科技猎凡客启示录：从PPG开始的垂直电商模式缺陷 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
i天下网商注：尽管我们一再思考垂直电商是不是伪命题，也一再核算各大垂直电商的规模与成本，尽管大多时候从逻辑上我们很难理解垂直电商存在的合理性，但它们就在那里。近期的垂直电商的新闻是凡客，尽管诸如初刻、酷运动这样的垂直电商已死，但从体量上看他们与凡客差距甚远。这似乎让我们会关注这家企业的每个动作，生与死、快与慢甚至是八卦，但显然，偶尔我们也忘却了垂直电商模式既有的缺陷。
文\Pitt
陈年猜到了开头，却没有猜到结尾。
“我们跟PPG不一样，他们广告打那么多，很快钱就会烧完。”陈年在07年说起PPG的时候，这家公司正在大街小巷放着吴彦祖代言的广告，但已经被多加媒体揭发其销售数据差强人意，现金流紧张。创始人兼CEO李亮就像今天陈年一样不断回应媒体质疑，安抚供应商。当PPG破产之后，成为了陈年在公司内部最喜欢调侃的对象。
2005年，亚马逊收购中国老牌电子商务网站卓越网（Joyo.com），时为副总裁的陈年在并购完成之后离开创办了我买网。在几乎同一个时间点，美籍华人李亮从美国互联网服装品牌公司 Land’s End 离职归国创办 PPG（YesPPG.com），由于李亮深耕本行多年的背景，以及该模式在国外的成熟，迅速吸引了包括凯鹏华盈（KPCB）等国际知名基金的资本，开创了中国互联网服装模式的先河。
PPG在出生之初便带有“高科技”的光环，创始人李亮称他们的供应链技术远胜于传统企业：对市场终端的反映周期在7~10天，通过前端订货，后端生产的快速响应模式，达到即时生产（Just In Time，JIT）。李亮更喜欢人们这样对PPG的评价：服装领域的戴尔模式。
在一定程度上，PPG推动了中国垂直电商的发展。2006年其每月销售额高达100万人民币。2007年宣称销售目标十亿人民币。这个数额在今天看起来微不足道，但在当时电商尚未破土萌芽的阶段，这吸引了许多电商与传统服装企业的关注，陈年就是其中一个。
“我有网”失败之后，雷军和联想投资总裁朱立南找到陈年，希望他能创办一个服装类的垂直电商。当时PPG的窘境已经在投资圈中渐渐传开，业界开始对PPG的失败进行解读，雷军在当时与朱立南的讨论中认为PPG过多依赖广告与目录营销，并且没有选择线下店面，这导致其必须一直依赖广告投入，一旦广告停止，销量就会大幅下滑。
就像雷军总结的一样，经历了四轮融资的PPG在当时投入了大量高价的电视广告，而网络广告却尚未得到业界足够的重视，互联网出身的陈年发现了互联网广告被低估的机会。在初创期依赖按效果付费的CPS互联网广告，获得了有机成长。
并且，外界普遍认为，PPG的服装质量也是失败的主要原因之一。DoNews 炳叔在07年曾经发过博文调侃PPG：“30块钱的地摊货，在各大写字楼里面打完广告就能卖到198了？”而陈年创办了凡客之后，第一件事情就是抓质量，原本PPG把质量检查等交给生产商负责，陈年说这些东西要自己来说，要全员工把质量放在首位。
探究凡客的初心，陈年后来说道，虽然我们是做品牌的，但不是想做高溢价，我们希望能做成优衣库这样，便宜有品质。这在当时有非常大的市场需求，淘宝作为当时最大的电商网站，正是最混乱的时期，大量假冒伪劣，货不对版的产品。这样的背景孵化了一批像京东、凡客一样做出品质保证的B2C网站。
冲向云霄
“谁的动作快，就选择谁。”2007年正在新西兰开内部会议的软银赛富合伙人羊东接到凡客雷军的电话。当时软银赛富正与另外一家大牌基金竞争投资凡客。最后羊东拍板拿下了这家这件案子。
在上线后的9个月总计融资4200万。而同一时间 PPG 已人去楼空；有消息称李亮携最后的2000万美金逃到美国，国内公关口径被投资人所控制；江南春在办公室里给李亮电话：“到底给不给钱，分众上了那么多你们的广告。”；上海艾普广告刊登广告向PPG催款。
