱的，就是说我们对智能手机的商业模式的设定它是个原点，后来我们做的所有一切都是基于这个原点展开的。后来具体在很多的打法里面，其实都是在过程中不断试错。
本质来讲，我认为我对传统的营销是一个门外汉。我们也想过是不是要去投广告，但那时候传统套路我不懂，只能做我熟悉的事情，所以我就做了论坛，做了微博，当然，这背后也是有很多设定，这两个一结合的时候，我们就做了属于我们自己的方式。很多团队在操盘的时候，我觉得做自己最擅长的事情还是挺关键的。
到今天，我们真正在春晚投央视广告的时候应该是在前两年，我后来发现如果我们在一开始立刻启动传统广告的模式，我们肯定挂了。因为我后来发现我们要真正把每一个渠道做好，所花费的精力是惊人的，你根本没有这么多精力。包括后来我们发现我们要去做电视广告，要真正把一个电视广告片拍好，要去把时段挑好，其实都是一个非常非常费精力的事情。
所以我的回答是，在那个当下，首先我们的团队主要背景都在互联网，我们选择互联网这个渠道来做销售做推广，且都是单点打进去。到后面两年发现小米这个品牌我们要往下渗透到二级、三级市场时，我们才启动一些像央视这样的渠道。
4、陈飞 上海通路快建提问：阿黎，我看了你的《参与感》，向您请教一下，第一个，小米的社会化媒体传播，是以哪个社会化媒体为主、哪个为辅，它肯定是一个矩阵式的组合，是怎样的切入点。第二，社会化媒体推广团队内部的组织是什么样的？是扁平化，还是说按照每个团队，有微博组，论坛组，QQ空间组？
黎万强：我们对社会化媒体来讲，今天最核心的几个渠道，第一个是论坛，第二个是微博，第三个是微信、QQ空间，也包括知道、贴吧这样的平台。
1、做论坛来讲，一开始我们是做MIUI，做超系统，它基本变成的一个老用户的集中营，就是用户沉淀的大本营。但不是任何公司都适合做论坛，因为我们的产品是比较重的产品，像MIUI有很多发烧友，他们在刷机的时候门槛很高，在讨论技术点的时候，有时候大家很难相信，会有很多类似技术文档，一般如果不感兴趣的话，一看就头晕。这样的文档和资料在微博和空间这样的体制下，他很难归集成类，但是对论坛来讲，我们做MIUI这样的产品更合适，如果你的产品没有这样的特点的话，没必要做论坛，我觉得还是可以把微博、空间、微信做好就可以了，不要一下子铺开做太多。
2、微博和空间比较像，它都比较适合做事件的营销平台，当然我们做微博跟很多厂家不一样的在哪？我们其实把它当做客服平台来用，今天有很大一部分人在半个小时内、15分钟内都要响应用户的问题，所以对我们来讲，微博主要是两个属性，一个是事件营销平台，一个是客服平台。空间和微博类似，但是空间的用户更年轻一些，你会发现他们两者用户的行为，微博的用户喜欢转发时表达自己的意见，空间都是喜欢默默点赞。尽管现在微博活跃度下降，但我觉得现在微博、空间其实依然是最好来切入做社会化营销性，价比最高的平台。
3、微信其实今天我们一开始到现在都是把它当做客服平台用的，包括微信账号，其实也在用很多措施打击营销，他们本身对于公众来讲也是一个客服平台，所以微信对我们只是做客服用的。
我们的社会化媒体推广团队有三个小组：微博组、空间组，也有论坛组。为什么要分开？是因为每个平台要做深做透的时候其实就是个产品，短期内要让每一个人一下子同时顾及五六个平台的话，要做深做透是有压力的，尤其是今天这么大用户量，其实是有压力的。所以，我建议一般来讲，如果你在刚启动的时候，可以坚持做一两个平台，但是往下深做，要做创意内容时，最好能够分开，找一些专人的。
5、提问：阿黎好，我想问的是小米为什么要做产品垂直多元化，目的是什么？是为了占有市场还是用户需求？其实你们的初衷是做手机，为什么会发展到很多，比如说手环、电视、耳机等等相关的东西。
黎万强：小米的整个业务线来讲，应该是两条线，第一个主要是智能手机，第二个是智能家居，所以，大家看到像路由器也好，包括前段时间我们发布的云摄像头，都算是属于智能家居的范畴。为什么我们还要做手环包括移动电源这样的产品呢？这跟我刚才讲到的，我们在看待手机的生态圈和商业模式是相关的，未来我们的理解，所有这些智能硬件的设备里面，它肯定是以手机为中心，当然，它会带动周边一系列的智能硬件和配件，而且我们的商业模式，就是未来当我们手机做到多大量的时候，我们需要把生态圈驱动以后，靠生态圈的增值业务来盈利的，所以这是我们的打法。
