科技猎一嗨：租车O2O背后的数据奥秘 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
【i天下网商注】租车是个好生意吗？数据说明一切：据中国出租汽车租赁协会发布的数据，预计到2015年，中国租赁市场车辆在40万辆左右，营业收入预计可以达到180亿元。
不过，租车的生意却并不见得好做，除开至尊、神州这样的全国性巨头外，新兴企业还面临地方性企业的市场分割。如此一来，租车要成为一门好生意，技术上的超车就很关键。此前我们介绍的初创企业车纷享采用的是会员制租车的方式解决难题，而今天的一嗨则希望通过数据提升租车的效率实现精细化管理。
文/天下网商 池笑旖
2006年，“海龟”章瑞平在上海创办了连锁租车服务公司——上海一嗨汽车租赁有限公司（以下简称一嗨）。发展至今，一嗨的业务已遍布全国73个城市，拥有500多个服务网点、13000多辆汽车。
作为95%的业务都来自于线上的“轻门店、重网络”的租车企业，一嗨将传统的租车行业与电商模式相融合，走了一条不一样的租车O2O之路。
从线上走向O2O
从服务高端商务人群到服务自驾者，一嗨花了将近5年时间才完成了业务上的切换。
租车市场分为两部分，一部分为企业客户，另一部分则为个人客户。企业客户又分高端用户和中小型企业。最开始介入租车市场时，一嗨提供的是针对企业用户的带司机用车服务，从而与至尊、神州形成了错位竞争。一嗨公关部总监邵巍告诉《天下网商》记者，2006年介入这一市场时，他们的目标客户主要为企业高管用户，并最终决定提供带司机用车服务这种模式。
但从2010年开始，局面发生了转变，自驾游开始冲击市场，并在2011年后呈现爆发式的增长。随着个人自驾市场的迅速发展，一嗨又在全国范围内大力推广针对大众市场的个人自驾服务。同时也根据用户的实际需求，定制化个性租车服务。灵活的租车方式、送车上门服务，“重网络、轻门店”的战略让一嗨租车能够有效控制成本。
现在，一嗨30%的业务量来自企业客户，70%的业务量则来自于自驾服务。
“自驾+带驾”的租车方式并行，使一嗨客户群体比较广泛。企业高管客户平时用车比较多，个人客户周末节假日用车多，从而形成互补，提高了车辆的使用率。
在一嗨租车的电商化应用中，邵巍把车辆当作SKU，门店和停车场就相当于网站和后台，整个供应链就是送车的过程。客户在网上下单，门店从系统中接到订单，负责落实服务。这时，网站显示这台车在特定时间段的使用权已经让渡，只有等该车辆的用户使用完毕归还后，下一个客户才能在网上进行预订。简单地说，一嗨就是根据订车时间将车辆的使用时段当作产品在网上销售。
在“轻门店、重网络”的营销模式中，网络平台提供24小时预订，用户可以根据自己的需要选择取还车地点，整个租车过程只需通过网络或手机完成。这一模式颠覆了传统汽车租赁人工下单、人工预约、人工调度的经营模式。目前，一嗨的电商化运作模式进展顺利，公司95%的订单都来自于用户的网上预订。
但受到国内个人诚信系统不完善的限制，尽管已经高度电商化应用，一嗨仍不能摆脱线下操作环节，譬如首次租车的客户，在取车时需要携带个人有效证件到门店取车，所以，一嗨的电商化运作归根结底还是线上线下联动的O2O模式。
数据驱动租车精细化
归国之前，章瑞平在美国从事汽车调度系统软件开发，并且小有成就。回国创业时，他做的第一件事就是把“数据驱动”的理念注入到这个新生企业，着重建设一嗨的后台系统，这不仅成为一嗨的标签，也为一嗨实现复杂的车辆调度和出租率、周转率等关键数据统计提供了有力的技术支持。
“我们的系统可以动态监控库存，根据这些数据我们的系统也就能及时地自动调整每个地区、每种车型的即时价格。”邵巍说。