凡客上线后销量一直保持快速增长，在09年更迎来了爆发，复合增长率高达150%，而在2010年，又比09年增长300%。
解读当年快速增长的背景，外因是麦考林、当当上市，淘宝促成第一起“光棍节”火爆，这些行业整体的能量爆发影响了许多普通人进行网络购物，资本市场也更看好中国的电子商务发展。
而内因是，陈年有在2010年摸索到了短平快的两大产品：帆布鞋和T恤。并配合第一次大胆尝试网络人气偶像韩寒与王珞丹进行线下平面广告铺设，网络联动带来了火爆一时的“凡客体”热潮。陈年后来说，刚开始看网民改编凡客体，担心会对品牌造成坏的影响，不过很快火爆的销售就让陈年打消了顾虑。
年底陈年大笔一挥：2011年整体销售目标60亿。而受益于2010年话题的余波未尽，第一季度增长速度依然可观，公司重新筹划之后，再修冲击目标100亿！
今天看来，2010年开始中国的电子商务进入了爆发时成长的阶段。在09年，京东商城仅有一百多名员工，在而今天接近30000名员工。起点低的垂直电商网站如雨后春笋一般出现，但不好的一件事情在于，这个发展的过程并不是平滑的，2010年的火爆导致许多电商网站唯恐落后于人，开始大跃进地发展。京东后来多次传出的现金流紧张也与当时错误估计2011、2012的形式有莫大关系。
凡客2011年开始大跃进，首先将2010年5月开始内测平台化购物网站V+快速扩展品类，SKU膨胀致供应链管理难度提升，今年1月份陈年在一次访谈中提起2011年中的供应链管理问题，说当时新增许多与服装无关的产品、10元以下的产品也进入了V+，这些产品你又不能跟用户说不能单买，但是那些3、4元的产品基本是卖一件亏一件，管理成本相当大。
轻资产？落后的互联网企业。
潮水退去时，才知道谁在裸泳。
由于2010年定的目标过高，非服装类品类增加，导致了大量库存积压，有媒体报道当时有十亿的库存，坏账计提带来亏损6亿元。不过，真实数据恐怕比10亿更高，如果仅仅是10亿的话，按2012年32亿的销售额，不至于要将这些库存消化一年。
更震撼的问题是：凡客为何销售预测会如此差？库存竟然需要一年来进行消化，这在传统行业中都十分罕见。而当年PPG模式之所以受到关注，是因为他宣称“快速反应的供应链，从网站获得数据到送达用户的周期仅仅需要7-10天，用JIT生产模式”。
JIT生产模式最早由日本丰田公司提出，在传统的供应链流程里，一般通过生产计划员做出生产分解，被称为“推式生产。”，每次生产计划往往是大批量进行分解。而JIT生产则是“拉式生产”，前端的订单变为小而快速的“订单流”。后端根据生产分解及时配料。
虽然7-10天现在被看作笑话，但行业中领先的快时尚品牌ZARA主要依赖于线下店面，也做到了15天的快速反映供应链，凡客作为网上下单，全程数据化的商业模式，从前端数据采集、计算处理，到后端生产，理应比传统渠道通过POS机向工厂发送更快，为何这种看起来更为先进的商业模式会导致如此大的库存量呢！？
今年1月份陈年自己回答了这个问题：“从供应链上来说，过去我们做的不是快时尚，因为我们先做了很多货堆在那儿，还不能和供应链形成快速反应的关系。我曾经和供应商聊天，他说中国的品牌都是计划经济，一到季末，就会从渠道回来一堆库存，这是大家的通病。我说你其实讽刺了我，因为凡客没有渠道的中间环节，所以对市场的反应是最快的，但过去几年我们没有把这个变化的数据分享给供应商，所以凡客也没有形成真正的快时尚反应的供应链体系，我们还在补课。”
陈年这一席话无疑是告诉我们“中国的电商企业根本没有JIT生产模式。”由于没有自己的生产工厂，对后端的控制力度极差，这些所谓“轻资产”的明星企业供应链管理与生产制造水准远远低于李宁、金利来等老牌服装企业。
每个传统企业都知道库存就是生命，但供应链管理水准还不能完全解释凡客2011年天量库存的问题。在传统销售渠道上，解决库存最大的问题在于及时了解终端需求，以进行生产调度安排，并通过有效的通路让货物快速流动。
