科技猎“硅谷教父”昨夜离世，他曾辅导过乔布斯、扎克伯格、施密特
是的，坎贝尔是硅谷最著名的“创业教练”，过去几十年中，被他辅导的都不是小角色——苹果的乔布斯、谷歌的施密特、亚马逊的贝索斯和Facebook的扎克伯格。
《财富》杂志在2008年9月刊登的一篇《秘密教练》的文章则对坎贝尔有许多形象而富有传奇色彩的描述，比如坎贝尔并没有坐在办公室里发号施令，他喜欢在吵吵闹闹的环境下传播智慧，在很多被他指导过的科技名人眼里，他是一个满嘴粗话的天使，有一长串的骂人管理哲学。但是 phxf都是表象，根本上，他能激发人心，通过他开发的员工考评体系与管理智慧推动CEO带领团队走向胜利。
但是，坎贝尔是一位异常低调的人，他很少接受采访，你也很难看到对他的报道，而这篇2008年的采访可能是迄今最为详细的，原文载于《财富》杂志，作者：JENNIFER REINGOLD，原标题为《秘密教练》，虎嗅进行了压缩，也借此文缅怀这位硅谷巨头幕后的功臣。
一位前大学橄榄球教练，是如何塑造出整个一个行业的特性的呢？ 在帕洛阿尔托 Old Pro 体育酒吧，快乐时光正处于高潮阶段。斯坦福的小伙子们一面喝啤酒，一面在观看电视上的体育比赛。在一面贴满了旧《体育画报》（Sports Illustrated）封面的墙壁的旁边，有人正在举办生日聚会。而在屋子正中间，一群 60 出头的家伙围坐在一张圆桌旁，桌上有一块铜制的铭牌，上面刻“教练角”的字样，这些老家伙一边相互碰杯，一边大口吃比萨饼。一位双目炯炯有神的灰发男子正在那里滔滔不绝，他不是热烈拥抱他的伙伴，就是对他们骂骂咧咧，抑或兼而有之。“你他妈的简直满嘴（废话）……”他用沙哑的嗓子粗声粗气地冲一位朋友大声吼道。手里举一杯百威淡啤（Bud Light），嘴巴像连珠炮似地又是讲段子、又是大开玩笑的比尔·坎贝尔（Bill Campbell），原本可以成为一位沙龙主人或是橄榄球教练。
实际上，坎贝尔是 Old Pro 酒吧的投资人，他曾经担任过哥伦比亚大学（Columbia University）橄榄球队的教练。他每周五定期举办的聚会，不用说非常棒，但是如果碰对时候，你很可能会发现它还是世界上最具影响力的智囊大聚会。事实上，坎贝尔是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、苹果（Apple）的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的约翰·多尔（John Doerr）以及其他许多硅谷大人物的军师，其中有些人也是教练角的常客。
是的，67 岁的坎贝尔在技术行业摸爬滚打的 25 年里有许多可圈可点的业绩：随便举两个例子，他管理过财捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生产商），如今他仍然是该公司的董事长，自 1997 年起至今（虎嗅注：截止至2014年），他一直担任苹果公司的董事。他当然也不乏战利品─他很有钱，拥有一架湾流 4 型（Gulfstream IV）私人飞机；除此而外，他还是哥伦比亚大学董事会主席。但这一切还是很难解释为什么这么多杰出人物─也有普通人─在谈起这个人时，就好像他是奥普拉（Oprah）、尤达大师（Yoda）和乔·帕泰尔诺（Joe Paterno）等人的结合体。看看下面这些评价：
埃里克·施密特：“他对谷歌的贡献，确切地说是怎么说都不为过。实际上，是他策划了公司的组织架构。”
风险资本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比尔·格利（Bill Gurley）：“请比尔来给企业家做指导，就如同玩‘五张抽’扑克时手里多了张百搭牌。”
Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔（Danny Shader）：“除了我父亲外，他是我生活中最重要的男性。”
史蒂夫·乔布斯：“他很有人情味。”
哇！
