科技猎【研究】百货业的生存大冒险
【i天下网商注】主力百货店业绩增长遭遇瓶颈，并不是危机的预兆，而是百货业成熟的表现。
文/杨钦
过去三年，中国的百货行业究竟发生了什么？
简单来说：主力门店停止增长，新店业绩难以跟上，外延扩张推高了运营费用，由此导致百货行业的经营压力与日俱增。
在上述这些现象里面，最令百货行业恐慌的变化或许是明星店铺的疲软。几乎所有的本土百货都脱胎于一两家核心门店，而时至今日，这些门店依然为百货公司贡献了举足轻重的收入和大部分的利润，这些地标级别门店的重要性不言而喻。
但是从2011年到现在，全国规模超过20亿元的明星商场的收入几乎没有增长，甚至有不少商场的收入出现了轻微的下滑。
这让百货行业开始有些坐立不安。
联营和自营的选择题
在中国百货行业中，联营模式牢牢地占据了统治地位。
百货商场并不介入商品运营，只是单纯的提供了一个经营场地，并就此收取高额的“过路费”。每当行业经营出现危机，联营和自营的选择题就会再次被提及。
由于这次的危机是主力百货店收入停止增长，问题自然被转换成：自营是否能够比联营带来更多的销量？对于这个问题，可以从美国梅西百货的经验中寻找答案。
目前，梅西百货是美国，甚至全世界最大的百货之一，它主要采用自营模式。2013年，梅西百货的营收为280亿美元，实现净利润14.9亿美元，经营情况非常良好。那么，我们能不能就此判断自营模式优于联营模式？
单纯从销售效率上来讲，答案是否定的。梅西百货的平效约为1.1万元/㎡/年，这一销售效率远低于Zara的3万元/㎡/年，也低于本土百货金鹰商贸的2.1万元/㎡/年。需要说明的是此处计算梅西百货的平效时用的是建筑面积，而Zara和金鹰用的是经营面积，这会在一定程度上降低梅西百货的数据。但即使考虑这一因素，也改变不了梅西百货销售效率偏低的事实。
所以，如果只是为了增加百货商场销量的话，从联营转为自营不是一种明智的选择。以一个中型的百货商场为例，至少需要10万左右的SKU，涵盖鞋服箱包、珠宝配饰、化妆品、家居用品等各个类目。
其中非标品类的服装是百货商场的主打类目，而这一品类的经营难度非常高。对于缺乏商品运营经验的百货商场来说，同时运营营上百个风格各异的服装品牌几乎是一件不可能的事情。目前，国内百货商场只是在化妆品、家电等标准类目有少量自营产品。
那么，在不控货的前提下，百货商场可以用什么办法来提升销量？最常见的做法是拉拢商户搞促销。
但这又是一个怨声载道的举动。
适度打折促销仍是主流
百货业究竟应不应该搞促销？美国的彭尼百货用“生命”为我们做了一次极为有价值的实验。
彭尼百货是美国的另外一大百货运营商，其门店数量甚至比梅西百货还多，但它的定位相对更低端一些。在上世纪90年代末，彭尼公司来自百货部门的营收就达到了200亿美元，当时甚至比梅西百货还要高。
但是，进入本世纪以后，彭尼百货的收入一直未能得到突破，在2007年短暂触及高点以后，彭尼百货的收入转而调头向下。
2011年，彭尼百货开始重组自救：剥离非核心亏损业务、精减员工、翻新设备等。2012年，彭尼百货祭出了一个大杀招：放弃原来促销驱动的销售模式，转而走平价销售的路线。也就是说，彭尼百货不再做任何打折促销，它把沃尔玛天天低价的概念搬到了百货行业。
这一战略让彭尼百货走向了半死不活的边缘。2012年，彭尼百货的收入同比大幅减少24.8%，2013年进一步下滑了8.7%。短短两年时间，彭尼百货的收入从173亿美元掉到了119亿美元，同时还积压了大量库存。因此，彭尼百货元气大伤。
2013年，彭尼百货宣布放弃平价销售的策略，重新引入打折促销。这意味着彭尼百货转型失败。