6、王根祖 上海捷翔冰饮提问：阿黎，《参与感》的核心就是要让消费者参与到整个产品的设计包括传播里去，特别重要的就是要了解到客户的需求是什么。是什么样的动力能够驱动着客户愿意把他的需求真实的呈现给我们？
黎万强：首先，一定要把用户分等级来看，用户群就像金字塔，塔尖的用户是最活跃的用户，也是最铁杆的用户，那部分人，他对产品交流的欲望和动力是最强的，他的原动力甚至都不需要你去给他多少利益，他自己喜欢，他希望去改变这个产品，但是这种客户非常少。可能只占不到1%。比如今天MIUI有约8000万用户，真正在一定的周期里跟我们有经常互动的也就十几万。还有一部分用户是在用的过程中有几个月感兴趣，他可能会来投票，不会写长篇累牍的文档，他会写这个功能我喜欢，那个功能我不喜欢，这样的用户应该处在第二层，这样的用户对我们有几百万、上千万。不发表意见的用户是最多的。
所以，我们内部一直很倡导有几个观点：
第一个是首先我们的研发团队要用我们自己的产品，他自己要成为用户。
第二，是要让我们自己员工的家人和朋友成为用户，因为如果是一个普通消费者打电话投诉，有时你接起来电话肯定会说你有什么问题，我稍后给你处理，你会很客气。但是如果是你的朋友给你打电话，你肯定第一反应就是脸都红了，立刻帮他解决问题。所以，对我们来讲，我们让用户参与就是很直接的方式，首先你要自己参与，让身边的朋友参与，包括跟用户互动的时候要保持平常心。
7、杨建军 零度智控（北京）智能科技有限公司提问：我们是北京的一家公司，离小米很近，我们是做智能飞行器及机上的陀螺稳定云台。比如我拿的是搭载红米手机的手持稳定器，拍出来的视频就完全不会抖，跟三星做了比较，小米完胜。我最近注意到广东有家做飞行器及相关手机周边智能硬件设备的企业在和魅族合作，我想问小米是否会进入手机周边的智能硬件行业，如果进入你们是采取投资合作或是收购的方式，或是小米自己做？
黎万强：我们目前就是手机、电视、路由器，其他的产品都是以投资布局生态圈的方式完成的。雷总对于我们的要求是，一定要看我们自己能够看得过来的产品，因为毕竟这个公司你能招到的优秀人才是有限的。而且，你未来如果推动这样的投资生态圈的方式，在外部驱动起来若干个小米，甚至是上百个小米，让他们的团队都有更好的激励方式，才有更好的保证，做出更好的产品，这是我们一个最基础的想法。
我们在跟团队合作的方式比较开放化，今天的小米面对生态圈的合作有两个团队，一个小米内部的生态圈基金，是刘德在牵头负责。第二个就是顺为基金，这两个团队都是搭档合作的关系，合作的团队可以有最早期的创业项目，比如说A轮我们都可以干，包括他想做到B轮、C轮的时候我们也可以跟，包括战略控股和纯粹的合作关系都有，这是比较开放的。
8、李丕 脉视提问：您好，黎总，我想问小米的粉丝营销，到底能不能复制到海外，在大陆的时候，因为有雷军本的带动效应非常明显。如果没有这样的意见领袖的话。文化才是最大的隔阂，小米在海外非话语生态圈里头，这时候你用同样的互联网模式和互联网参与感的粉丝营销的方式，是不是会遇到障碍和瓶颈？以及你们是怎么解决的？谢谢！在其他的领域，小米的这种模式能不能复制？
黎万强：我觉得小米的粉丝文化肯定是可以复制的，问题在于它是否可持续，它的规模有多大。在过去大家确实看得到，我们营销团队有很多，各种各样好的活动，一些创意也好，或者是雷总本人的影响力，这是非常关键的。但除了这个之外，还有一个最关键的元素是产品的魅力，产品本身的影响力和魅力，决定用户是不是愿意持续跟着你跑，包括到底影响了多少人。今天是一个碎片化分类的社会，你随意做一款产品，只要做得好，总会影响一部分人，总会有人喜欢你。但如果真正提升到企业要有足够大的粉丝群，并且这个模式持续下去的话，大家最终看的是你的产品。
讲到海外的事情，海外对这种模式，其实今天我们验证来看也是OK的。今天我们在香港、台湾，包括在印度，都是卖得非常非常好。这里面最根本的还是产品为王，你有足够好的产品，足够好的价格。第二你去尊重用户，让用户参与，就像马斯洛理论一样，马斯洛理论不是有五级需求吗，最高级的需求是我需要被尊重，有些社交化的行为，让用户参与其实是每一个国家、每一个领域的人的本能。