供应链的管理系统（SCM）中，这些销售预测会以固定周期、增长率、每日终端汇报等多项数据去计算。由于传统实体店里面销售预测都是可控的，一家店面不可能今天卖一百件，明天暴涨到300件，后天又萎缩到10件，因此销售预测相对容易把握。
而对于电商来说，销售预测是一个大问题。一轮公关广告做得好，销量可以以三倍五倍的速度增长，而当广告停止的时候，销量又急剧萎缩。最重要的是，你无法预测广告会不会好。
2011年凡客就碰到了这个问题。在此前韩寒与王珞丹的广告让他们名声大噪。但后来请了李宇春之后效果却不如从前，这在一定程度上又延展了那一批庞大库存的清理速度。如风达是当时自营的快递公司，在2011年裁员2000人，关闭全国多加仓库，这也印证了销量的快速萎缩。
在传统渠道中，大量类似佐丹奴、班尼路等与凡客同价位的品牌，几乎从未打过广告。只要你在中国有一千家店面，完全不需要在任何媒体投放广告，也拥有极高的静销力。而电商的成败则充满了运气成分，一次成功的营销案例会让你快速成长，但这往往不具备可复制性。
而这些是凡客的错吗？如果我们重新回忆PPG，便可以发现当初陈年如此蔑视的PPG与凡客完全一样——你必须通过大量的广告去打，不投放广告便没有销量。陈年当年是看到了这些问题的，只是最后还是不得不跟随PPG的轨迹。因为这是电商供应链管理的根本缺陷。垂直电商网站基本没有黏性，难以运作成为入口。
因为流量购买成本高昂，垂直电商模式难以依赖规模效应去制造优质低廉的商品，而在今天互联网大环境下，要在网上销售高溢价产品更不可能。
历史轮回重现
陈年用行动去证实了垂直电商模式的根本缺陷，在2013年，凡客将V+的品牌全部拖入凡客平台。陈年对公司说，这叫“引狼入室”，如果你们（各事业线）的商品卖不过别家的，那证明你们也没什么必要继续卖下去。
这个决定的初衷很简单：冬天来了，已经六轮融资，并在2011年末上市未果的陈年需要发动造血能力。为此，将凡客的流量全面利用，引入第三方品牌进驻。与2010年不同，这次不会再把指甲钳等与服装不一样的引入，而整体做一个“全品类的服装垂直电商”。
为达全年盈利的目的，年中总部开始从广渠门搬到了郊区的亦庄，并进行大规模的重组与裁员。从多方面证实裁员比例高达50%。此举为在压缩运营成本，但大幅度的裁员、事业部的高业绩指标下压让公司人心惶惶。
而快递公司如风达在7月份全面剥离，如风达退守北上广深，其他城市一律外包，使其服务品质下降，并且丢失了庞大的快递员制服广告。
自2011年元气大伤之后，凡客不断压缩制造成本，今年为了实现盈利，早就压缩到了极致，网络上铺天盖地地质疑凡客的品质，无异于饮鸩止渴。
裁员、高业绩指标、缩减营销投入、平台化后导致原有用户丢失——这些事情直接导致了凡客5月份开始在Alexa上排名的雪崩。从5月份开始，从全球300名跌到了9月份的2500名低谷。
而在平台化推进之后，8月份开始，多家摄影师、广告公司、供应商在微博催款，许多供应商称合同约定月结，但已经半年没有收到款项了。去问对接人员，也没有人能理会，有凡客工作人员在网上表示，凡客已经到了最危险的时刻。
10月12日，新闻称供应商把陈年围堵在了办公室内。另一则新闻则是有供应商在微信群说，再不给钱就要去跳楼。这点燃了当天新闻对凡客的关注，新浪科技等多家门户网站头条都是欠款相关新闻。
历史总是惊人的相似。PPG在死亡之前产品质量快速下降，推动了一大波广告，而凡客也在近期推动了“我要怒放的生命”系列广告，投入巨资进入广告中，或许希冀于推动销售回款，来重新盘活现金流。不过，至少从百度指数上来看，这可能是收效最低的一次广告——低到几近没有数据波动能证明用户被这个广告所影响。
更值得担忧的是，我们不知道凡客为了这波营销案准备了多少库存。这会不会再次造成大量库存的积压？今天这样的情况下，平台化已经不可能与天猫、京东甚至当当比拟，品牌化又进入无法盈利的黑路，还会不会有人进入第七轮融资？