当然，彭尼百货转型失败并不只是模式之错，但我们能够肯定的是，天天平价在百货行业并不好“玩”。商超品类有其特殊性：生活必需品、标准品、价格具有可持续性、重复购买率高。综合这些特点，使得天天平价的模式行得通。但百货作为非必需消费品，产品不够标准化，价格也不完全具有可比性。特别是对于彭尼这种经营低端百货的商场，促销是非常有效的吸引和打动用户的手段。
所以，打折促销肯定是百货行业正确且主流的一种玩法。但是，为什么国内百货行业的品牌会对商场有抱怨呢？
其实，这原于二者利益诉求的冲突。百货商场以销售额为基准收取佣金，所以销量越高越好。但品牌要的不仅仅是销量，它更需要利润。在高频度、大力度的促销中，虽然能带来销售，但不一定能带来利润。品牌过度依赖促销难免作茧自缚。
所以，不论是自营联营之惑，还是促销之争，背后隐含的根本问题其实是品牌与商场究竟应该怎么进行利益分配？其实，它们与国内百货行业目前面临的挑战并没有太多实质性的关联。
中国百货的增长动力
鉴往知来，分解我国百货业早几年的增长动力，就能清楚的认识到目前该行业面临的真正困境。
先看一个经典案例：香港铜锣湾崇光百货。2004年，铜锣湾崇光的销售额还只有34.8亿港币。10年过后，铜锣湾崇光的销售额涨到了91.4亿港币，增长162%。放眼欧美成熟市场，这种单店增长几乎是不可能的。那么，铜锣湾崇光的增长动力来自哪里呢？
2004年，铜锣湾崇光的日均人流量为90835人。2013年，这一流量为90600人，几乎没有变动。中间的时间里，除了2007年略有上升以外，其他年份的人流量也相对平稳。
转化率方面，铜锣湾崇光百货的逗留购买比在2004年和2013年分别为28.9%和33.4%，该比率几乎每年都在提升，但提升幅度很小，对整体销量的推动也有限。
所以，铜锣湾崇光销售增长的最大，甚至可以说是唯一动力就是客单价的提升，同期从363港币上涨到了854港币，其增长速度与商场整体销售收入的增长完全一致。
这其实不难理解。客流量和提袋率两项指标综合起来反映了商场能够有效覆盖的目标消费者。对于成熟商圈的成熟门店来说，它是相对稳定的。所以成熟商场的销售上升空间几乎单一的取决于用户购买力的上升空间。（注：铜锣湾崇光百货的特殊性在于它可能大幅受益于内地游客的旅游消费，这些人群的数量不大，但购买力惊人）
同样的规律适用于国内百货业的明星门店。这些门店大都经历十年，甚至半个世纪的沉淀，它们辐射的人群已基本稳定。所以，我们可以推测，这些门店前几年销售额的增加主要来自于商品提价。 
从中华全国商业信息中心监测的全国百家大型零售企业服装零售的数据来看，2011年以前，服装零售额每年保持着超过20%的高速增长。但与此同时，服装零售量的增长却非常低。这二者之间的差别就代表这段时间里服装涨价的幅度。
可以看出，从2010年到2012年，国内品牌服装的价格每年都在大幅提升。但是，2012年的服装量几乎已经没有增长。于是，进入2013年以后，服装品牌停止了进一步涨价。
百货商场销售的产品均以服装为主，而各大明星百货店最近几年的走势也与行业整体相近，这可以进一步验证我们的判断。而进入到2012年以后，价格已经没有进一步上升的空间了，于是各大主力店的收入纷纷陷入了增长瓶颈。
随着国民收入水平的提高，近年来，消费者对高品质商品的需求快速释放。刚刚过去的这几年，是中国百货行业最幸福的日子，是行业珍贵的红利期。不过，国内百货业的整体价格目前已经触到了天花板。价格的边界就代表了百货业的边界，因为它意味着用户消费水平的极限。