9、提问：黎总您好，我想请您用一句话描述一下小米的定位。另外一个，小米现在也是多元化发展，会不会影响小米的发展？
黎万强：这是很好的问题！今天我们来看小米就是一家互联网手机公司，我们用互联网思维来做手机，这是我一句话的描述。对公司愿景的描述，雷总给我们的思路是：一定要让每个人都能够享受科技的乐趣，这是我们对于整个小米未来更长远的一个愿景规划。其实今天我们时时刻刻都在提醒我们自己，我们开启一个新的产品是不是真的能够做到极致，如果做不到极致，它对小米的品牌肯定有负作用的，我们时时刻刻面临这样的挑战。
关于多元化的发展，现在我们已经选了三个产品线，手机、电视、路由器。其他的产品我们是通过生态圈的投资完成的，这三个产品，内部团队相对独立，基本是我们合伙人每个人管一条线，王川管的电视，雷总牵头在管手机，路由器是KK，独立的团队相互不受影响，但是会用到平台上的资源，比如说供应链的资源，比如说谈价格、包括生产一些保障上，包括最后整个市场营销的资源是公用的。
当初在做金山时，我们反思有些地方没成功就是因为大会战，在一个公司里面，老板说我们今天就要干这件事情，就很容易把这个团队抽掉，这时候对研发是不合适的，一个产品要做好一定是有独立的团队持续去改进它。
10、 提问：您好黎总，黄牛在小米的营销渠道中也扮演了一个非常重要的角色，我不知道你们的市场模式到底是怎么样来控制的？
黎万强：我们内部有一个团队叫红牛，这个团队有十来个工程师，他们持续的都在跟黄牛斗智斗勇。客观的讲，今天任何一家厂商，包括苹果想完全杜绝黄牛是基本不可能的。但是，我们都尽量杜绝那些机器的号，包括恶意的刷号。
很多人有时候在猜疑说小米会不会故意通过黄牛来炒作，其实是因为大家没有深度了解到背后的来龙去脉。黄牛这个群体，本身他是比任何人，包括比媒体对市场的反应都是最敏感的，黄牛本身是不可控的，大家千万不要想着去操控黄牛，这真的是一个很天真的事情。做黄牛生意的人，他们有时对利益的追逐方式就是唯利而行。对黄牛这种事情，我们用技术去防范他，但是他们千万不要想着去操控他，这是不可能的。
小米的销售模式，一直都在改革和创新，一开始我们确实是很多用户都来抢。到今天，销售的组成一个是抢购模式，第二个是预售模式，你交全款，我大概3—4周发货，大大缓解了用户买不到手机的抱怨。预售的模式对黄牛是有很大的打击的，黄牛一般不愿意压钱压一个月以后，这样的风险太大了，但是如果真正的用户，他愿意等。所以，我们在跟黄牛做斗争的过程中也不断调整自己销售方式的改变。
11、郝鸿峰 酒仙网创始人提问：我想问一个问题，饥饿营销是因为这个行业的特点导致的，还是我们专门制造了这样一种紧张的气氛？是常态购买效果好，还是饥饿营销的效果好？
黎万强：饥饿营销背后的秘密是什么呢？我们做手机生意肯定是希望它赶快卖出去，而不是压着。罗永浩之前也没想到要降价，这是市场的压力。任何一家厂商想操纵黄牛，或者操纵这个市场根本不可能。
手机这个行业里，其实你看不管是新起来的厂家，还是中型厂家、大型厂家都面临挑战，都面临生产爬坡。不管是苹果的机型，每一代苹果在最开始的前两个月，销售都是有困难的，首先我们今天拿的手机都是我三个月前订的货，绝对不是我根据市场热度下单的。第二，你在三个月前下货的时候，每一个企业都得针对你这个企业的当量来设定，因为这里面有资金的问题，有供应链生产的问题，一个厂家如果没有足够的钱，他不可能说我第一批货生产一百万，因为这些都是真金白银。第二个是说如果这个手机刚刚生产出来的时候，它会不会有质量问题？它如果有质量问题，一百万台货压在那，那不就完蛋了吗？对于小米来讲，比如说我们的抗风险是一百万台，比如苹果是五百万、一千万台，刚起来的企业可能是十万台，其实这个是背后最本质的原因。
12、赵华国 4°生活网创始人，提问：小米在高速发展期，最重要的是管理，那么你们各部门之间，包括跟设计部门的沟通机制是怎么样的？
黎万强：今天我们基本都以策划为发动机，策划组定了这个活动的创意，周边的设计部门、开发部门都会配合他来做。你可能会担心大家中间会不会有扯皮的事情，我觉得这个事情在小米本身很少见。今天小米的员工有两点，第一，他在进来的时候专业门槛就高，相对来讲，他对想做好这个事情的愿望就很强烈。第二，他进来的时候，这群人都知道是来创业的，我们给他很好的回报，他对公司的认同感很高，这时候就很少有扯皮的事情。