在硅谷，“很有人情味”可不是什么特别常见的品质。更为常见的是“很有技术头脑”，而这一点坎贝尔肯定不具备。他一生中从未编写过一行程序代码。但是，他似乎确有一种超乎寻常的能力，可以点燃人们对工作的热情。正是由于这个原因，人们才成群结队地找坎贝尔指点迷津（所有人都称他为教练）：他用独特的办法把严厉的爱、劳动资本和厚厚一本积累了几十年硅谷和橄榄球赛场实战经验的战术手册有机结合到了一起。他的目标是创建可持续发展的公司，打造所有人都可以自由发挥所长的组织。他尤其擅长管理那些处于从初创到成熟过渡期的年轻公司。处在这个阶段的公司，需要制定出自上而下一致贯彻的规章制度、工作重点和责任义务。
除非你在硅谷工作，否则你可能从未听说过坎贝尔，而且他也竭尽全力在保持这种状态。他的大部分指导工作不曾在任何正式文件中留有记录，也从未有哪家主流媒体报道过他。他在以种种方式对硅谷产生重要的影响，比如他对谷歌研究和苹果产品开发的深度投入，但是他为什么不愿在其中留下自己的烙印？“人们（多为媒体人）总喜欢赞誉那些帮助 CEO、创始人们做决策的人。这完全不公平。”坎贝尔在一封电子邮件中写道，同时也顺带解释了为什么不以这种方式交流，他就不会接受这次采访。“最终必须作出决定的还是 CEO，而且他们要为这些决定负责。”然而，这些 CEO 们就像大大咧咧的运动员一样，在称赞坎贝尔时没有任何保留。他是吉佩尔（Gipper， 源自上个世纪 40 年代的一部美国电影。影片中的橄榄球运动员 George Gipp 最后因肺炎病逝，临终前，他在卧床上说：“为了 Gipp 赢一回吧 ”结果大大提振了球队士气─译注）。他是技术天才们的指路明灯。他是教练。所有这些听起来都像是更衣室里的陈词滥调。
但是，当你看到接受他辅导的人员名单时，你会发现其中显然有某种东西在发挥作用。一个科技门外汉何以成为一些全球最具影响力的技术公司争相求教的对象？
坎贝尔如何对谷歌发挥作用？
自 2001 年起，谷歌公司聘请埃里克·施密特担任 CEO，于是凯鹏华盈公司合伙人，同时也是谷歌风险资本投资人的约翰·多尔建议，施密特也许可以通过与坎贝尔的交谈受益。“我的第一反应是，‘我不需要任何帮助。’”曾经担任过 Novell 公司 CEO 的施密特说。“我不需要教练。”但是，他同意与之会面，并且向坎贝尔询问，他想从中得到什么。“他说，‘我是在回报。生活有恩于我。我现在正在努力帮助所有其他人。”
坎贝尔首先问施密特，谷歌公司最引人关注的问题是什么。其中一个问题是扩大高管层队伍。于是坎贝尔开始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一参加谷歌公司周一全体高管例会的外人，此外他还经常参加周二的产品推广会。他以旁观者的身份提出的见解，帮助谷歌组建了不会触犯到工程师的产品管理集团。坎贝尔还与施密特一起应对各种问题，从如何管理员工会议，在董事会会议上该讨论哪些话题，到帮助谷歌应对成长中遇到的问题，几乎无所不包。“我说，‘我们应该在会议上谈些什么？’他会回答说：三件最有趣的事以及公司的基调。”施密特说。“我们的合作就像一对职业摔角运动员。”
谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎贝尔的影响，绝顶聪明并非该公司用人的唯一标准；你还得懂得如何与他人和睦相处。坎贝尔说话并不多，除非他对某事持不同观点。“他很谨慎。”施密特说。“他不会想压制管理层。但是如果你问，‘你对这位候选人怎么看？’他会回答说，‘嗯……，不行。他的性格有问题。’”施密特说，坎贝尔帮助组建了谷歌公司的董事会 [其中有两人还是苹果公司的董事，一位是基因技术公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎贝尔还帮助公司化解了内部政治矛盾，当时谷歌公司特殊倡议部门前负责人克里斯·萨卡（Chris Sacca）与另一位高管发生了冲突。“他用了不到 15 秒钟的时间说出了这样的话：‘我不想骗你，你不是这个家伙的偶像。’”萨卡回忆说。后来这两位高管开始手弥合他们之间的分歧。