所以说，主力百货店业绩增长遭遇瓶颈，并不是危机的预兆，而是百货业成熟的表现。这个时候继续去硬冲销售额的意义不大，而更应该去追求如何在保持目前定位的前提下，给用户提供性价比更高的产品、更好的服务、更完善的体验。这才是百货行业真正的内功所在。
至于电子商务，或许会成为传统百货修炼内功的一个极好的工具。
（编辑/天下网商 盛婷，本文原载于《天下网商•经理人》8月刊，转载请注明作者和出处）
文/杨钦
过去三年，中国的百货行业究竟发生了什么？
简单来说：主力门店停止增长，新店业绩难以跟上，外延扩张推高了运营费用，由此导致百货行业的经营压力与日俱增。
在上述这些现象里面，最令百货行业恐慌的变化或许是明星店铺的疲软。几乎所有的本土百货都脱胎于一两家核心门店，而时至今日，这些门店依然为百货公司贡献了举足轻重的收入和大部分的利润，这些地标级别门店的重要性不言而喻。
但是从2011年到现在，全国规模超过20亿元的明星商场的收入几乎没有增长，甚至有不少商场的收入出现了轻微的下滑。
这让百货行业开始有些坐立不安。
联营和自营的选择题
在中国百货行业中，联营模式牢牢地占据了统治地位。
百货商场并不介入商品运营，只是单纯的提供了一个经营场地，并就此收取高额的“过路费”。每当行业经营出现危机，联营和自营的选择题就会再次被提及。
由于这次的危机是主力百货店收入停止增长，问题自然被转换成：自营是否能够比联营带来更多的销量？对于这个问题，可以从美国梅西百货的经验中寻找答案。
目前，梅西百货是美国，甚至全世界最大的百货之一，它主要采用自营模式。2013年，梅西百货的营收为280亿美元，实现净利润14.9亿美元，经营情况非常良好。那么，我们能不能就此判断自营模式优于联营模式？
单纯从销售效率上来讲，答案是否定的。梅西百货的平效约为1.1万元/㎡/年，这一销售效率远低于Zara的3万元/㎡/年，也低于本土百货金鹰商贸的2.1万元/㎡/年。需要说明的是此处计算梅西百货的平效时用的是建筑面积，而Zara和金鹰用的是经营面积，这会在一定程度上降低梅西百货的数据。但即使考虑这一因素，也改变不了梅西百货销售效率偏低的事实。
所以，如果只是为了增加百货商场销量的话，从联营转为自营不是一种明智的选择。以一个中型的百货商场为例，至少需要10万左右的SKU，涵盖鞋服箱包、珠宝配饰、化妆品、家居用品等各个类目。
其中非标品类的服装是百货商场的主打类目，而这一品类的经营难度非常高。对于缺乏商品运营经验的百货商场来说，同时运营营上百个风格各异的服装品牌几乎是一件不可能的事情。目前，国内百货商场只是在化妆品、家电等标准类目有少量自营产品。
那么，在不控货的前提下，百货商场可以用什么办法来提升销量？最常见的做法是拉拢商户搞促销。
但这又是一个怨声载道的举动。
适度打折促销仍是主流
百货业究竟应不应该搞促销？美国的彭尼百货用“生命”为我们做了一次极为有价值的实验。
彭尼百货是美国的另外一大百货运营商，其门店数量甚至比梅西百货还多，但它的定位相对更低端一些。在上世纪90年代末，彭尼公司来自百货部门的营收就达到了200亿美元，当时甚至比梅西百货还要高。
但是，进入本世纪以后，彭尼百货的收入一直未能得到突破，在2007年短暂触及高点以后，彭尼百货的收入转而调头向下。
2011年，彭尼百货开始重组自救：剥离非核心亏损业务、精减员工、翻新设备等。2012年，彭尼百货祭出了一个大杀招：放弃原来促销驱动的销售模式，转而走平价销售的路线。也就是说，彭尼百货不再做任何打折促销，它把沃尔玛天天低价的概念搬到了百货行业。
这一战略让彭尼百货走向了半死不活的边缘。2012年，彭尼百货的收入同比大幅减少24.8%，2013年进一步下滑了8.7%。短短两年时间，彭尼百货的收入从173亿美元掉到了119亿美元，同时还积压了大量库存。因此，彭尼百货元气大伤。