邵巍举例说，假设杭州要增加一个门店，一嗨就会抽取之前所有的数据来综合分析这个地区，根据该地区人员的租车特性来筛选优先配给的车型、品牌，甚至是颜色等。然后根据实际运营的数据，再来决定车辆、车型的配给调整，以及是否在周边发展虚拟网点。譬如在哪个区域设点合理、在实体店的多少公里内适合设置虚拟店等等。所谓虚拟店是指服务网点，客户在网上订车，可就近选择提车网点，工作人员会在规定时间把车送达该网点，如地铁口、小区门口。
实体门店与虚拟店之间并非一成不变的关系，如果有越来越多的人选择在这个区域订车，那么这个虚拟网点就有可能升级为门店，而一旦它成了门店，实体门店业务量不断下降的话，就会被裁撤掉而变为虚拟店。这两者之间的转化就是基于功能强大的数据库支持，好处是避免了盲目扩张实体店而投入大量的资金，能逐步地发展和扩张直接渠道。
中央数据服务中心实时反馈全国的运营数据，每辆车的待租情况、运营状况等，使得车辆资源能得到有效的控制和合理的调度，而所有车辆信息均及时反馈在一嗨的后台以及官网上，对用户而言，只需选择现有车型即可轻松预订。根据大数据，一嗨还研发了一套定价系统，这套系统能够根据某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，从而提高出租率，节省成本，获取利润。
在邵巍看来，在国内尚属于新兴行业的汽车租赁，因为前期的投入高，所以更有必要做好后期的综合精细化管理，这正暗合了一嗨所倡导的“数据驱动，理性繁荣”的理念。
新业务模式的探索
2012年，国际汽车租赁巨头Enterprise Holdings以战略投资的形式，获得一嗨租车公司15%的股权及一嗨董事会席位。
除了国际租车巨头资源、技术、资本等优势的支持，在邵巍看来，一嗨在Enterprise处获得的理念支持更重要，“Enterprise要求我们不要急于扩张，要潜下心来把数据、运营和服务做好”。现在，一嗨能更潜心去做一些试验性的工作，为今后的市场开拓进行数据分析和经验积累，譬如分时租赁和电动车的尝试。
分时租赁主要是为短时间用车需求的客户提供的产品，按个人用车需求和用车时间预订租车的小时数。一嗨为客户配备了一张智能卡，客户可以从手机终端上查到身边最近的一嗨网点，在手机上下订单，然后到达指定位置，用智能卡直接刷卡取车。当他开走这辆车时，在一嗨的网站上，该车就处于租赁状态，不能接受其他客户的预订。接着，当这个客户到达目的地，他可以把车子停到相应还车地点。这时候，如果附近有其他客户刚好有租车的需求，就可以续租这辆车。
在探讨分时租赁的问题时，邵巍说主要面临三个问题：首先是网点配给，这需要政府支持。因为一旦车辆停在了商业区将产生巨额的停车费，如果是客户承担，需面临的问题是上一个客户承担还是下一个客户承担？其次，需要网络的覆盖。最后，更重要的一点是需要量能的配合，即有大批分时租赁客户的需求汇集。
“分时租赁就像公共自行车一样，可以大幅提高汽车的利用率。我们测算过，除了上下班时段，一天中的大部分时间百分之七八十的车子是‘趴’在城市里，这造成大量公共资源的占用和浪费。”邵巍说。
7月8日，一嗨所经营的全国首家电动汽车租赁专营店在上海嘉定正式启动运营。这个同样带有试验性质的项目除了肩负为电动汽车实现真正市场化破冰，也是在探讨城市“共享式”用车的可能性。在这个项目中，一嗨所关注的运营数据包括一个充电桩能满足几台车的需求、在多大的区域范围内布置充电桩、该如何进行救援工作等。
所有数据的采集背后，一嗨所设想的租车应该是完全的智能化，即不依靠人工而实现客户的自动化。邵巍说，理想状态就是所有的一嗨会员都拥有一张智能会员卡，依靠移动智能终端和后台系统，用户能随时随地租用到自己的理想车型。
