科技猎社区终端：拉卡拉的生死赌局 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
i天下网商注：过去8年，拉卡拉在全国300多个城市铺设7.5万多台便民公共终端，2012年通过拉卡拉达成的交易规模亦达6000亿，成为中国最大的电子终端支付企业。作为一家创业公司，拉卡拉所取得的成绩斐然。
不过，身处狼烟四起的金融领域，巨头动作频频，拉卡拉的地位并不稳固。与此同时，拉卡拉还疑似患上大企业病企业，并出现了明显的官僚化趋势。内忧外患，拉卡拉如何应对？
文/杨安琪
如果有一位战略家对你说，我要将公司一分为六，从一家原本就不大的企业变成六家更小的公司，你的第一反应是什么？当然，没人喜欢这种不安全的感觉，实力不会越拆越弱吗？
中国最大的电子终端支付企业拉卡拉，如今就要执行这个战略，将原先一家第三方支付企业变成六家独立子公司，让其与各自领域的狼群竞争，以此壮大实力。
显然，不管你的看法如何？拉卡拉就是这么干的。
8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中层干部一百余名，被拉到北京郊区的温泉度假酒店，进行一场为期两天的闭门会议。拉卡拉创始人孙陶然在长达三个小时的演讲中，主旨简明扼要——他将发起一场前所未有的变革。其变革核心即挥起手术刀将原本的拉卡拉拆分成六家独立子公司：拉卡拉支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等。
在北京、上海、广州等地街头巷尾的便利商店里，黄色触摸屏的拉卡拉终端机，吸引着全国白领顾客刷卡支付。但，他对此仍不满足，其希望公司规模不断地扩大、扩大。虽然，目前拉卡拉依旧处烧钱阶段，但孙陶然说：“（如果需要）我们随时可以盈利。”冒险变革既证明了孙的自信，亦预示企业一定遇到了什么问题？
如此重大变革之原因在于，孙陶然认为还未赚钱的拉卡拉已患上大企业病，这不是他想看到的现状。
过去8年，拉卡拉在全国300多个城市铺设7.5万多台便民公共终端，2012年通过拉卡拉达成的交易规模亦达6000亿。可是，互联网公司纷纷把金融业务摆上前台。阿里巴巴推出余额宝红极一时，苏宁、京东商城、百度亦有意开展支付业务，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴刚推出余额宝的不久后，就有基金公司找到孙陶然希望合作一个拉卡拉的“余额宝”。结果，却被孙陶然断然拒绝，“这不是拉卡拉要做的事。我们需要继续在主业上扩大移动支付的规模，扩大收单商户的规模，扩大社区服务的规模。”孙陶然坚决抵制诱惑，深入实体通路构建渠道优势，打通拉卡拉线上与线下的纽带。
孙陶然分拆拉卡拉以及集团化变革的用意是，希望子公司都单个的“创业公司”，凭借自身力量与以上互联网大佬们拼一拼——谁是中国最有干劲的TMT企业。
企业经营的任何一次变革从来不会如想象中的那么简单粗暴。孙陶然和他的团队将迎来一次前所未有的冒险，他的策略就是引入外来竞争者和子公司对抗，希望通过变化机制取得一场“去官僚化”斗争的胜利。
隐忧
无论如何，一分为六的冒险精神，还需直面管理问题。
“最大的问题是拉卡拉过去只有一位总裁，就是我。”孙陶然对《环球企业家》说，“现在需要好几个总裁，每个子公司班子怎么搭？怎么授权？他们的战略到底定成什么样子？这都需要考虑。”在过去两个月，孙陶然满脑子是变革的执行计划。