13、黄恩亮，扎根网 提问：黎总，我有两个问题，第一个，在小米初创期的时候，推广考核的可量化指标是哪些？第二个问题，在没有营收的时候，推广预算依据是什么？
黎万强：我们真的没有具体的预算，也没有具体的指标，但是我们要去看市场热度时，我们重点会看两个指数，一个是百度的指数，一个是淘宝的指数。百度指数能够帮你看得清楚说这个产品本身在市场上的热度，淘宝是看销售的热度。一开始到今天，我们都有很多精细化的系统，但在过去早几年的时候，其实我们就可以看这两个指数。在内部来讲，我们没有很多的考核指标，当每个人都在玩微博、看空间的时候，到底热度怎么样，有些时候大家都很清楚了。
14、余育启 云南苗乡三七提问：我是做农业的，现在都是互联网思维，你能不能跟我们讲讲种怎么用互联网思维来种田。
黎万强：只要让用户满意，不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，用户思维这是非常重要的，其实很多时候互联网的营销方式，就是我用互联网的传播，用更低的成本让用户知道的，但是如果你的产品不好，你会死得很惨。
讲到种地，我可以推荐你看一本书，《奇迹的苹果》，他就讲日本的一个60多岁农夫种苹果树，非常的经典，是一种当代阿甘精神。
15、提问：我来到小米之家的时候，看到小米的内部井井有条，工作井然有序，但是小米是在两三年内迅速成长为几千人的公司，我想知道你们在这么短的时间之内建这样的团队，在待遇、文化和相应的团队是怎么操作的？是不是有自己相应的一套方法，管理架构怎么设计的？
黎万强：
第一，一定要找到足够优秀的人，这是我们的第一原则。最能干的人，一定要让他身边的人也能干，我们对任何岗位用人标准都是一样的。人越能干，他自我驱动力就越强，他自己会燃烧，自我会管理，这一点非常关键。今天你看到小米7000人，但真正的研发体系也就2000人，一家上千亿公司的时候是不可想象的，我们也想找很多人，但是能干的人太少了。很多时候我们找一个工程师，都是见了二三十个人才要，如果这个人很能干，我们合伙人都会见一见。
第二，就是给够钱，有些人来了想做总监什么的，我们title都没有，但会把钱给够。
第三，当下小米碰到的问题相对少些，与我们的高速发展也有很大的关系。
（编辑/天下网商 马晓丹，本文原载于i黑马，经i天下网商编辑，转载请注明作者和出处）
文/李阳林
1、杨国锋，酒仙网：米粉节做了15个亿的销售，我想了解一下做了哪些活动或动作，因为价格好像没有降。
黎万强：这次的米粉节有几个核心：
第一个就是我们的小米红米手机有上百万的量，这样就保证在当天的时候，大家不用去抢，基本来就能买得到。
第二个，那个时候我们全场的配件基本都是五折起，所以，我觉得这两个对本身产品的拉动很重要。
第三，我们内部是把这次事件当做双十一来看的，外部我们做了很长时间的预热，包括还配套做了一个很好的活动，那时候就叫猜拳比赛，猜拳本质来讲是通过各种各样的渠道和资源能够让用户提前获知这个信息，并且有一些优惠券可以放出去。当天那个时候我们等于在公司挺欢乐的，在天猫的双十一内部一样，敲锣打鼓什么都有。
第四，我们跟其他厂家不一样，我们都是发的现金券，不全是满减的，当然也有满减的，我们发了很多直接的抵扣券。
2、许奇明 ，面馆创始人提问：我有两个问题，你们在刚开始的时候，手底下的人很少，现在有4000多人，在这么短的时间内，如何hold住那么多人的管理？
黎万强：其实40个人、400个人、4000个人的差别不是挑战，我觉得最大的挑战是这个事情本身需要多少人。比如说今天大家看到小米公司有7000人了，小米网大概有4000人，在这个里面是因为今天我们这个事情本身方方面面需要到这些人。我给大家大概算算，我们今年做了大概6、700亿，所以小米本身从规模来讲它就是一个电商。
电商里面，我们分成几大块来看，第一个是我们有自己的研发，有做后台、做系统的研发，然后有整个做市场营销总部的人员。研发人员大概200人，我们的市场包括运营总部也有200人，这两块一共400人。另外最多的其实都是在物流、客服和整个售后，我们的物流大概1200人左右，售后700人，客服将近2300人，所以大家一算等于是4800人。
