科技猎对话饿了么CEO王磊：现在比拼的是生态能力，竞争对手没法照搬-天下网商-赋能网商，成就网商
饿了么CEO王磊
上周六(8月4日)，上任125天的饿了么CEO王磊（花名昆阳）首次发声，就饿了么与阿里的融合、饿了么近期的市场目标和未来对行业的新零售升级等一一详述。
他在接受《财经》杂志采访时表示，如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
2018年4月2日，阿里巴巴联合蚂蚁金服宣布以95亿美元全资收购饿了么。饿了么创始人张旭豪出任饿了么董事长，并兼任阿里巴巴集团CEO张勇的新零售战略特别助理；阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。王磊2003年即加入阿里，负责过淘点点业务，最近三年则担任阿里健康CEO。
本地生活入口、即时配送和支付场景——这是饿了么对于阿里的三大价值。在王磊看来，本地生活服务市场的新零售升级开始了，竞争的核心是生态能力，这是饿了么的竞争对手无法照搬的。他举了这样一个饿了么融入阿里生态的例子：“流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。”
王磊表示，饿了么近期的目标是抢占市场50%的份额，并为此先期投入30亿元。“以前美团说我们是一楼打二楼，但今天我们站到六楼去了”。
（以下是《财经》记者张珺、宋玮专访王磊实录，新零售智库有删节。本文原标题《对话饿了么王磊：阿里投入无上限 生态是争夺份额关键》）
饿了么CEO王磊
突然受命
《财经》：如果按重要度排序，你在饿了么已经完成的前三项任务是什么？
王磊：第一件事你要确定去哪儿，目标是什么；第二，你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方；第三，生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事，前面两件已经解决完了。
《财经》：你是什么时候接到通知的？
王磊：三月几号我忘了，反正前一天是逍遥子（张勇，阿里集团CEO）约我聊，第二天是马总（马云，阿里集团董事局主席）约我聊。他们两个和在一起跟我聊，肯定是变动。他们秘书一跟我约好时间，我就有数了。但是去哪儿我不知道。
《财经》：马总怎么说的？
王磊：马总不太会跟你聊具体的，更多是更高层面的思路。
《财经》：他会说你有什么样的使命吗？
王磊：大的方向就是本地生活对阿里的重要性。
《财经》：阿里为什么收购饿了么？
王磊：有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。
《财经》：阿里对饿了么如果早点接手，是不是有比今天更大的胜算？
王磊：早晚都是命，我觉得这个时机非常好。这个时间段在一个启动但还没有快速发展的阶段。去年中国餐饮的外卖市场大概是3000亿，餐饮GDP4万亿，外卖10%都不到。
《财经》：之前淘点点、阿里健康的经历对你有什么影响吗？
王磊：淘点点其实还是温室里的花朵，不需要太多对外。在阿里健康我学会了怎么做leader，阿里健康首先是一个强监管行业，其次是香港上市公司，集团给我钱我都不能拿，别人想帮你都帮不上。阿里有102句土话，很多话你不在那个位置你不好理解，有一些话我在阿里健康里面深刻理解了，比如“Leader是孤独的”。
争夺50%
《财经》：目前来看饿了么的目标是什么？
王磊：中短期目标就是市场份额，做到50%以上。我们没定具体时间表，这跟竞争态势有关系。
《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗？
王磊：不光是。看到30亿，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。
《财经》：未来预计会对饿了么投入多少金额？
王磊：没有上限要求，我上面说了饿了么对集团的三个价值，无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心，我现在没有考虑到钱这件事。
《财经》：逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗？
王磊：不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。
《财经》：为什么市场有传言饿了么在独立融资20-30亿美元？
王磊：阿里自由现金流足够大，这个钱再怎么摊到饿了么头上都不会显得大，资金压力不是核心压力。但我们很open，融资也好，合作也好，或者其他形式的加入，只要是有利于饿了么长远发展，我们都可以考虑。
《财经》：饿了么的发力重点将是什么？
王磊：三四线是我们的核心战场。我拉来一个饿了么新客户，起码多带来一个支付宝的新客户，一个手淘的新用户。用户下沉对阿里是一件好事情。
《财经》：今天外卖市场的竞争点是什么？
王磊：对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。
《财经》：整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗？
王磊：按照之前那样简单的外卖市场竞争，可能不会再有几倍几倍涨了，但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅，还是在补贴，再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。
《财经》：有人评价你们的战略说没重点。
王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。