根据拉卡拉预计，2013年通过拉卡拉交易的规模将突破一万亿，相比2012年成长超过六成七。但孙陶然仍然只给拉卡拉打70分。在他看来，拉卡拉逐渐成为一家成熟企业，但大公司病也早已出现。因此变革就发生于最近8个月，其希望通过恢复创业公司的速度，令企业在渠道上可以——“快一点，再快一点。”
2006年加入拉卡拉的公司副总、执委李广雨感触颇深，去年底在深圳会议上，拉卡拉执行委员会和孙陶然第一次酝酿变革。当时深圳会议得出结论，对于拉卡拉和第三方支付业而言，内部、外部环境都发生了巨大的变化。
纵观拉卡拉产品线，原先单纯的支付业务已衍生出多条产品线，移动支付、收单和社区服务等。这些产品线均快速成长，但用户完全不一致、产品形态亦不同，销售方式当然也不一样。
因此促使孙陶然决心组建集团公司，把每个产品线组建成一家独立子公司，令各产品线经营上专业化、专注化。但，官僚化是孙陶然对《环球企业家》一再强调的另一个重要因素。
举例而言。最近一次让孙恼怒的事件是产品优化时，整个团队的工作效率低下。他直言不讳，“一个很小的技术问题，技术部居然研发排期到11月份，我很恼火。很小的问题为何排期两个月才能上线？我认为，这实际上就是一种官僚主义”。
他对外界毫不掩饰对拉卡拉官僚化的愤怒。在技术研发上，虽然TMT公司都存在排队、排期问题。但主要指大项目需要的规划、进度和排期。对一个技术优化就因排期排满，就把其拖延三个月，效率就十分有问题。孙说，“这是一个很小的优化，抽掉三个人干三个小时就完了。”
官僚化严重违背孙陶然对创业精神的执着。仍然耿耿于怀的他说，“所谓官僚是什么呢？就是照着书面的东西、纸上的东西处理事情，不是照着它应该怎么样去进行。”对创业精神的违背，在某种程度上加速孙陶然对拉卡拉的变革进程。“公司大了都有这问题，历史上有人通过运动方式解决问题，比如搞个什么整风运动。我认为，就是应该通过机制去解决问题。”即，将大公司拆分独立的子公司自负盈亏。这更符合孙陶然对创业型公司的理解。
拉卡拉硬件技术负责人孙剑灵说，“过去拉卡拉系统内，如果老板不盯住一个项目，没有指定谁负责，大家不会主动承担责任。因为，我的KPI定好了，今年就十个产品，你让我做售前支持。对不起！我KPI里头没有这一项。假设我KPI没有申报知识产权专利职责，我就不会主动申请两个专利。”同时，另一位拉卡拉软件开发设计负责人张黎明则说，集团化后，繁琐的汇报流程缩短了50%，而在以往，从申报项目到产品成型起码经历十项流程。
一分为六的目标就在减少每个子公司的管理程序，增强其自身竞争力，以应对各条战线上的竞争对手。张黎明认为，以前自下而上流程繁琐。现在项目可以同步开展，因为各子公司需求不同。例如评审需求时，可将单一子公司需求放在一起令资源集中，效率提升。
赌性
李广雨认为，外部环境急速变化也让拉卡拉站到变革边缘。不可否认，从2011年支付牌照发放开始金融行业开放程度提高，市场化成为趋势。新金融政策，利率市场化的放开，新收单办法出台以及互联网金融概念提出，既给包括拉卡拉在内众多民间机构机会，也令竞争加剧。
诸如阿里巴巴、苏宁、京东商城都在向金融领域逼近。在和巨头公司们对抗的过程中，只有更快才有机会。在中国市场做生意，速度有时候就是力量。“有一些业务规则都变了，有一些市场形势发生变化，我们对很多业务相应进行调整和梳理，如果不做，就可能导致我们企业的效率低下。”李广雨对《环球企业家》说。
拉卡拉集团化后，内部竞争在所难免。集团化构架让每个子公司独立核算，子公司互相之间已是市场化的行为。举例而言，硬件产品最终目的是吸引更多用户，如果有一家公司能够比拉卡拉销售公司更好地卖出硬件产品，那么终端公司将为其提供更多货源。如果有一家子公司无法拼过市场中的对手，那么就会被自然淘汰，一家企业的管理风险被分散到了六家企业一起承担。