事实上，坎贝尔还是神奇的粘合剂。他帮助施密特拉近了与另外两位相当重要的高管─公司创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）─的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法存在巨大分歧。在他的帮助下，公司制定了一项流程，按照该流程，三个人私下里寻找问题的解决办法，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。请注意：这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”萨卡说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术，在这个过程中，你可以表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做出决定。毫无疑问，这全是教练的功劳。”最近，坎贝尔总是抽时间去 YouTube，定期与公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）会面，帮助该公司在保持自身特点和吸纳谷歌的某些办事方法之间寻求平衡。“他是最理想的人选。”施密特说。“公司的发展势头非常迅猛，而且上下全是年轻的经理，这样的情况他已经见过 15 次了。当他走进 YouTube 的办公室时，在座的所有人都会露出微笑。
坎贝尔的橄榄球职业生涯
如果坎贝尔早生 50 年，他也许会成为一名工程师。他的家乡宾夕法尼亚州荷姆斯泰德是 19 世纪末的硅谷。当时，荷姆斯泰德钢铁厂（Homestead Steel Works）是世界上生产效率最高、最具创新精神的钢铁厂。但是等到坎贝尔出生后，这个行业没落了。宾夕法尼亚西部是橄榄球之乡，在这里，体育运动是衡量成功的标志。坎贝尔的父亲老威廉晚上在钢铁厂工作，白天则在高中执教，并且担任篮球队教练，他最终成了那个校区的主管。上高中时，坎贝尔在校橄榄球队先后打过护锋和线卫，因此上大学时他选择了哥伦比亚大学，因为他父亲认识那里的教练，到那里，身高只有 1.79 米多一点的他便可以加入校橄榄球队。
虽然坎贝尔体形并不威猛（穿好护垫后他的体重可以增加 15 磅，达到 180 磅），但他爆发力极强。对此，他的队友至今还记忆犹新。“球队里有个核心，或者说有个核反应堆，那就是比利。”曾经同在这支球队打球的演员布莱恩·丹尼希（Brian Dennehy）说。“他一直都把自己看作优胜者。”他也能让其他人成为优胜者，这在饱受困扰的哥伦比亚大学橄榄球队历史上实属罕见。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）锦标赛中，这支球队在队长坎贝尔的带领下与哈佛大学打成了平手。
与他尊敬的父亲一样，坎贝尔似乎注定要做教师和教练。他在哥伦比亚大学获得了教育学硕士学位，随后在波士顿大学（Boston College）担任橄榄球助理教练，1974 年升任哥伦比亚大学橄榄球队主教练。“大胆儿”又回来了，大学期间他因为球风勇猛而获得了这个绰号。他反复鞭策、激励，但球队还是屡遭失败。等到 1979 赛季辞去教练职务时，他的成绩是 12 胜、41 平、1 负。朋友们说，尽管事实上哥伦比亚大学在规模和设施上还有差距，而且也没有把在常青藤橄榄球项目中取得名次放在心上，但这仍然是他一生中最惨痛的失利。坎贝尔甚至因为心力憔悴而住进了医院，对于那些看见他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨两点，随后又在早晨 8 点主持会议的人来说，这简直难以想象。他对朋友们说，他的致命缺点是：他无法狠下心来要求队员把橄榄球摆在第一位。
苹果成为他新的起点
坎贝尔 38 岁结婚后，需要寻找一个新的起点。一位一起打球的朋友通过关系帮他在 J. Walter Thompson 广告公司找到了一份工作。在那里，他向客户柯达公司（Kodak）展露了自己的销售和市场营销才华，这家胶卷公司随即把他挖了过去。当时，刚刚离开百事公司（Pepsi）的约翰·斯卡利（John Sculley）做上了苹果公司的 CEO，他的内兄和坎贝尔是好友。1983 年，斯卡利让这名新人草草看了一眼名为 Macintosh 的绝密产品后，劝说坎贝尔加入苹果公司。
坎贝尔想抛开他的大学运动员背景，而不是利用它。但事实证明，与橄榄球队的线卫球员相比，他鼓舞士气的技巧更适合于做销售员。“在今天看来，聘请橄榄球教练做你的销售副总裁实在太不寻常了。”斯卡利说。“但是，当时我要找的是能够帮助苹果公司成长为一个组织机构的人。那时我们有经销商网络，而他同时赢得了公司内部和渠道商的信任。他天生就是做这个工作的料。”