（本文原载于《天下网商》十一月刊，所有转载请注明来源并附上链接）
不过，租车的生意却并不见得好做，除开至尊、神州这样的全国性巨头外，新兴企业还面临地方性企业的市场分割。如此一来，租车要成为一门好生意，技术上的超车就很关键。此前我们介绍的初创企业车纷享采用的是会员制租车的方式解决难题，而今天的一嗨则希望通过数据提升租车的效率实现精细化管理。
2006年，“海龟”章瑞平在上海创办了连锁租车服务公司——上海一嗨汽车租赁有限公司（以下简称一嗨）。发展至今，一嗨的业务已遍布全国73个城市，拥有500多个服务网点、13000多辆汽车。
作为95%的业务都来自于线上的“轻门店、重网络”的租车企业，一嗨将传统的租车行业与电商模式相融合，走了一条不一样的租车O2O之路。
从线上走向O2O
从服务高端商务人群到服务自驾者，一嗨花了将近5年时间才完成了业务上的切换。
租车市场分为两部分，一部分为企业客户，另一部分则为个人客户。企业客户又分高端用户和中小型企业。最开始介入租车市场时，一嗨提供的是针对企业用户的带司机用车服务，从而与至尊、神州形成了错位竞争。一嗨公关部总监邵巍告诉《天下网商》记者，2006年介入这一市场时，他们的目标客户主要为企业高管用户，并最终决定提供带司机用车服务这种模式。
但从2010年开始，局面发生了转变，自驾游开始冲击市场，并在2011年后呈现爆发式的增长。随着个人自驾市场的迅速发展，一嗨又在全国范围内大力推广针对大众市场的个人自驾服务。同时也根据用户的实际需求，定制化个性租车服务。灵活的租车方式、送车上门服务，“重网络、轻门店”的战略让一嗨租车能够有效控制成本。
现在，一嗨30%的业务量来自企业客户，70%的业务量则来自于自驾服务。
“自驾+带驾”的租车方式并行，使一嗨客户群体比较广泛。企业高管客户平时用车比较多，个人客户周末节假日用车多，从而形成互补，提高了车辆的使用率。
在一嗨租车的电商化应用中，邵巍把车辆当作SKU，门店和停车场就相当于网站和后台，整个供应链就是送车的过程。客户在网上下单，门店从系统中接到订单，负责落实服务。这时，网站显示这台车在特定时间段的使用权已经让渡，只有等该车辆的用户使用完毕归还后，下一个客户才能在网上进行预订。简单地说，一嗨就是根据订车时间将车辆的使用时段当作产品在网上销售。
在“轻门店、重网络”的营销模式中，网络平台提供24小时预订，用户可以根据自己的需要选择取还车地点，整个租车过程只需通过网络或手机完成。这一模式颠覆了传统汽车租赁人工下单、人工预约、人工调度的经营模式。目前，一嗨的电商化运作模式进展顺利，公司95%的订单都来自于用户的网上预订。
但受到国内个人诚信系统不完善的限制，尽管已经高度电商化应用，一嗨仍不能摆脱线下操作环节，譬如首次租车的客户，在取车时需要携带个人有效证件到门店取车，所以，一嗨的电商化运作归根结底还是线上线下联动的O2O模式。
数据驱动租车精细化
归国之前，章瑞平在美国从事汽车调度系统软件开发，并且小有成就。回国创业时，他做的第一件事就是把“数据驱动”的理念注入到这个新生企业，着重建设一嗨的后台系统，这不仅成为一嗨的标签，也为一嗨实现复杂的车辆调度和出租率、周转率等关键数据统计提供了有力的技术支持。
“我们的系统可以动态监控库存，根据这些数据我们的系统也就能及时地自动调整每个地区、每种车型的即时价格。”邵巍说。