面对孙陶然，你会发现骨子里写满“冒险”二字。他曾创立广告公司、做过商务通，甚至没有任何金融背景情况下创立了拉卡拉。在他自己颇为得意的作品《创业36条军规》一书中写到：“成功总是青睐那些有冒险精神的人。”这句话指引孙陶然从创立拉卡拉之初就坚定：一件事情有60%把握就出手，就应该去干了。
因为当事情越确定，就意味越多的人来做，就未必是你的机会了。
现在，孙最大的冒险来自于他的社区网购终端“开店宝”。这是一款采用Android平台的交易终端——8英寸电容触摸屏，造价不菲。拉卡拉希望让这款产品成为社区商户的“瑞士军刀”：既可以完成传统Pos机支付功能，还可以让店主帮助顾客完成普通Pad在网上的下单功能。
在孙陶然看来，开店宝可以帮社区商户解决三个问题：第一提升人气，因为开店宝上面有便民缴费、生活服务等内容；第二增加店铺品类，开店宝可以集合例如京东商城等成熟电商，社区店铺可以和电商网站打通；第三是降低成本，实际上店主是帮电商公司销售。
这款产品最大的风险来自于价格。这款售价接近5000元的Pad终端，想要进入小本买卖的社区商家的采购清单真不容易。
李广雨算过一笔账，如果商家开一个社区店铺、办一个收银软件、买一台电脑、装一台POS等等，花销累积起来也要将近一万元，而开店宝的成本只有一半。
进化
即使这样，对于尚未形成电商思维的中小店主而言，说服他们购买这款产品也并不容易。李更愿意用“分账”模式打动店主。“如果简单从分成比例来讲，毛利至少在10%以上。另外开店宝上的所有业务，产生交易流量都会给店主分手续费。”李广雨解释说，店主如果经营好开店宝，那么他将从电商、拉卡拉两方面获得持续分成。同时，让电商也扩大了生意面。
这个故事听上去无懈可击，关键在于成本面及执行力，是否可令其创意变成现实。
孙的策略是出售拉卡拉开店宝，并不采取“免费赠送”模式。一方面，开店宝成本较高；另一方面，拉卡拉发现，免费赠送并不能达到拉卡拉希望达成的效果—店主没有意愿经营这款产品的话，实际上开店宝的开通率、活跃度就会很低。
以拉卡拉旗下另一款产品手机刷卡器为例，“凡是个人购买的，开通率都在95%以上，活跃率也非常高。而通过一些团购或者通过一些会务礼品、员工福利送出去的，开通率只有一半。对于大家来讲都没意义。”李广雨直言。
过去，拉卡拉一直在吃信用卡红利，现在其已看到电商红利。这是孙陶然“六成把握就出手”的胜算所在。
在这次变革中，孙陶然亲自担当电商公司CEO。孙判断个人用户在电商支付上会加大，而拉卡拉庞大的线下便利店渠道，将成为线上线下的连接枢纽。“如果没有电商这么发达，如果没有这么多有品质的电商，如果没有物流的发展，那我们做不了社区电商这件事。”
对于线下生意来讲，受线上冲击很大，也很想往线上走。但是，往线上走绝对不是简简单单的建个网站就是电子商务，那必然死路一条，孙有很强的电商情节，现在他施展拳脚的时候到了。
针对生意宝的消费对象，拉卡拉内部亦有讨论。比如电子货架用什么样陈列方式？是B2C还是B2B还是B2B2C，或是单独经营C端用户（普通消费者），不同陈列方式的导向完全不同。最后，拉卡拉认为经营店主是比较可行的方案。因为李广雨认为，“我们业务绝对不像其他自助终端那样提供一个平台，用户到这里在屏幕上选，选完商品后下单支付，在中国短期内可能不会有。”
拉卡拉的逻辑在于，开店宝将经营权交给店主，从而能够打开熟人生意和店主推销两种模式。一般而言，社区商户的店主都是熟人网络，而且这些人并不熟悉电商消费模式。尤其对于一些特殊商品电商折扣巨大，这给了店主向顾客推销商品的源动力。