在苹果公司的那段日子，坎贝尔最具代表性的时刻是在帮助公司播出那则着名的“1984 年”广告时发挥的作用，这个广告在第 18 届超级碗橄榄球大赛（Super Bowl XVIII）期间向观众介绍了 Mac 电脑。这是雷德利·斯科特（Ridley Scott）执导的一个豪华广告，公司里有人担心这则广告成本太高，内容太具争议性，所以他们认为苹果公司应该把这个高价购得的播出时段转售出去。
时任苹果公司销售与市场营销执行副总裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回忆起当时的情景，一位销售经理跟他和坎贝尔说，她已经找到了愿意购买苹果公司希望甩掉的这 60 秒广告的人。“我们相互看了一眼。”夸默说。“然后比尔说‘她在说什么呢？’”二人根本就没有向董事会和其他高管提起他们找到了有意购买这一时段的买家这件事，于是这则广告播出了。它帮助苹果公司树立起了叛逆型的品牌形象，《广告时代》杂志（Advertising Age）后来把它定义为有史以来最伟大的商业广告。
从那时起，坎贝尔接管了苹果公司的软件部门 Claris，把它打造成营业额几近 1 亿美元的公司，并且成为唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）、布鲁斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的导师，前者日后与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司，而后者则是阿多比系统公司（Adobe Systems）后来的 CEO。
坎贝尔教学中了不起的地方
坎贝尔教学中的一个重要元素，就是他开发出的一套员工评价体系，许多接受过他辅导的高级经理现在仍在使用该体系。坎贝尔并不是只关注经理是否完成财务目标——这会导致短视思维——而是均衡考虑四个方面。第一个方面属于传统范畴：业绩达到预期。但是接下来，他审视的是管理技巧、与同事的合作关系及创新。如果不能在这几个方面全都做得好，你就不称职。“他教导我说，你可能增加了运营收益，却没有为研发活动提供资金。”Opsware 公司的霍罗威茨说。“你也许可以实现你的目标，但你却有可能是个蠢货，所有依赖你的人没一个能实现你的目标。比尔对此想出了解决办法。”
对施密特和其他人来说，他们的肩膀上站一个满嘴粗话的天使─他不是公司的正式员工，也没有任何明显的政治企图─便是美梦成真。“他喜欢大家，而且他喜欢培养大家。”乔布斯说。“他从农场里的一根优质玉米秆变成了一个种玉米的人。”坎贝尔不仅是苹果公司的董事，还是乔布斯的朋友，周日两人经常在帕洛阿尔托住地附近的街道上散步。乔布斯说，他们在那里讨论“我担心的事以及我还没有想明白的事”。尤其让乔布斯感兴趣的是坎贝尔的市场营销背景，以及他对下属的神奇影响。“他学会了如何让大家拿出好成绩。”乔布斯说。“苹果公司并不生产价值 40 亿美元的半导体。苹果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位与他们都很熟的高级经理说，乔布斯完全信任坎贝尔。“比尔不是那种咄咄逼人的人。”他说。
没有人会抱怨坎贝尔的顾问费。通常，他会尽量拒绝对方的报酬，他说他不想让别人把他看作商人。坎贝尔在 Opsware 公司没有领取分文报酬，直到安德森威胁说要把这笔钱捐给共和党（坎贝尔是民主党人），他才改变主意。他最终接受了股票期权，但条件是归入家族基金名下。无论怎样，坎贝尔干得都不错：他的身价至少有 2 亿美元，这一定程度上是根据他所持有的苹果公司和财捷公司的股票数量估算出来的。施密特不愿谈论坎贝尔在谷歌公司的薪酬，但他的确有一个令人羡慕的停车位。
获取CEO们彻底的信任
