科技猎【供应链渐变调查（一）】一场品牌方和品牌线下渠道商的暗战 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
i天下网商注：供应链正在改变，这种改变是电商作为零售渠道带来的一种扩散效应。这种扩散使得原本在天平上的巨大的供应链端，因为支撑点在互联网环境下逐步转向以消费者为中心、以消费者需求为中心，C端在供应链的分量正在逐步得到提升。
而相对于前端营销来说，这种改变并不明显，可以称其为“渐变”。不过，这并不意味着我们能够忽略任何来自供应链端的改变。事实上，一场源自供应链上的变革正在发生，线上渠道以一种协同作战的方式切入零售业，希冀打破原先暗战的僵局，形成分工明确的合作关系。
本期，我们推出了“供应链渐变调查”专题，力图去挖掘这场来自于并不显眼的后端所带来的渠道变革与影响，去描绘现实意义上的渠道扁平化。
文/天下网商 何徐麒
关于电子商务的核心竞争力有很多种说法，但每种说法都逃不开两个方面，一个是前端的运营和营销能力，一个是后端的供应链管理能力。
相对于花样百出的前端运营，电商供应链并不那么引人注目。如果说多多少少有一些新闻的话，大部分都是原来的供应链相关企业，如鲁泰这样的生产企业、利丰这样的供应链管理大牛、顺丰这样的国内物流领先者，都加入了电子商务的行列，但是他们的路途却并不顺利，甚至堪称前路坎坷。
阿里研究中心前高级研究员育才道破天机：原有的传统供应链管理称得上是一门学科，从生产管理到流通管理，都有数以万计的研究文章和书籍，简单来说，这是一套标准化的B2B的作业流程，但到了线上这些标准都面临挑战，他们需要面对新问题。
在线上，因为C（消费者）的加入，供应链管理可以说成为了一个江湖，在这个江湖中，既有传统的供应链管理者，也有后加入的互联网从业者，还有草根起家的卖家，包括传统制造商和贸易商转型的网商群体等等。不同的人、不同的方式，2B的、2C的，期货制的、柔性化生产的……所有这些都混杂在电子商务这个染缸之中，每个公司都在探索一条适合自己的供应链道路。
另一方面，原本在天平上的巨大的供应链端，因为支撑点在互联网环境下逐步转向以消费者为中心、以消费者需求为中心，C端在供应链的分量正在逐步得到提升。通过零售端消费者数据回流、网页优化、数据挖掘等方式，C端的产品不再只是品牌说了算，消费者的话语权在线上甚至超过了品牌。比如淘宝上的大卖家会定期公布新的款样，由其买家投票决定生产款。
在这个江湖中，没有标准学科，有的只是不断的试错和建立新标准——在生产领域，以柔性化生产的探索为最；而在流通领域，则以渠道暗战最为明显。
线上渠道暗战
从线下整体来看，不少消费行业都在萎缩，与此同时，线上的消费群体和消费规模却一直在持续扩张。在过去几年中，大量的线下实体和品牌商转战网络零售市场，希望能够在网络上抢占先机。
不过，最早一批转战网络零售市场的却不是品牌商，而是品牌线下的渠道商，那段时期被天猫供销平台负责人玉关称为渠道供应链的红利期：小到路边的一家小店，大到品牌的线下旗舰店，通过在淘宝和天猫上甩货或者现货交易的方式逐步培育出了一个巨大的线上市场。
目前，品牌在平台上的供应方式主要有两种，一是作为B2C平台的供货方，二是线上单店，包括品牌方后来自行开设的旗舰单店。尽管品牌开设了单店，但是由于线上存在大量的渠道串货——不同区域、线上线下的串货，品牌对于线上的货品控制非常弱。上海家化在成立了电子商务子公司后，最头疼的就是平台上家化的货品，电商子公司最多只能掌握其中30%。
于是，线上线下一直处于渠道的暗战之中，暗战的双方是品牌方和品牌的线下渠道商。
早期，因为品牌方在电子商务上起步较晚，也缺少相应的规则，品牌线下渠道商借机利用电子商务清库存，并且在看到销售额的爆发式增长后，渠道商拿出了更多的现货投入到电子商务浪潮之中。于是原本仅限于供应一地的货品，却通过互联网被卖到了全国各地，这不仅给线下其他区域的渠道商，也给品牌本身带来了巨大冲击。