可问题是习惯网购的人，自然懂得如何在自家电脑下单；而不习惯网购的消费者，则很难被店主说服。
对此，孙陶然不以为然。
“如果是一个重度喜欢在电脑前下单的用户，其确实不需要拉卡拉的服务，但这类用户数据显示约只有5%。也就是说大概只有5%的人，能熟练完成自己在网上下单和支付的过程，有95%的人无法独自完成电商消费。所以在家边的便利店里，由店主帮他操作下单，看着屏幕说出需求，更容易完成交易。”孙告诉《环球企业家》。
冒险家著称的孙陶然也始终没有放弃个人消费刷卡终端，并自认已拿到移动互联网的半张门票。“我们App安装量现已接近两千万，有刷卡器活跃用户一百多万。用户含金量比大型公司的用户含金量更高。”说到这里，孙陶然有些兴奋。“我的用户信用卡每月平均还款金额5700，接近6000，其他渠道平均还款额只有2000多元，换句话讲，拉卡拉用户都是信用卡用户，而且是信用卡里花钱的深度用户。”
对于金庸迷孙陶然来说，他愿意把拉卡拉比喻成令狐冲。“有傲气，有原则，绝不媚俗；走正道，不做上不了台面的事；不拘一格，创新是不墨守成规。”他开玩笑说，“令狐冲也是这样，有创新精神，水平还挺高”孙陶然正练习独孤九剑，其强敌亦犹如令狐冲的强敌一般，人数众多。
（via 环球企业家）
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不过，身处狼烟四起的金融领域，巨头动作频频，拉卡拉的地位并不稳固。与此同时，拉卡拉还疑似患上大企业病企业，并出现了明显的官僚化趋势。内忧外患，拉卡拉如何应对？
如果有一位战略家对你说，我要将公司一分为六，从一家原本就不大的企业变成六家更小的公司，你的第一反应是什么？当然，没人喜欢这种不安全的感觉，实力不会越拆越弱吗？
中国最大的电子终端支付企业拉卡拉，如今就要执行这个战略，将原先一家第三方支付企业变成六家独立子公司，让其与各自领域的狼群竞争，以此壮大实力。
显然，不管你的看法如何？拉卡拉就是这么干的。
8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中层干部一百余名，被拉到北京郊区的温泉度假酒店，进行一场为期两天的闭门会议。拉卡拉创始人孙陶然在长达三个小时的演讲中，主旨简明扼要——他将发起一场前所未有的变革。其变革核心即挥起手术刀将原本的拉卡拉拆分成六家独立子公司：拉卡拉支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等。
在北京、上海、广州等地街头巷尾的便利商店里，黄色触摸屏的拉卡拉终端机，吸引着全国白领顾客刷卡支付。但，他对此仍不满足，其希望公司规模不断地扩大、扩大。虽然，目前拉卡拉依旧处烧钱阶段，但孙陶然说：“（如果需要）我们随时可以盈利。”冒险变革既证明了孙的自信，亦预示企业一定遇到了什么问题？
如此重大变革之原因在于，孙陶然认为还未赚钱的拉卡拉已患上大企业病，这不是他想看到的现状。
过去8年，拉卡拉在全国300多个城市铺设7.5万多台便民公共终端，2012年通过拉卡拉达成的交易规模亦达6000亿。可是，互联网公司纷纷把金融业务摆上前台。阿里巴巴推出余额宝红极一时，苏宁、京东商城、百度亦有意开展支付业务，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴刚推出余额宝的不久后，就有基金公司找到孙陶然希望合作一个拉卡拉的“余额宝”。结果，却被孙陶然断然拒绝，“这不是拉卡拉要做的事。我们需要继续在主业上扩大移动支付的规模，扩大收单商户的规模，扩大社区服务的规模。”孙陶然坚决抵制诱惑，深入实体通路构建渠道优势，打通拉卡拉线上与线下的纽带。