所有的证言都把坎贝尔描述成了硅谷一位准宗教式的与人为善的奇人，那么是否他亲近而隐秘的关系网会营造出一种对于股东而言并非总是足够透明的俱乐部式氛围呢？公正起见，有此一问也无可厚非。以谷歌为例，在那里他是个自由人，不对任何人承担义务，除 CEO 和公司创始人以外，他掌握的战略情报几乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期参加董事会会议的外人。据施密特说，坎贝尔知道有位重要员工身患重病，这个消息他隐瞒了一年，一直没有告诉施密特。（这位员工现在已经康复。）对此施密特一笑了之，他认为坎贝尔尊重这位员工隐私的决定是正确的。“他是我最亲密的知己。”施密特说。“因为他就是信任的代名词。”坎贝尔同时与其他多位硅谷重量级人物有联系的事实，让人们产生了另一个担忧，那就是有可能威胁到公司机密。不过，他的同事把他的关系网视为一大优势。财捷公司的库克说：“有什么能比身边有一个对谷歌这样炙手可热的公司有深刻认识的人更好的呢？”
坎贝尔并没有坐在办公室里发号施令，他喜欢在吵吵闹闹的环境下传播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德尔喜欢开玩笑说，坎贝尔对“侮辱式管理”的艺术已经得心应手，不过说它是“百威淡啤式”管理也许更合适。当朋友们最终全都喝起啤酒的时候，坎贝尔一边倾听一边从中学习。“他用一杯百威淡啤阐述出的一长串道理，远远超出你的想象。”库克说。
今晚是在纽约市的老城镇酒吧（Old Town，看起来，冒险时他喜欢找新地方，消磨时间时他喜欢去老地方），他多年来一直在资助这家有 116 年历史的酒馆。中途在这儿歇脚，是为了跟几位老球友喝上几杯。他一进酒吧，侍者立刻满脸堆笑。热烈拥抱，吆五喝六，接下来便是各种粗话。今晚，硅谷强人里吉斯·麦肯纳（Regis McKenna）所形容的“无尽能量”得到了全面展示，做过两次髋关节更换手术并且长年在东西海岸之间不断穿梭的他无所畏惧。事实上，坎贝尔的一天始于昨天：他先是带几位朋友去看旧金山巨人队（San Francisco Giants）的比赛，然后直飞纽约，参加哥伦比亚大学的校董会议。接下来他参加了哥伦比亚大学篮球队的晚宴并发表主旨演讲，随后来到老城镇酒吧。睡四个小时之后，他要飞回西海岸参加谷歌公司董事会会议，第二天又要折回纽约，参加哥伦比亚大学评议会的会议。
“他是怎样营造出这样一种友好关系的？找到比尔的人都会觉得，他把他们放在第一位。”凯鹏华盈公司合伙人，同时也在若干家公司与坎贝尔合作过的兰迪·科米萨尔（Randy Komisar）好奇地问。“比尔的影响力最终很难衡量，但它确实重要。它不会出现在通用电气（GE）的公司遗产中，它不会以传统方式加到记分牌上，当那些受到他感染的人手去做伟大的事情时，你会看到它的存在。”
附：坎贝尔的一些管理经验，或许也适合正在创业的你
从长远角度看待人才
坎贝尔认为，新兴公司经常聘用“初出茅庐”的人，而且从不考虑随公司的发展他们是否会取得成功。相反，它们应该聘用那些懂得如何成长的重要人物。他们一旦加入，坎贝尔便采用一套包括四项衡量指标的评估体系，其中包括：工作期间的表现─这是典型的定量目标；与同事的关系；管理 / 领导能力，或者说你如何培养周围的人；创新 / 最佳实践。
诚实，有责任感
“我记得他曾说我是人肉导弹。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔说，当时他是 Go 公司一名郁郁寡欢的员工。CEO 坎贝尔让他坐下并且说：“要想提升你自己，有些事是你自己必须做的，有些事是我要做的。”通过与员工推心置腹地交谈─并且努力帮助他们取得成功─坎贝尔帮助团队营造出了动力。
忽略首席运营官
受坎贝尔领导或接受其辅导的大部分公司（如谷歌和财捷）都没有首席运营官。坎贝尔认为，首席运营官经常会越俎代庖，包揽应该由 CEO 认真对待的管理细节。最终，首席运营官常常会被孤立，明星经理们坚持要求向 CEO 汇报工作。
投资未来
坎贝尔认为，技术公司不应该对创新掉以轻心。“他大力倡导保持领先优势。”网景、Opsware 和 Ning 公司的共同创始人马克·安德森说。“（在 Opsware 公司时）他经常拿必须为研发增加更多投资的预算报告来找我们。”
向工程师下放权力
坎贝尔认为，工程师是一切技术公司的创新核心。关键是要让工程师自由创造，不受市场营销的牵制。按照坎贝尔的建议，财捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周给工程师四个小时自由活动的时间。结果，公司2007年研发出六种新产品。
来源：虎嗅网
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