家电“三国杀”：曾经称霸全球的海尔，为什么干不过美的、格力？-天下网商-赋能网商，成就网商

天下网商记者 王金成

前不久，《互联网周刊》发布了一项2019年度中国AIoT企业TOP100排行榜，“海尔智家”位列榜首。海尔智家，就是海尔集团旗下A股上市公司，曾经用名“青岛海尔”。

对于这份榜单，有网友的评论道出了海尔如今的处境：“登个榜首，得个奖，归根结底不如利润来的实在。”

海尔，作为曾经引领中国家电行业的知名品牌，这几年已经逐渐远离舞台中央，今年再次进入大众视野，却是因为开除午睡员工而陷入风波——今年8月底，海尔集团4名员工因饭后午休，被巡查人员拍照后责令一周内办理离职，引发舆论热议，随后，有媒体前去实地采访，多名员工称海尔集团中午有30分钟吃饭时间，有巡查人员检查不准午休。

令人唏嘘的是，一向以管理见长的海尔集团，最终却以这样的方式上了热搜榜。

可见，这并不是一次普通的风波，它向外界传达了一个明确的信息：海尔遇到困难了。

作为最早登陆资本市场的中国家电巨头，相比格力与美的，无论营收还是市值，海尔都已经掉队。

海尔、美的、格力“三国杀”

很多人至今还记得，15年前的央视中国经济年度人物颁奖典礼上，马化腾用了一分钟时间向张瑞敏推荐QQ，但被无情拒绝。如今腾讯已经成为市值超过4000亿美元的互联网巨头，两者已经完全不在一个量级上。有人设想，如果当年张瑞敏收下QQ，现在的海尔会不会不一样。

海尔智家引用市场调查机构欧睿国际的数据称，海尔大型家电零售量连续十年蝉联全球第一，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也是全球第一名，海尔健康自清洁空调销售量也是全球第一。

但是从财务表现来看，在家电行业的竞争中，海尔似乎早就落后对手了。

今年上半年，海尔智家营收989.8亿元，同比增长9.38%，净利润51.51亿元，同比增长7.58%。

在国内家电市场低迷的情况下，这份业绩看起来似乎还不错。

不过，如果对比去年和前年，那么情况似乎不那么乐观。2018年上半年，海尔智家的营收同比增长了14.19%，净利润同比增长了10.01%；2017年上半年，这两个数据分别是59.01%和33.54%。

很明显，海尔的增速明显放缓了。

再看看同行，2019年上半年，美的集团营收1537.7亿元，同比增长7.82%，净利润151.87亿元，同比增长17.39%。格力营收972.96亿元，同比增长6.95%，净利润137.5亿元，同比增长7.37%。

相比美的，海尔智家营收少了500多亿，净利润要少100亿元。即使与营收不相上下的格力相比，海尔的净利润也有85亿的差距。

美的集团最新市值3552.16亿元，格力电器最新市值3447.01亿元，海尔智家在2017年突破千亿大关后就难以为继，目前仅有974.38亿港元，不到前两家的三分之一。

海尔的声音越来越弱。

一台冰箱起家

1984年，张瑞敏被派到青岛日用电器厂（海尔的前身）当厂长。

在张瑞敏之前，一年里已经换过三位厂长。面对年收入348万元，亏损达到147万元的经营状况，张瑞敏开始着手改革。

没过一年，海尔的冰箱被人投诉有质量问题。张瑞敏做出了一个让人非常震惊的决定，将仓库中有缺陷的76台冰箱全部砸了。

当时，一台冰箱的价格是很多人好几个月甚至一年的收入。一句“有缺陷的产品就是废品”，张瑞敏用一把锤子砸出了员工的质量意识，也开启了海尔的征程。

这是中国制造一个标志性的事件，张瑞敏砸冰箱的锤子，也被收入中国国家博物馆。

接下来的几年，海尔通过质量过硬的产品逐渐树立了自己的品牌，产品也开始畅销。之后，通过持续的兼并整合，张瑞敏开始向那些企业输出自己的“激活休克鱼”管理模式。

海尔将被兼并的企业称为“休克鱼”，比喻企业硬件很好但是思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