做电商来讲，今天你要驱动一个将近五六百亿的电商，这几块大概需要多少人？我们比起同行来讲，应该是远远低于同行的，比如说就看研发，我们研发有200人的时候，他承担的不单纯是电商，还有包括我们比起一般电商来讲，还有很复杂的售后跟服务商对接的平台，包括我们还承担了公司信息化的平台，不到200多人的研发队伍在很多公司可能是500人甚至1000人。
所以我再回到你这个问题本身，其实我们管理本身，尤其是对创业公司来讲，永远都是事情驱动着人去做。如果当下一个人能扛得住，就千万不要招人，很多时候是你招了人之后结果这些人没有事情干，你就需要去管理了。所以，我在带100个人的时候，带1000个人、5000个人的时候对我来讲，我直接面对的可能就是几个人。
3、余国栋，上海通路快建提问：我们公司年龄跟小米差不多。当初你们做这家公司的时候，还不存在这种销售模式，你们是基于什么样的基础，资源，或者是信心，来定位这样来做营销？当时的基础环境是什么样的，大家是否能够模仿？你们的领头人雷军，你觉得他是基于什么成功的，还有你觉得你自己是基于什么因素成功的？
黎万强：那时候公司没有启动之前，我们几个人在谈的时候，我们肯定要做的是互联网的智能手机，我们想到他最大的创新应该是商业模式的创新，这种创新不仅仅是指我们通过互联网的方式让用户参与产品的研发，也不仅仅是说我们通过电商的渠道做主要的销售。其实，最根本的原点是我们相信硬件的未来是可以不赚钱的，是靠增值业务赚钱的，就是说我们对智能手机的商业模式的设定它是个原点，后来我们做的所有一切都是基于这个原点展开的。后来具体在很多的打法里面，其实都是在过程中不断试错。
本质来讲，我认为我对传统的营销是一个门外汉。我们也想过是不是要去投广告，但那时候传统套路我不懂，只能做我熟悉的事情，所以我就做了论坛，做了微博，当然，这背后也是有很多设定，这两个一结合的时候，我们就做了属于我们自己的方式。很多团队在操盘的时候，我觉得做自己最擅长的事情还是挺关键的。
到今天，我们真正在春晚投央视广告的时候应该是在前两年，我后来发现如果我们在一开始立刻启动传统广告的模式，我们肯定挂了。因为我后来发现我们要真正把每一个渠道做好，所花费的精力是惊人的，你根本没有这么多精力。包括后来我们发现我们要去做电视广告，要真正把一个电视广告片拍好，要去把时段挑好，其实都是一个非常非常费精力的事情。
所以我的回答是，在那个当下，首先我们的团队主要背景都在互联网，我们选择互联网这个渠道来做销售做推广，且都是单点打进去。到后面两年发现小米这个品牌我们要往下渗透到二级、三级市场时，我们才启动一些像央视这样的渠道。
4、陈飞 上海通路快建提问：阿黎，我看了你的《参与感》，向您请教一下，第一个，小米的社会化媒体传播，是以哪个社会化媒体为主、哪个为辅，它肯定是一个矩阵式的组合，是怎样的切入点。第二，社会化媒体推广团队内部的组织是什么样的？是扁平化，还是说按照每个团队，有微博组，论坛组，QQ空间组？
黎万强：我们对社会化媒体来讲，今天最核心的几个渠道，第一个是论坛，第二个是微博，第三个是微信、QQ空间，也包括知道、贴吧这样的平台。
1、做论坛来讲，一开始我们是做MIUI，做超系统，它基本变成的一个老用户的集中营，就是用户沉淀的大本营。但不是任何公司都适合做论坛，因为我们的产品是比较重的产品，像MIUI有很多发烧友，他们在刷机的时候门槛很高，在讨论技术点的时候，有时候大家很难相信，会有很多类似技术文档，一般如果不感兴趣的话，一看就头晕。这样的文档和资料在微博和空间这样的体制下，他很难归集成类，但是对论坛来讲，我们做MIUI这样的产品更合适，如果你的产品没有这样的特点的话，没必要做论坛，我觉得还是可以把微博、空间、微信做好就可以了，不要一下子铺开做太多。