网传雷军将会接盘，这起融资总计4.2亿美金的生意已经卷入了太多人。IDG、软银赛富、启明、老虎、淡马锡与雷军等诸人都牵涉进入，一旦凡客休克，将引发中国互联网历史上最大一次血雨腥风。
（via Donews）
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文\Pitt
陈年猜到了开头，却没有猜到结尾。
“我们跟PPG不一样，他们广告打那么多，很快钱就会烧完。”陈年在07年说起PPG的时候，这家公司正在大街小巷放着吴彦祖代言的广告，但已经被多加媒体揭发其销售数据差强人意，现金流紧张。创始人兼CEO李亮就像今天陈年一样不断回应媒体质疑，安抚供应商。当PPG破产之后，成为了陈年在公司内部最喜欢调侃的对象。
2005年，亚马逊收购中国老牌电子商务网站卓越网（Joyo.com），时为副总裁的陈年在并购完成之后离开创办了我买网。在几乎同一个时间点，美籍华人李亮从美国互联网服装品牌公司 Land’s End 离职归国创办 PPG（YesPPG.com），由于李亮深耕本行多年的背景，以及该模式在国外的成熟，迅速吸引了包括凯鹏华盈（KPCB）等国际知名基金的资本，开创了中国互联网服装模式的先河。
PPG在出生之初便带有“高科技”的光环，创始人李亮称他们的供应链技术远胜于传统企业：对市场终端的反映周期在7~10天，通过前端订货，后端生产的快速响应模式，达到即时生产（Just In Time，JIT）。李亮更喜欢人们这样对PPG的评价：服装领域的戴尔模式。
在一定程度上，PPG推动了中国垂直电商的发展。2006年其每月销售额高达100万人民币。2007年宣称销售目标十亿人民币。这个数额在今天看起来微不足道，但在当时电商尚未破土萌芽的阶段，这吸引了许多电商与传统服装企业的关注，陈年就是其中一个。
“我有网”失败之后，雷军和联想投资总裁朱立南找到陈年，希望他能创办一个服装类的垂直电商。当时PPG的窘境已经在投资圈中渐渐传开，业界开始对PPG的失败进行解读，雷军在当时与朱立南的讨论中认为PPG过多依赖广告与目录营销，并且没有选择线下店面，这导致其必须一直依赖广告投入，一旦广告停止，销量就会大幅下滑。
就像雷军总结的一样，经历了四轮融资的PPG在当时投入了大量高价的电视广告，而网络广告却尚未得到业界足够的重视，互联网出身的陈年发现了互联网广告被低估的机会。在初创期依赖按效果付费的CPS互联网广告，获得了有机成长。
并且，外界普遍认为，PPG的服装质量也是失败的主要原因之一。DoNews 炳叔在07年曾经发过博文调侃PPG：“30块钱的地摊货，在各大写字楼里面打完广告就能卖到198了？”而陈年创办了凡客之后，第一件事情就是抓质量，原本PPG把质量检查等交给生产商负责，陈年说这些东西要自己来说，要全员工把质量放在首位。
探究凡客的初心，陈年后来说道，虽然我们是做品牌的，但不是想做高溢价，我们希望能做成优衣库这样，便宜有品质。这在当时有非常大的市场需求，淘宝作为当时最大的电商网站，正是最混乱的时期，大量假冒伪劣，货不对版的产品。这样的背景孵化了一批像京东、凡客一样做出品质保证的B2C网站。
冲向云霄
“谁的动作快，就选择谁。”2007年正在新西兰开内部会议的软银赛富合伙人羊东接到凡客雷军的电话。当时软银赛富正与另外一家大牌基金竞争投资凡客。最后羊东拍板拿下了这家这件案子。
在上线后的9个月总计融资4200万。而同一时间 PPG 已人去楼空；有消息称李亮携最后的2000万美金逃到美国，国内公关口径被投资人所控制；江南春在办公室里给李亮电话：“到底给不给钱，分众上了那么多你们的广告。”；上海艾普广告刊登广告向PPG催款。
凡客上线后销量一直保持快速增长，在09年更迎来了爆发，复合增长率高达150%，而在2010年，又比09年增长300%。
解读当年快速增长的背景，外因是麦考林、当当上市，淘宝促成第一起“光棍节”火爆，这些行业整体的能量爆发影响了许多普通人进行网络购物，资本市场也更看好中国的电子商务发展。