后期，特别是2011年淘宝双十一之后，一方面大量消费品牌出现了高库存问题，另一方面，双十一的191亿单日成交额也让品牌认识到了电商的巨大作用，纷纷成立电商部门乃至子公司加入了线上的货品竞争。在品牌的流通体系内，品牌的电商部门和线下渠道商之间暗战随之升级，品牌清库存的冲动和线下的正常销售之间如何平衡？
另外，品牌的线上模式也面临增长瓶颈。以单店来说，如果是品牌自己运营，因为品牌在传统线下是通过渠道商来做的，很少直接面对消费者，所以在线上面对消费者的时候经验不足、数据缺乏、人才难寻；如果品牌是通过第三方服务商运营单店，一般服务商都服务于多个品牌，在人力分配和资源分配上会存在疏漏，而且服务商对于商品和品牌的理解，也不如品牌商自己透彻。
面临单店瓶颈，有的品牌借鉴线下的模式，选择做全网分销。不过，用天猫供销平台梓伊的话来说，一些品牌商进来就说要招大量分销商，只是为了出现在大部分消费者面前，从而获取流量，这很盲目。
问题出在哪里？什么地方需要改变？对于商家以及品牌而言，有没有更好的解决方案？
线上一张网
在线零售和传统零售有一点根本的不同，线下依靠的是商业街区的人流，而线上则以搜索进店为主，消费者基本只会去品牌的旗舰单店购买。因此，在过去，普遍的意见认为，在线零售是一个去中间化的过程，然而随着在线零售的规模和份额逐渐扩大，这种意见受到了挑战。
挑战首先来自于在线零售本身的复杂性。在线零售同时具备了互联网和传统零售两者的基因，也同时面临两者都要面临的问题和挑战。在早期发展的时候，因为没有可参照的标准，所有的问题都需要商家自己来面对和解决。在这个时期，投资者评判B2C往往使用“短板理论”，更看重B2C的综合水平以及补足短板的能力。相对而言，在平台上做生意的卖家，因为有平台提供相应的基础设施，生意要好做很多，只要一招鲜，就能吃遍天。
但是，那段黄金时期很快过去，在线零售快速跨越了发展初期的资源主导型粗放式经营阶段，开始进入了精细化运营为主导的社会调试期。传统品牌在试水后快速进入电商领域，不仅给在线零售带来了新的竞争者，也带来了传统零售的思路和方法。其中，渠道建设和管理是传统品牌最为拿手的项目之一。
传统品牌进入线上，第一步是收编。以前，很多线下渠道商自己也在线上开店，但是没有经过总部许可，品牌收编了这些线下渠道商的线上资源，把经过许可的货物都控制在自己的渠道内，由总部统一调配货源、控制库存。随后，通过互联网的方式用虚拟仓库管理线下店铺库存，也逐渐成为一些品牌的选择。小熊电器在天猫供销平台上的商家仓就是这种做法，把线下的仓库通过虚拟仓接上线，把信息统一集中在一起，以每个线下的分店作为仓储的配送中心，货由分店去配送。
第二步，在多个单店之外，传统品牌还通过天猫供销平台等试水无店铺入驻。天猫供销平台脱胎自原来的分销平台，名字中添加一个“供货”，是因为玉关认为相比较线下分销，线上更重要的不是卖货，而且帮助品牌搭建起沟通B和C的平台，并是在这个基础上，能够更好地去融合线上和线下渠道。
对于传统品牌而言，理论上这种方式更容易接受。品牌商只要能够找到卖货的平台卖家，找到分销商，帮助品牌去做好整个货物的销售，品牌的精力就能更好地放在产品的生产和品牌的塑造上，职责更明晰，这也是国内大多数品牌的办法，不直接接触消费者。
另一方，在线上，分销商同时也是卖家，更贴近和了解消费者的需求，由于在线零售的数据和关系特性，线上的分销商要比线下的分销商更懂消费者。但是他们也比线下更草根，在品牌建设方面非常薄弱，不知道如何去发展，不知道面临瓶颈的时候怎么突破。