2、微博和空间比较像，它都比较适合做事件的营销平台，当然我们做微博跟很多厂家不一样的在哪？我们其实把它当做客服平台来用，今天有很大一部分人在半个小时内、15分钟内都要响应用户的问题，所以对我们来讲，微博主要是两个属性，一个是事件营销平台，一个是客服平台。空间和微博类似，但是空间的用户更年轻一些，你会发现他们两者用户的行为，微博的用户喜欢转发时表达自己的意见，空间都是喜欢默默点赞。尽管现在微博活跃度下降，但我觉得现在微博、空间其实依然是最好来切入做社会化营销性，价比最高的平台。
3、微信其实今天我们一开始到现在都是把它当做客服平台用的，包括微信账号，其实也在用很多措施打击营销，他们本身对于公众来讲也是一个客服平台，所以微信对我们只是做客服用的。
我们的社会化媒体推广团队有三个小组：微博组、空间组，也有论坛组。为什么要分开？是因为每个平台要做深做透的时候其实就是个产品，短期内要让每一个人一下子同时顾及五六个平台的话，要做深做透是有压力的，尤其是今天这么大用户量，其实是有压力的。所以，我建议一般来讲，如果你在刚启动的时候，可以坚持做一两个平台，但是往下深做，要做创意内容时，最好能够分开，找一些专人的。
5、提问：阿黎好，我想问的是小米为什么要做产品垂直多元化，目的是什么？是为了占有市场还是用户需求？其实你们的初衷是做手机，为什么会发展到很多，比如说手环、电视、耳机等等相关的东西。
黎万强：小米的整个业务线来讲，应该是两条线，第一个主要是智能手机，第二个是智能家居，所以，大家看到像路由器也好，包括前段时间我们发布的云摄像头，都算是属于智能家居的范畴。为什么我们还要做手环包括移动电源这样的产品呢？这跟我刚才讲到的，我们在看待手机的生态圈和商业模式是相关的，未来我们的理解，所有这些智能硬件的设备里面，它肯定是以手机为中心，当然，它会带动周边一系列的智能硬件和配件，而且我们的商业模式，就是未来当我们手机做到多大量的时候，我们需要把生态圈驱动以后，靠生态圈的增值业务来盈利的，所以这是我们的打法。
6、王根祖 上海捷翔冰饮提问：阿黎，《参与感》的核心就是要让消费者参与到整个产品的设计包括传播里去，特别重要的就是要了解到客户的需求是什么。是什么样的动力能够驱动着客户愿意把他的需求真实的呈现给我们？
黎万强：首先，一定要把用户分等级来看，用户群就像金字塔，塔尖的用户是最活跃的用户，也是最铁杆的用户，那部分人，他对产品交流的欲望和动力是最强的，他的原动力甚至都不需要你去给他多少利益，他自己喜欢，他希望去改变这个产品，但是这种客户非常少。可能只占不到1%。比如今天MIUI有约8000万用户，真正在一定的周期里跟我们有经常互动的也就十几万。还有一部分用户是在用的过程中有几个月感兴趣，他可能会来投票，不会写长篇累牍的文档，他会写这个功能我喜欢，那个功能我不喜欢，这样的用户应该处在第二层，这样的用户对我们有几百万、上千万。不发表意见的用户是最多的。
所以，我们内部一直很倡导有几个观点：
第一个是首先我们的研发团队要用我们自己的产品，他自己要成为用户。
第二，是要让我们自己员工的家人和朋友成为用户，因为如果是一个普通消费者打电话投诉，有时你接起来电话肯定会说你有什么问题，我稍后给你处理，你会很客气。但是如果是你的朋友给你打电话，你肯定第一反应就是脸都红了，立刻帮他解决问题。所以，对我们来讲，我们让用户参与就是很直接的方式，首先你要自己参与，让身边的朋友参与，包括跟用户互动的时候要保持平常心。
7、杨建军 零度智控（北京）智能科技有限公司提问：我们是北京的一家公司，离小米很近，我们是做智能飞行器及机上的陀螺稳定云台。比如我拿的是搭载红米手机的手持稳定器，拍出来的视频就完全不会抖，跟三星做了比较，小米完胜。我最近注意到广东有家做飞行器及相关手机周边智能硬件设备的企业在和魅族合作，我想问小米是否会进入手机周边的智能硬件行业，如果进入你们是采取投资合作或是收购的方式，或是小米自己做？
黎万强：我们目前就是手机、电视、路由器，其他的产品都是以投资布局生态圈的方式完成的。雷总对于我们的要求是，一定要看我们自己能够看得过来的产品，因为毕竟这个公司你能招到的优秀人才是有限的。而且，你未来如果推动这样的投资生态圈的方式，在外部驱动起来若干个小米，甚至是上百个小米，让他们的团队都有更好的激励方式，才有更好的保证，做出更好的产品，这是我们一个最基础的想法。