2013年，彭尼百货宣布放弃平价销售的策略，重新引入打折促销。这意味着彭尼百货转型失败。
当然，彭尼百货转型失败并不只是模式之错，但我们能够肯定的是，天天平价在百货行业并不好“玩”。商超品类有其特殊性：生活必需品、标准品、价格具有可持续性、重复购买率高。综合这些特点，使得天天平价的模式行得通。但百货作为非必需消费品，产品不够标准化，价格也不完全具有可比性。特别是对于彭尼这种经营低端百货的商场，促销是非常有效的吸引和打动用户的手段。
所以，打折促销肯定是百货行业正确且主流的一种玩法。但是，为什么国内百货行业的品牌会对商场有抱怨呢？
其实，这原于二者利益诉求的冲突。百货商场以销售额为基准收取佣金，所以销量越高越好。但品牌要的不仅仅是销量，它更需要利润。在高频度、大力度的促销中，虽然能带来销售，但不一定能带来利润。品牌过度依赖促销难免作茧自缚。
所以，不论是自营联营之惑，还是促销之争，背后隐含的根本问题其实是品牌与商场究竟应该怎么进行利益分配？其实，它们与国内百货行业目前面临的挑战并没有太多实质性的关联。
中国百货的增长动力
鉴往知来，分解我国百货业早几年的增长动力，就能清楚的认识到目前该行业面临的真正困境。
先看一个经典案例：香港铜锣湾崇光百货。2004年，铜锣湾崇光的销售额还只有34.8亿港币。10年过后，铜锣湾崇光的销售额涨到了91.4亿港币，增长162%。放眼欧美成熟市场，这种单店增长几乎是不可能的。那么，铜锣湾崇光的增长动力来自哪里呢？
2004年，铜锣湾崇光的日均人流量为90835人。2013年，这一流量为90600人，几乎没有变动。中间的时间里，除了2007年略有上升以外，其他年份的人流量也相对平稳。
转化率方面，铜锣湾崇光百货的逗留购买比在2004年和2013年分别为28.9%和33.4%，该比率几乎每年都在提升，但提升幅度很小，对整体销量的推动也有限。
同样的规律适用于国内百货业的明星门店。这些门店大都经历十年，甚至半个世纪的沉淀，它们辐射的人群已基本稳定。所以，我们可以推测，这些门店前几年销售额的增加主要来自于商品提价。
从中华全国商业信息中心监测的全国百家大型零售企业服装零售的数据来看，2011年以前，服装零售额每年保持着超过20%的高速增长。但与此同时，服装零售量的增长却非常低。这二者之间的差别就代表这段时间里服装涨价的幅度。
可以看出，从2010年到2012年，国内品牌服装的价格每年都在大幅提升。但是，2012年的服装量几乎已经没有增长。于是，进入2013年以后，服装品牌停止了进一步涨价。
百货商场销售的产品均以服装为主，而各大明星百货店最近几年的走势也与行业整体相近，这可以进一步验证我们的判断。而进入到2012年以后，价格已经没有进一步上升的空间了，于是各大主力店的收入纷纷陷入了增长瓶颈。
随着国民收入水平的提高，近年来，消费者对高品质商品的需求快速释放。刚刚过去的这几年，是中国百货行业最幸福的日子，是行业珍贵的红利期。不过，国内百货业的整体价格目前已经触到了天花板。价格的边界就代表了百货业的边界，因为它意味着用户消费水平的极限。
所以说，主力百货店业绩增长遭遇瓶颈，并不是危机的预兆，而是百货业成熟的表现。这个时候继续去硬冲销售额的意义不大，而更应该去追求如何在保持目前定位的前提下，给用户提供性价比更高的产品、更好的服务、更完善的体验。这才是百货行业真正的内功所在。
至于电子商务，或许会成为传统百货修炼内功的一个极好的工具。
（编辑/天下网商 盛婷，本文原载于《天下网商•经理人》8月刊，转载请注明作者和出处）