而内因是，陈年有在2010年摸索到了短平快的两大产品：帆布鞋和T恤。并配合第一次大胆尝试网络人气偶像韩寒与王珞丹进行线下平面广告铺设，网络联动带来了火爆一时的“凡客体”热潮。陈年后来说，刚开始看网民改编凡客体，担心会对品牌造成坏的影响，不过很快火爆的销售就让陈年打消了顾虑。
年底陈年大笔一挥：2011年整体销售目标60亿。而受益于2010年话题的余波未尽，第一季度增长速度依然可观，公司重新筹划之后，再修冲击目标100亿！
今天看来，2010年开始中国的电子商务进入了爆发时成长的阶段。在09年，京东商城仅有一百多名员工，在而今天接近30000名员工。起点低的垂直电商网站如雨后春笋一般出现，但不好的一件事情在于，这个发展的过程并不是平滑的，2010年的火爆导致许多电商网站唯恐落后于人，开始大跃进地发展。京东后来多次传出的现金流紧张也与当时错误估计2011、2012的形式有莫大关系。
凡客2011年开始大跃进，首先将2010年5月开始内测平台化购物网站V+快速扩展品类，SKU膨胀致供应链管理难度提升，今年1月份陈年在一次访谈中提起2011年中的供应链管理问题，说当时新增许多与服装无关的产品、10元以下的产品也进入了V+，这些产品你又不能跟用户说不能单买，但是那些3、4元的产品基本是卖一件亏一件，管理成本相当大。
轻资产？落后的互联网企业。
潮水退去时，才知道谁在裸泳。
由于2010年定的目标过高，非服装类品类增加，导致了大量库存积压，有媒体报道当时有十亿的库存，坏账计提带来亏损6亿元。不过，真实数据恐怕比10亿更高，如果仅仅是10亿的话，按2012年32亿的销售额，不至于要将这些库存消化一年。
更震撼的问题是：凡客为何销售预测会如此差？库存竟然需要一年来进行消化，这在传统行业中都十分罕见。而当年PPG模式之所以受到关注，是因为他宣称“快速反应的供应链，从网站获得数据到送达用户的周期仅仅需要7-10天，用JIT生产模式”。
JIT生产模式最早由日本丰田公司提出，在传统的供应链流程里，一般通过生产计划员做出生产分解，被称为“推式生产。”，每次生产计划往往是大批量进行分解。而JIT生产则是“拉式生产”，前端的订单变为小而快速的“订单流”。后端根据生产分解及时配料。
虽然7-10天现在被看作笑话，但行业中领先的快时尚品牌ZARA主要依赖于线下店面，也做到了15天的快速反映供应链，凡客作为网上下单，全程数据化的商业模式，从前端数据采集、计算处理，到后端生产，理应比传统渠道通过POS机向工厂发送更快，为何这种看起来更为先进的商业模式会导致如此大的库存量呢！？
今年1月份陈年自己回答了这个问题：“从供应链上来说，过去我们做的不是快时尚，因为我们先做了很多货堆在那儿，还不能和供应链形成快速反应的关系。我曾经和供应商聊天，他说中国的品牌都是计划经济，一到季末，就会从渠道回来一堆库存，这是大家的通病。我说你其实讽刺了我，因为凡客没有渠道的中间环节，所以对市场的反应是最快的，但过去几年我们没有把这个变化的数据分享给供应商，所以凡客也没有形成真正的快时尚反应的供应链体系，我们还在补课。”
陈年这一席话无疑是告诉我们“中国的电商企业根本没有JIT生产模式。”由于没有自己的生产工厂，对后端的控制力度极差，这些所谓“轻资产”的明星企业供应链管理与生产制造水准远远低于李宁、金利来等老牌服装企业。
每个传统企业都知道库存就是生命，但供应链管理水准还不能完全解释凡客2011年天量库存的问题。在传统销售渠道上，解决库存最大的问题在于及时了解终端需求，以进行生产调度安排，并通过有效的通路让货物快速流动。
供应链的管理系统（SCM）中，这些销售预测会以固定周期、增长率、每日终端汇报等多项数据去计算。由于传统实体店里面销售预测都是可控的，一家店面不可能今天卖一百件，明天暴涨到300件，后天又萎缩到10件，因此销售预测相对容易把握。