我们在跟团队合作的方式比较开放化，今天的小米面对生态圈的合作有两个团队，一个小米内部的生态圈基金，是刘德在牵头负责。第二个就是顺为基金，这两个团队都是搭档合作的关系，合作的团队可以有最早期的创业项目，比如说A轮我们都可以干，包括他想做到B轮、C轮的时候我们也可以跟，包括战略控股和纯粹的合作关系都有，这是比较开放的。
8、李丕 脉视提问：您好，黎总，我想问小米的粉丝营销，到底能不能复制到海外，在大陆的时候，因为有雷军本的带动效应非常明显。如果没有这样的意见领袖的话。文化才是最大的隔阂，小米在海外非话语生态圈里头，这时候你用同样的互联网模式和互联网参与感的粉丝营销的方式，是不是会遇到障碍和瓶颈？以及你们是怎么解决的？谢谢！在其他的领域，小米的这种模式能不能复制？
黎万强：我觉得小米的粉丝文化肯定是可以复制的，问题在于它是否可持续，它的规模有多大。在过去大家确实看得到，我们营销团队有很多，各种各样好的活动，一些创意也好，或者是雷总本人的影响力，这是非常关键的。但除了这个之外，还有一个最关键的元素是产品的魅力，产品本身的影响力和魅力，决定用户是不是愿意持续跟着你跑，包括到底影响了多少人。今天是一个碎片化分类的社会，你随意做一款产品，只要做得好，总会影响一部分人，总会有人喜欢你。但如果真正提升到企业要有足够大的粉丝群，并且这个模式持续下去的话，大家最终看的是你的产品。
讲到海外的事情，海外对这种模式，其实今天我们验证来看也是OK的。今天我们在香港、台湾，包括在印度，都是卖得非常非常好。这里面最根本的还是产品为王，你有足够好的产品，足够好的价格。第二你去尊重用户，让用户参与，就像马斯洛理论一样，马斯洛理论不是有五级需求吗，最高级的需求是我需要被尊重，有些社交化的行为，让用户参与其实是每一个国家、每一个领域的人的本能。
9、提问：黎总您好，我想请您用一句话描述一下小米的定位。另外一个，小米现在也是多元化发展，会不会影响小米的发展？
黎万强：这是很好的问题！今天我们来看小米就是一家互联网手机公司，我们用互联网思维来做手机，这是我一句话的描述。对公司愿景的描述，雷总给我们的思路是：一定要让每个人都能够享受科技的乐趣，这是我们对于整个小米未来更长远的一个愿景规划。其实今天我们时时刻刻都在提醒我们自己，我们开启一个新的产品是不是真的能够做到极致，如果做不到极致，它对小米的品牌肯定有负作用的，我们时时刻刻面临这样的挑战。
关于多元化的发展，现在我们已经选了三个产品线，手机、电视、路由器。其他的产品我们是通过生态圈的投资完成的，这三个产品，内部团队相对独立，基本是我们合伙人每个人管一条线，王川管的电视，雷总牵头在管手机，路由器是KK，独立的团队相互不受影响，但是会用到平台上的资源，比如说供应链的资源，比如说谈价格、包括生产一些保障上，包括最后整个市场营销的资源是公用的。
当初在做金山时，我们反思有些地方没成功就是因为大会战，在一个公司里面，老板说我们今天就要干这件事情，就很容易把这个团队抽掉，这时候对研发是不合适的，一个产品要做好一定是有独立的团队持续去改进它。
10、 提问：您好黎总，黄牛在小米的营销渠道中也扮演了一个非常重要的角色，我不知道你们的市场模式到底是怎么样来控制的？
黎万强：我们内部有一个团队叫红牛，这个团队有十来个工程师，他们持续的都在跟黄牛斗智斗勇。客观的讲，今天任何一家厂商，包括苹果想完全杜绝黄牛是基本不可能的。但是，我们都尽量杜绝那些机器的号，包括恶意的刷号。
很多人有时候在猜疑说小米会不会故意通过黄牛来炒作，其实是因为大家没有深度了解到背后的来龙去脉。黄牛这个群体，本身他是比任何人，包括比媒体对市场的反应都是最敏感的，黄牛本身是不可控的，大家千万不要想着去操控黄牛，这真的是一个很天真的事情。做黄牛生意的人，他们有时对利益的追逐方式就是唯利而行。对黄牛这种事情，我们用技术去防范他，但是他们千万不要想着去操控他，这是不可能的。
小米的销售模式，一直都在改革和创新，一开始我们确实是很多用户都来抢。到今天，销售的组成一个是抢购模式，第二个是预售模式，你交全款，我大概3—4周发货，大大缓解了用户买不到手机的抱怨。预售的模式对黄牛是有很大的打击的，黄牛一般不愿意压钱压一个月以后，这样的风险太大了，但是如果真正的用户，他愿意等。所以，我们在跟黄牛做斗争的过程中也不断调整自己销售方式的改变。