组织变革
《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？
王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。
《财经》：组织上还有哪些优化吗？
王磊：一个是把这件事情调完，一个是中台和前台的配合机制，这两件事情已经完成了，最后把考核调完，基本上动得就差不多了。
现阶段的核心问题就是要怎么调整考核体系，让生产关系更好服务生产力。我们按照区域性的管理方式下去后，区域跟总部是一个什么样的关系，这个问题基本解决了，但是考核、KPI是什么，我还要想一段时间。
《财经》：你怎么判断什么样的KPI更适用？
王磊：我现在每两周去某一个城市，随便去一个。目的是当我搞不清楚我的判断是什么，第一反应是我的消费者要什么，商户要什么，而不是呆在家里光看报表。
《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？
王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。
《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？
王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。
《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？
王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。
《财经》：你现在对饿了么最大的担忧是什么？
王磊：最担心的是组织能力，这个团队这么大，组织能力如果哪里顶层设计错了，就像现在生产关系和生产力的关系。
新零售融合
《财经》：阿里新零售有八路纵队，你们跟阿里其他新零售支线的沟通是哪个层面的？
王磊：逍遥子有一个新零售的月会，地点不定，大部分在杭州。阿里有太多场合让我们一起交流了。
阿里巴巴新零售八路纵队
《财经》：你来饿了么遇到什么事是需要逍遥子拍板，或者让他帮你协调的吗？
王磊：目前还没有，可能跟我在阿里这么多年有关系，集团对我手紧比较放心，我大部分时间在做挣钱的业务，从雅虎的广告平台到淘宝的广告平台到B2B的广告平台都是我去做，大部分时间是比较抠的。
《财经》：盒马、口碑、饿了么在内部是怎么融合的？
王磊：比如我们和口碑在KA商户上给商户提供total solution，以前各自去的，这边过来一个口碑的渠道商，那边过来一个饿了么的小二；比如我们跟盒马做配送。这些东西都是自然而然的。
《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的know how，里面是非常复杂的。
《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？
王磊：我们在和一些淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。
《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？
王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。
《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？
王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来，把蜂鸟做好。
《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协同？
王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。
《财经》：你觉得饿了么团队过去对新零售理解最大的误区是什么？
王磊：他们以前没什么误区，只是他们以前格局没办法。他们没做错什么事情，只是他们以前的竞争，用美团的话来说在一楼打二楼，但今天我们站到六楼去了。
下一个入口之争
《财经》：饿了么全面融入阿里的标志是什么？
王磊：现在是全面融入的开始，这个不会有一个结束的，这是一个生态的合作。
《财经》：我们听说口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资，这是真的吗？
王磊：这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整，现在是三个独立运作，如果要搞组织整合不是没事找事吗？
《财经》：饿了么未来将会成为本地生活服务的平台，这是不是意味着会接入很多服务，比如电影票、打车、单车？
王磊：不是这个意思。阿里其实是用一个多品牌的战略做这件事，到店是口碑，酒店是飞猪，单车也有投资小黄车和哈罗，这里面是交叉、联合营销的问题。
《财经》：为什么阿里没有一个大的线下消费入口？
王磊：成为超级入口之前怎么知道它会不会成长为超级入口，你得给它一段成长的空间才知道有没有机会。之前我们只有手淘这一个超级入口，后来有了支付宝，再往后会不会有别的重大入口的机会，你肯定要让大家再跑一阵子。
《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？
王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。
如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