在供销平台上，两者形成了一种优势互补的关系，品牌实现了资源集中化，卖家则变现了自己的能力。理想化来说，线上的库存和配送中心可以逐步通过虚拟仓的方式整合线下资源，变成总部统一的库存和配送中心，实现库存的智能化和可视化管理；而更少的层级，则让品牌可以直面分销商，形成更好的合作关系，策划更多更贴近消费者的活动来推广品牌、销售货品。例如，如果你去七匹狼买一条裤子，它的分销商就会通过自己的方式方法卖皮带，或者送你一个打扣眼的工具，把分销的优势结合得很好；更少的层级也意味着更高效的数据流通，线上获得的更详实的消费者数据，也有助于品牌更了解消费者。
平台则负责整理平台上的分销资源和提供基础支持。以天猫供销平台而言，平台梳理了20000多家核心分销商，并且找到了宏图三胞等线下的大渠道商来做资金托盘，剔除不适合做分销的行业。目前来看，标品和类标品是最适合分销的行业，诸如3C、家电、小家电、饰品等等，在男装领域也有七匹狼、凡兔这样成功的案例。
还有ISV、供应链管理咨询服务商等等机构则围绕着平台提供相应的服务，这其中存在极大的提升空间，两个市场缺口堪称巨大。目前线上线下融合的几个难题表面上都呈现为技术难题：ERP和CRM的打通，线上ERP和线下ERP的打通。目前甚至品牌的一些基本要求也没能满足，由于没有找到符合需求的ISV，诸如奥康、星期六等等品牌都甩开了ISV自行开发线上ERP。
通过收编和线上建渠道，品牌商通过平台建立了一个包含线下渠道商、分销商、线上分销商/卖家、库存和配送中心等等在内的渠道网络。
让渠道活在消费者之中
当然，上述只是一种理想化的状态。不过，供应链是电子商务领域下一个大生意，这一定没有错。只是相比较前端的营销和运营，供应链是一个更复杂、更稳定的领域，要改变这一领域需要更大的在线零售市场规模和参与者，问题仍然很多。
第一个问题是招商政策缺少扶持。利用线上分销商做渠道和线下有极大的不同。简单来说，因为线上分销没有线下通行的规则，加上线上分销商很多是草根出身，他们并不能如同线下分销商一样搞定所有事情，而是需要品牌商给予政策、价格、营销资源的扶持。譬如怎么样和品牌商一起做营销活动，品牌会给分销商多少营销资源和培训资源，怎么利用全渠道的模式去做品牌团。很多线上分销商抱怨，跟品牌建立合作以后他对自己就不闻不问了。这在线下很合理，但是在并不成熟的线上市场，这就是个大问题。
第二个问题是只给卖不好的货。很多品牌习惯拿卖不好的货给分销商清货，而且利润不高，分销商卖不动甚至要贴钱卖，无奈之下，分销商就利用合作关系自己去搞货搞价格，造成新的市场混乱。
第三个问题来自消费数据回流。目前限于企业平台的规定，数据回流并没有成功的尝试，尽管长远来看，数据市场是供应链领域的充分需求。
这都属于机制和规则上的不成熟，需要时间去弥补，但是从发展前景上看，有几条关键话语值得关注：
1.让渠道（企业）活在消费者之中。
线上的渠道建设并不仅仅是线上分销如何简单，更重要的是如何去融合线上和线下的渠道资源，让渠道更贴近消费者，更贴近需求，更能提供品牌统一的消费体验。这是渠道管理的目标。
2.根据消费者分布来确定分销结构。
用玉关的话来说，这叫零供分离，专业的人做专业的事。把两者分离不是因为原本线上零售零供不分，而是因为两者分离才能更好地配合，才能高效率地面对所有的消费市场，快速建立有效的分销结构。提高效率是核心。
3.以信息代替库存。
目前主要表现为虚拟仓。货物仍然在线下渠道商或者门店的仓库，但是信息全部集中在一起，品牌可以方便地调配所有库存，进行线下的就近配送。这依赖于供应链领域的信息化程度，以及云服务的成熟，就像天猫供销平台真正的基础是聚石塔。
4.ROI可见。
目前在线上，大部分的推广投入所带来的销售回报都可以计算ROI，有很多电商都是ROI不可见的广告不投。但是在线下，目前尚没有办法做到精准营销，通过线下线上融合，品牌可以掌握更精准、更详实的数据，就有可能一定程度上也做到ROI可见。