当时，海尔的做法非常成功，很快就占据了市场的第一的位置，成为中国的“家电之王”。

1999年，海尔启动国际化战略。1999年4月30日海尔在美国南卡州建立工厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。随后几年，欧洲海尔、中东海尔、美国海尔……先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。到2004年海尔销售额已经实现破千亿。而同期成立的美的与格力，离这个目标还很遥远。

1993年海尔与美的上市，格力在三年之后上市，到2006年青岛海尔的市值就超过了100亿。

2005年，海尔进入全球化战略阶段，这些年先后收购了日本三洋白电业务、美国GE家电业务、新西兰Fisher & Paykel业务、日本AQUA、意大利candy等。目前，海尔在全球拥有10大研发中心、25个工业园，122个制造中心，106个营销中心。

海尔的管理有多牛？

2005年，张瑞敏开始了他在管理哲学上的探索，他第一次提出了“人单合一”模式。

张瑞敏以管理闻名企业界。早在1998年，海尔的“激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲了一课，成为登上哈佛商学院讲坛的中国企业家第一人。

海尔一度成为中国企业管理的典范。

张瑞敏创造过很多管理上的名词和模式，比如“三生体系”“创客所有制”“共赢增值表”等等。

众多模式名词中，如今最为人们熟知的是“人单合一”模式。“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，指每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构。企业从科层制组织变为平台，员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人。

传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的。

14年来，张瑞敏不断强调完善“人单合一”。进入互联网时代，他曾经把这种模式解释为“互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心，把员工的领导从过去的上级变成了用户。”

“人单合一”将海尔变成了开放式的创业平台，去掉了中间层，海尔只有平台主、小微主和创客三种人。

对于这种模式，人们褒贬不一。对于这种让数万员工做自己主人的模式，管理学家加里·哈默尔曾表示，这是一种近乎疯狂的模式。2016年诺贝尔经济学奖获得者本特·霍姆斯特朗则认为，这是一种非常有颠覆性和革命性的模式，“和我之前看到的模式都不一样，令我非常着迷”。

不过，也正是从2005年开始，格力和美的开始发力，与海尔的差距逐步缩小。特别是格力，抓住了中国家庭空调普及的发展时机，在2003年至2007年这五年里，连续实现40%的营收增长。

研发不给力，营销来救急

从砸冰箱开始，张瑞敏让海尔脱胎换骨，彼时的海尔，有技术有品牌，产品也很多元。如今，人们提起海尔，常常会被张瑞敏的“管理哲学”围绕。

然而，今年8月底，让海尔辞退员工陷入风波的也恰恰是他们赖以成名的管理制度。

有人批评海尔思考组织变革和管理多过了思考战略，比如陈春花认为海尔“重视管理大于重视经营”。

从财报看，海尔对管理的重视，并没有为管理成本带来优化，反而管理成本越来越高。

今年上半年，海尔的管理费用为45.26亿元，相比去年同期增加了近5亿元，增幅为12.2%，超过了营收增幅。在差不多营收的情况下，格力的管理成本为18.66亿元，即使上半年营收远超海尔500亿元的美的，管理成本也比海尔要少4亿元，仅有41.1亿元。

此外，相比研发，海尔更重视营销。

今年上半年，海尔的销售费用为145.96亿元，研发投入为27.42亿元，分别占到营收的14.75%和2.8%。格力的销售费用为104.13亿元，研发投入为30.64亿元，营收占比分别为10.7%和3.15%；美的的销售费用为195.30亿元，研发投入为45.35亿元，营收占比分别为12.7%和2.95%。

三家相比，海尔付出了最高的管理成本和销售费用，在研发上费用支出却是最低的。这造成海尔在毛利率上不落后，在净利率上却明显落后，卖出产品的代价更高。

另外，在技术含量要求越来越高的家电产品上，海尔的研发投入少，必然导致其产品的竞争力下降，从而只能通过花更多的钱去“购买”市场份额，这样形成了恶性循环。

对海尔而言，除了格力美的这俩老对头，还有众多竞争对手虎视眈眈，甚至有一些在部分产品的市场份额上逼近海尔。

今年9月22日，在第三届人单合一模式国际论坛上张瑞敏说：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”

张瑞敏还能凭他的哲学，带领海尔再起步吗？就像海尔重拍的《海尔兄弟》动画片中的第一集的片名一样：《快醒来，海尔兄弟》。