而对于电商来说，销售预测是一个大问题。一轮公关广告做得好，销量可以以三倍五倍的速度增长，而当广告停止的时候，销量又急剧萎缩。最重要的是，你无法预测广告会不会好。
2011年凡客就碰到了这个问题。在此前韩寒与王珞丹的广告让他们名声大噪。但后来请了李宇春之后效果却不如从前，这在一定程度上又延展了那一批庞大库存的清理速度。如风达是当时自营的快递公司，在2011年裁员2000人，关闭全国多加仓库，这也印证了销量的快速萎缩。
在传统渠道中，大量类似佐丹奴、班尼路等与凡客同价位的品牌，几乎从未打过广告。只要你在中国有一千家店面，完全不需要在任何媒体投放广告，也拥有极高的静销力。而电商的成败则充满了运气成分，一次成功的营销案例会让你快速成长，但这往往不具备可复制性。
而这些是凡客的错吗？如果我们重新回忆PPG，便可以发现当初陈年如此蔑视的PPG与凡客完全一样——你必须通过大量的广告去打，不投放广告便没有销量。陈年当年是看到了这些问题的，只是最后还是不得不跟随PPG的轨迹。因为这是电商供应链管理的根本缺陷。垂直电商网站基本没有黏性，难以运作成为入口。
因为流量购买成本高昂，垂直电商模式难以依赖规模效应去制造优质低廉的商品，而在今天互联网大环境下，要在网上销售高溢价产品更不可能。
历史轮回重现
陈年用行动去证实了垂直电商模式的根本缺陷，在2013年，凡客将V+的品牌全部拖入凡客平台。陈年对公司说，这叫“引狼入室”，如果你们（各事业线）的商品卖不过别家的，那证明你们也没什么必要继续卖下去。
这个决定的初衷很简单：冬天来了，已经六轮融资，并在2011年末上市未果的陈年需要发动造血能力。为此，将凡客的流量全面利用，引入第三方品牌进驻。与2010年不同，这次不会再把指甲钳等与服装不一样的引入，而整体做一个“全品类的服装垂直电商”。
为达全年盈利的目的，年中总部开始从广渠门搬到了郊区的亦庄，并进行大规模的重组与裁员。从多方面证实裁员比例高达50%。此举为在压缩运营成本，但大幅度的裁员、事业部的高业绩指标下压让公司人心惶惶。
而快递公司如风达在7月份全面剥离，如风达退守北上广深，其他城市一律外包，使其服务品质下降，并且丢失了庞大的快递员制服广告。
自2011年元气大伤之后，凡客不断压缩制造成本，今年为了实现盈利，早就压缩到了极致，网络上铺天盖地地质疑凡客的品质，无异于饮鸩止渴。
裁员、高业绩指标、缩减营销投入、平台化后导致原有用户丢失——这些事情直接导致了凡客5月份开始在Alexa上排名的雪崩。从5月份开始，从全球300名跌到了9月份的2500名低谷。
而在平台化推进之后，8月份开始，多家摄影师、广告公司、供应商在微博催款，许多供应商称合同约定月结，但已经半年没有收到款项了。去问对接人员，也没有人能理会，有凡客工作人员在网上表示，凡客已经到了最危险的时刻。
10月12日，新闻称供应商把陈年围堵在了办公室内。另一则新闻则是有供应商在微信群说，再不给钱就要去跳楼。这点燃了当天新闻对凡客的关注，新浪科技等多家门户网站头条都是欠款相关新闻。
历史总是惊人的相似。PPG在死亡之前产品质量快速下降，推动了一大波广告，而凡客也在近期推动了“我要怒放的生命”系列广告，投入巨资进入广告中，或许希冀于推动销售回款，来重新盘活现金流。不过，至少从百度指数上来看，这可能是收效最低的一次广告——低到几近没有数据波动能证明用户被这个广告所影响。
更值得担忧的是，我们不知道凡客为了这波营销案准备了多少库存。这会不会再次造成大量库存的积压？今天这样的情况下，平台化已经不可能与天猫、京东甚至当当比拟，品牌化又进入无法盈利的黑路，还会不会有人进入第七轮融资？
网传雷军将会接盘，这起融资总计4.2亿美金的生意已经卷入了太多人。IDG、软银赛富、启明、老虎、淡马锡与雷军等诸人都牵涉进入，一旦凡客休克，将引发中国互联网历史上最大一次血雨腥风。
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