（原载于《天下网商·经理人》九月刊，所有转载请注明来源于i天下网商并附上链接）
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而相对于前端营销来说，这种改变并不明显，可以称其为“渐变”。不过，这并不意味着我们能够忽略任何来自供应链端的改变。事实上，一场源自供应链上的变革正在发生，线上渠道以一种协同作战的方式切入零售业，希冀打破原先暗战的僵局，形成分工明确的合作关系。
本期，我们推出了“供应链渐变调查”专题，力图去挖掘这场来自于并不显眼的后端所带来的渠道变革与影响，去描绘现实意义上的渠道扁平化。
文/天下网商 何徐麒
关于电子商务的核心竞争力有很多种说法，但每种说法都逃不开两个方面，一个是前端的运营和营销能力，一个是后端的供应链管理能力。
相对于花样百出的前端运营，电商供应链并不那么引人注目。如果说多多少少有一些新闻的话，大部分都是原来的供应链相关企业，如鲁泰这样的生产企业、利丰这样的供应链管理大牛、顺丰这样的国内物流领先者，都加入了电子商务的行列，但是他们的路途却并不顺利，甚至堪称前路坎坷。
阿里研究中心前高级研究员育才道破天机：原有的传统供应链管理称得上是一门学科，从生产管理到流通管理，都有数以万计的研究文章和书籍，简单来说，这是一套标准化的B2B的作业流程，但到了线上这些标准都面临挑战，他们需要面对新问题。
在线上，因为C（消费者）的加入，供应链管理可以说成为了一个江湖，在这个江湖中，既有传统的供应链管理者，也有后加入的互联网从业者，还有草根起家的卖家，包括传统制造商和贸易商转型的网商群体等等。不同的人、不同的方式，2B的、2C的，期货制的、柔性化生产的……所有这些都混杂在电子商务这个染缸之中，每个公司都在探索一条适合自己的供应链道路。
另一方面，原本在天平上的巨大的供应链端，因为支撑点在互联网环境下逐步转向以消费者为中心、以消费者需求为中心，C端在供应链的分量正在逐步得到提升。通过零售端消费者数据回流、网页优化、数据挖掘等方式，C端的产品不再只是品牌说了算，消费者的话语权在线上甚至超过了品牌。比如淘宝上的大卖家会定期公布新的款样，由其买家投票决定生产款。
在这个江湖中，没有标准学科，有的只是不断的试错和建立新标准——在生产领域，以柔性化生产的探索为最；而在流通领域，则以渠道暗战最为明显。
线上渠道暗战
从线下整体来看，不少消费行业都在萎缩，与此同时，线上的消费群体和消费规模却一直在持续扩张。在过去几年中，大量的线下实体和品牌商转战网络零售市场，希望能够在网络上抢占先机。
不过，最早一批转战网络零售市场的却不是品牌商，而是品牌线下的渠道商，那段时期被天猫供销平台负责人玉关称为渠道供应链的红利期：小到路边的一家小店，大到品牌的线下旗舰店，通过在淘宝和天猫上甩货或者现货交易的方式逐步培育出了一个巨大的线上市场。
目前，品牌在平台上的供应方式主要有两种，一是作为B2C平台的供货方，二是线上单店，包括品牌方后来自行开设的旗舰单店。尽管品牌开设了单店，但是由于线上存在大量的渠道串货——不同区域、线上线下的串货，品牌对于线上的货品控制非常弱。上海家化在成立了电子商务子公司后，最头疼的就是平台上家化的货品，电商子公司最多只能掌握其中30%。
于是，线上线下一直处于渠道的暗战之中，暗战的双方是品牌方和品牌的线下渠道商。
早期，因为品牌方在电子商务上起步较晚，也缺少相应的规则，品牌线下渠道商借机利用电子商务清库存，并且在看到销售额的爆发式增长后，渠道商拿出了更多的现货投入到电子商务浪潮之中。于是原本仅限于供应一地的货品，却通过互联网被卖到了全国各地，这不仅给线下其他区域的渠道商，也给品牌本身带来了巨大冲击。