11、郝鸿峰 酒仙网创始人提问：我想问一个问题，饥饿营销是因为这个行业的特点导致的，还是我们专门制造了这样一种紧张的气氛？是常态购买效果好，还是饥饿营销的效果好？
黎万强：饥饿营销背后的秘密是什么呢？我们做手机生意肯定是希望它赶快卖出去，而不是压着。罗永浩之前也没想到要降价，这是市场的压力。任何一家厂商想操纵黄牛，或者操纵这个市场根本不可能。
手机这个行业里，其实你看不管是新起来的厂家，还是中型厂家、大型厂家都面临挑战，都面临生产爬坡。不管是苹果的机型，每一代苹果在最开始的前两个月，销售都是有困难的，首先我们今天拿的手机都是我三个月前订的货，绝对不是我根据市场热度下单的。第二，你在三个月前下货的时候，每一个企业都得针对你这个企业的当量来设定，因为这里面有资金的问题，有供应链生产的问题，一个厂家如果没有足够的钱，他不可能说我第一批货生产一百万，因为这些都是真金白银。第二个是说如果这个手机刚刚生产出来的时候，它会不会有质量问题？它如果有质量问题，一百万台货压在那，那不就完蛋了吗？对于小米来讲，比如说我们的抗风险是一百万台，比如苹果是五百万、一千万台，刚起来的企业可能是十万台，其实这个是背后最本质的原因。
12、赵华国 4°生活网创始人，提问：小米在高速发展期，最重要的是管理，那么你们各部门之间，包括跟设计部门的沟通机制是怎么样的？
黎万强：今天我们基本都以策划为发动机，策划组定了这个活动的创意，周边的设计部门、开发部门都会配合他来做。你可能会担心大家中间会不会有扯皮的事情，我觉得这个事情在小米本身很少见。今天小米的员工有两点，第一，他在进来的时候专业门槛就高，相对来讲，他对想做好这个事情的愿望就很强烈。第二，他进来的时候，这群人都知道是来创业的，我们给他很好的回报，他对公司的认同感很高，这时候就很少有扯皮的事情。
13、黄恩亮，扎根网 提问：黎总，我有两个问题，第一个，在小米初创期的时候，推广考核的可量化指标是哪些？第二个问题，在没有营收的时候，推广预算依据是什么？
黎万强：我们真的没有具体的预算，也没有具体的指标，但是我们要去看市场热度时，我们重点会看两个指数，一个是百度的指数，一个是淘宝的指数。百度指数能够帮你看得清楚说这个产品本身在市场上的热度，淘宝是看销售的热度。一开始到今天，我们都有很多精细化的系统，但在过去早几年的时候，其实我们就可以看这两个指数。在内部来讲，我们没有很多的考核指标，当每个人都在玩微博、看空间的时候，到底热度怎么样，有些时候大家都很清楚了。
14、余育启 云南苗乡三七提问：我是做农业的，现在都是互联网思维，你能不能跟我们讲讲种怎么用互联网思维来种田。
黎万强：只要让用户满意，不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，用户思维这是非常重要的，其实很多时候互联网的营销方式，就是我用互联网的传播，用更低的成本让用户知道的，但是如果你的产品不好，你会死得很惨。
讲到种地，我可以推荐你看一本书，《奇迹的苹果》，他就讲日本的一个60多岁农夫种苹果树，非常的经典，是一种当代阿甘精神。
15、提问：我来到小米之家的时候，看到小米的内部井井有条，工作井然有序，但是小米是在两三年内迅速成长为几千人的公司，我想知道你们在这么短的时间之内建这样的团队，在待遇、文化和相应的团队是怎么操作的？是不是有自己相应的一套方法，管理架构怎么设计的？
黎万强：
第一，一定要找到足够优秀的人，这是我们的第一原则。最能干的人，一定要让他身边的人也能干，我们对任何岗位用人标准都是一样的。人越能干，他自我驱动力就越强，他自己会燃烧，自我会管理，这一点非常关键。今天你看到小米7000人，但真正的研发体系也就2000人，一家上千亿公司的时候是不可想象的，我们也想找很多人，但是能干的人太少了。很多时候我们找一个工程师，都是见了二三十个人才要，如果这个人很能干，我们合伙人都会见一见。
第二，就是给够钱，有些人来了想做总监什么的，我们title都没有，但会把钱给够。
第三，当下小米碰到的问题相对少些，与我们的高速发展也有很大的关系。
（编辑/天下网商 马晓丹，本文原载于i黑马，经i天下网商编辑，转载请注明作者和出处）