邵巍举例说，假设杭州要增加一个门店，一嗨就会抽取之前所有的数据来综合分析这个地区，根据该地区人员的租车特性来筛选优先配给的车型、品牌，甚至是颜色等。然后根据实际运营的数据，再来决定车辆、车型的配给调整，以及是否在周边发展虚拟网点。譬如在哪个区域设点合理、在实体店的多少公里内适合设置虚拟店等等。所谓虚拟店是指服务网点，客户在网上订车，可就近选择提车网点，工作人员会在规定时间把车送达该网点，如地铁口、小区门口。
实体门店与虚拟店之间并非一成不变的关系，如果有越来越多的人选择在这个区域订车，那么这个虚拟网点就有可能升级为门店，而一旦它成了门店，实体门店业务量不断下降的话，就会被裁撤掉而变为虚拟店。这两者之间的转化就是基于功能强大的数据库支持，好处是避免了盲目扩张实体店而投入大量的资金，能逐步地发展和扩张直接渠道。
中央数据服务中心实时反馈全国的运营数据，每辆车的待租情况、运营状况等，使得车辆资源能得到有效的控制和合理的调度，而所有车辆信息均及时反馈在一嗨的后台以及官网上，对用户而言，只需选择现有车型即可轻松预订。根据大数据，一嗨还研发了一套定价系统，这套系统能够根据某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，从而提高出租率，节省成本，获取利润。
在邵巍看来，在国内尚属于新兴行业的汽车租赁，因为前期的投入高，所以更有必要做好后期的综合精细化管理，这正暗合了一嗨所倡导的“数据驱动，理性繁荣”的理念。
新业务模式的探索
2012年，国际汽车租赁巨头Enterprise Holdings以战略投资的形式，获得一嗨租车公司15%的股权及一嗨董事会席位。
除了国际租车巨头资源、技术、资本等优势的支持，在邵巍看来，一嗨在Enterprise处获得的理念支持更重要，“Enterprise要求我们不要急于扩张，要潜下心来把数据、运营和服务做好”。现在，一嗨能更潜心去做一些试验性的工作，为今后的市场开拓进行数据分析和经验积累，譬如分时租赁和电动车的尝试。
分时租赁主要是为短时间用车需求的客户提供的产品，按个人用车需求和用车时间预订租车的小时数。一嗨为客户配备了一张智能卡，客户可以从手机终端上查到身边最近的一嗨网点，在手机上下订单，然后到达指定位置，用智能卡直接刷卡取车。当他开走这辆车时，在一嗨的网站上，该车就处于租赁状态，不能接受其他客户的预订。接着，当这个客户到达目的地，他可以把车子停到相应还车地点。这时候，如果附近有其他客户刚好有租车的需求，就可以续租这辆车。
在探讨分时租赁的问题时，邵巍说主要面临三个问题：首先是网点配给，这需要政府支持。因为一旦车辆停在了商业区将产生巨额的停车费，如果是客户承担，需面临的问题是上一个客户承担还是下一个客户承担？其次，需要网络的覆盖。最后，更重要的一点是需要量能的配合，即有大批分时租赁客户的需求汇集。
“分时租赁就像公共自行车一样，可以大幅提高汽车的利用率。我们测算过，除了上下班时段，一天中的大部分时间百分之七八十的车子是‘趴’在城市里，这造成大量公共资源的占用和浪费。”邵巍说。
7月8日，一嗨所经营的全国首家电动汽车租赁专营店在上海嘉定正式启动运营。这个同样带有试验性质的项目除了肩负为电动汽车实现真正市场化破冰，也是在探讨城市“共享式”用车的可能性。在这个项目中，一嗨所关注的运营数据包括一个充电桩能满足几台车的需求、在多大的区域范围内布置充电桩、该如何进行救援工作等。
所有数据的采集背后，一嗨所设想的租车应该是完全的智能化，即不依靠人工而实现客户的自动化。邵巍说，理想状态就是所有的一嗨会员都拥有一张智能会员卡，依靠移动智能终端和后台系统，用户能随时随地租用到自己的理想车型。
（本文原载于《天下网商》十一月刊，所有转载请注明来源并附上链接）