后期，特别是2011年淘宝双十一之后，一方面大量消费品牌出现了高库存问题，另一方面，双十一的191亿单日成交额也让品牌认识到了电商的巨大作用，纷纷成立电商部门乃至子公司加入了线上的货品竞争。在品牌的流通体系内，品牌的电商部门和线下渠道商之间暗战随之升级，品牌清库存的冲动和线下的正常销售之间如何平衡？
另外，品牌的线上模式也面临增长瓶颈。以单店来说，如果是品牌自己运营，因为品牌在传统线下是通过渠道商来做的，很少直接面对消费者，所以在线上面对消费者的时候经验不足、数据缺乏、人才难寻；如果品牌是通过第三方服务商运营单店，一般服务商都服务于多个品牌，在人力分配和资源分配上会存在疏漏，而且服务商对于商品和品牌的理解，也不如品牌商自己透彻。
面临单店瓶颈，有的品牌借鉴线下的模式，选择做全网分销。不过，用天猫供销平台梓伊的话来说，一些品牌商进来就说要招大量分销商，只是为了出现在大部分消费者面前，从而获取流量，这很盲目。
问题出在哪里？什么地方需要改变？对于商家以及品牌而言，有没有更好的解决方案？
线上一张网
在线零售和传统零售有一点根本的不同，线下依靠的是商业街区的人流，而线上则以搜索进店为主，消费者基本只会去品牌的旗舰单店购买。因此，在过去，普遍的意见认为，在线零售是一个去中间化的过程，然而随着在线零售的规模和份额逐渐扩大，这种意见受到了挑战。
挑战首先来自于在线零售本身的复杂性。在线零售同时具备了互联网和传统零售两者的基因，也同时面临两者都要面临的问题和挑战。在早期发展的时候，因为没有可参照的标准，所有的问题都需要商家自己来面对和解决。在这个时期，投资者评判B2C往往使用“短板理论”，更看重B2C的综合水平以及补足短板的能力。相对而言，在平台上做生意的卖家，因为有平台提供相应的基础设施，生意要好做很多，只要一招鲜，就能吃遍天。
但是，那段黄金时期很快过去，在线零售快速跨越了发展初期的资源主导型粗放式经营阶段，开始进入了精细化运营为主导的社会调试期。传统品牌在试水后快速进入电商领域，不仅给在线零售带来了新的竞争者，也带来了传统零售的思路和方法。其中，渠道建设和管理是传统品牌最为拿手的项目之一。
传统品牌进入线上，第一步是收编。以前，很多线下渠道商自己也在线上开店，但是没有经过总部许可，品牌收编了这些线下渠道商的线上资源，把经过许可的货物都控制在自己的渠道内，由总部统一调配货源、控制库存。随后，通过互联网的方式用虚拟仓库管理线下店铺库存，也逐渐成为一些品牌的选择。小熊电器在天猫供销平台上的商家仓就是这种做法，把线下的仓库通过虚拟仓接上线，把信息统一集中在一起，以每个线下的分店作为仓储的配送中心，货由分店去配送。
第二步，在多个单店之外，传统品牌还通过天猫供销平台等试水无店铺入驻。天猫供销平台脱胎自原来的分销平台，名字中添加一个“供货”，是因为玉关认为相比较线下分销，线上更重要的不是卖货，而且帮助品牌搭建起沟通B和C的平台，并是在这个基础上，能够更好地去融合线上和线下渠道。
对于传统品牌而言，理论上这种方式更容易接受。品牌商只要能够找到卖货的平台卖家，找到分销商，帮助品牌去做好整个货物的销售，品牌的精力就能更好地放在产品的生产和品牌的塑造上，职责更明晰，这也是国内大多数品牌的办法，不直接接触消费者。
另一方，在线上，分销商同时也是卖家，更贴近和了解消费者的需求，由于在线零售的数据和关系特性，线上的分销商要比线下的分销商更懂消费者。但是他们也比线下更草根，在品牌建设方面非常薄弱，不知道如何去发展，不知道面临瓶颈的时候怎么突破。
在供销平台上，两者形成了一种优势互补的关系，品牌实现了资源集中化，卖家则变现了自己的能力。理想化来说，线上的库存和配送中心可以逐步通过虚拟仓的方式整合线下资源，变成总部统一的库存和配送中心，实现库存的智能化和可视化管理；而更少的层级，则让品牌可以直面分销商，形成更好的合作关系，策划更多更贴近消费者的活动来推广品牌、销售货品。例如，如果你去七匹狼买一条裤子，它的分销商就会通过自己的方式方法卖皮带，或者送你一个打扣眼的工具，把分销的优势结合得很好；更少的层级也意味着更高效的数据流通，线上获得的更详实的消费者数据，也有助于品牌更了解消费者。
平台则负责整理平台上的分销资源和提供基础支持。以天猫供销平台而言，平台梳理了20000多家核心分销商，并且找到了宏图三胞等线下的大渠道商来做资金托盘，剔除不适合做分销的行业。目前来看，标品和类标品是最适合分销的行业，诸如3C、家电、小家电、饰品等等，在男装领域也有七匹狼、凡兔这样成功的案例。
还有ISV、供应链管理咨询服务商等等机构则围绕着平台提供相应的服务，这其中存在极大的提升空间，两个市场缺口堪称巨大。目前线上线下融合的几个难题表面上都呈现为技术难题：ERP和CRM的打通，线上ERP和线下ERP的打通。目前甚至品牌的一些基本要求也没能满足，由于没有找到符合需求的ISV，诸如奥康、星期六等等品牌都甩开了ISV自行开发线上ERP。
通过收编和线上建渠道，品牌商通过平台建立了一个包含线下渠道商、分销商、线上分销商/卖家、库存和配送中心等等在内的渠道网络。
让渠道活在消费者之中
当然，上述只是一种理想化的状态。不过，供应链是电子商务领域下一个大生意，这一定没有错。只是相比较前端的营销和运营，供应链是一个更复杂、更稳定的领域，要改变这一领域需要更大的在线零售市场规模和参与者，问题仍然很多。
第一个问题是招商政策缺少扶持。利用线上分销商做渠道和线下有极大的不同。简单来说，因为线上分销没有线下通行的规则，加上线上分销商很多是草根出身，他们并不能如同线下分销商一样搞定所有事情，而是需要品牌商给予政策、价格、营销资源的扶持。譬如怎么样和品牌商一起做营销活动，品牌会给分销商多少营销资源和培训资源，怎么利用全渠道的模式去做品牌团。很多线上分销商抱怨，跟品牌建立合作以后他对自己就不闻不问了。这在线下很合理，但是在并不成熟的线上市场，这就是个大问题。
第二个问题是只给卖不好的货。很多品牌习惯拿卖不好的货给分销商清货，而且利润不高，分销商卖不动甚至要贴钱卖，无奈之下，分销商就利用合作关系自己去搞货搞价格，造成新的市场混乱。
第三个问题来自消费数据回流。目前限于企业平台的规定，数据回流并没有成功的尝试，尽管长远来看，数据市场是供应链领域的充分需求。
这都属于机制和规则上的不成熟，需要时间去弥补，但是从发展前景上看，有几条关键话语值得关注：
1.让渠道（企业）活在消费者之中。
线上的渠道建设并不仅仅是线上分销如何简单，更重要的是如何去融合线上和线下的渠道资源，让渠道更贴近消费者，更贴近需求，更能提供品牌统一的消费体验。这是渠道管理的目标。
2.根据消费者分布来确定分销结构。
用玉关的话来说，这叫零供分离，专业的人做专业的事。把两者分离不是因为原本线上零售零供不分，而是因为两者分离才能更好地配合，才能高效率地面对所有的消费市场，快速建立有效的分销结构。提高效率是核心。
3.以信息代替库存。
目前主要表现为虚拟仓。货物仍然在线下渠道商或者门店的仓库，但是信息全部集中在一起，品牌可以方便地调配所有库存，进行线下的就近配送。这依赖于供应链领域的信息化程度，以及云服务的成熟，就像天猫供销平台真正的基础是聚石塔。
4.ROI可见。
目前在线上，大部分的推广投入所带来的销售回报都可以计算ROI，有很多电商都是ROI不可见的广告不投。但是在线下，目前尚没有办法做到精准营销，通过线下线上融合，品牌可以掌握更精准、更详实的数据，就有可能一定程度上也做到ROI可见。
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