孙陶然分拆拉卡拉以及集团化变革的用意是，希望子公司都单个的“创业公司”，凭借自身力量与以上互联网大佬们拼一拼——谁是中国最有干劲的TMT企业。
企业经营的任何一次变革从来不会如想象中的那么简单粗暴。孙陶然和他的团队将迎来一次前所未有的冒险，他的策略就是引入外来竞争者和子公司对抗，希望通过变化机制取得一场“去官僚化”斗争的胜利。
隐忧
无论如何，一分为六的冒险精神，还需直面管理问题。
“最大的问题是拉卡拉过去只有一位总裁，就是我。”孙陶然对《环球企业家》说，“现在需要好几个总裁，每个子公司班子怎么搭？怎么授权？他们的战略到底定成什么样子？这都需要考虑。”在过去两个月，孙陶然满脑子是变革的执行计划。
根据拉卡拉预计，2013年通过拉卡拉交易的规模将突破一万亿，相比2012年成长超过六成七。但孙陶然仍然只给拉卡拉打70分。在他看来，拉卡拉逐渐成为一家成熟企业，但大公司病也早已出现。因此变革就发生于最近8个月，其希望通过恢复创业公司的速度，令企业在渠道上可以——“快一点，再快一点。”
2006年加入拉卡拉的公司副总、执委李广雨感触颇深，去年底在深圳会议上，拉卡拉执行委员会和孙陶然第一次酝酿变革。当时深圳会议得出结论，对于拉卡拉和第三方支付业而言，内部、外部环境都发生了巨大的变化。
纵观拉卡拉产品线，原先单纯的支付业务已衍生出多条产品线，移动支付、收单和社区服务等。这些产品线均快速成长，但用户完全不一致、产品形态亦不同，销售方式当然也不一样。
因此促使孙陶然决心组建集团公司，把每个产品线组建成一家独立子公司，令各产品线经营上专业化、专注化。但，官僚化是孙陶然对《环球企业家》一再强调的另一个重要因素。
举例而言。最近一次让孙恼怒的事件是产品优化时，整个团队的工作效率低下。他直言不讳，“一个很小的技术问题，技术部居然研发排期到11月份，我很恼火。很小的问题为何排期两个月才能上线？我认为，这实际上就是一种官僚主义”。
他对外界毫不掩饰对拉卡拉官僚化的愤怒。在技术研发上，虽然TMT公司都存在排队、排期问题。但主要指大项目需要的规划、进度和排期。对一个技术优化就因排期排满，就把其拖延三个月，效率就十分有问题。孙说，“这是一个很小的优化，抽掉三个人干三个小时就完了。”
官僚化严重违背孙陶然对创业精神的执着。仍然耿耿于怀的他说，“所谓官僚是什么呢？就是照着书面的东西、纸上的东西处理事情，不是照着它应该怎么样去进行。”对创业精神的违背，在某种程度上加速孙陶然对拉卡拉的变革进程。“公司大了都有这问题，历史上有人通过运动方式解决问题，比如搞个什么整风运动。我认为，就是应该通过机制去解决问题。”即，将大公司拆分独立的子公司自负盈亏。这更符合孙陶然对创业型公司的理解。
拉卡拉硬件技术负责人孙剑灵说，“过去拉卡拉系统内，如果老板不盯住一个项目，没有指定谁负责，大家不会主动承担责任。因为，我的KPI定好了，今年就十个产品，你让我做售前支持。对不起！我KPI里头没有这一项。假设我KPI没有申报知识产权专利职责，我就不会主动申请两个专利。”同时，另一位拉卡拉软件开发设计负责人张黎明则说，集团化后，繁琐的汇报流程缩短了50%，而在以往，从申报项目到产品成型起码经历十项流程。
一分为六的目标就在减少每个子公司的管理程序，增强其自身竞争力，以应对各条战线上的竞争对手。张黎明认为，以前自下而上流程繁琐。现在项目可以同步开展，因为各子公司需求不同。例如评审需求时，可将单一子公司需求放在一起令资源集中，效率提升。
赌性
李广雨认为，外部环境急速变化也让拉卡拉站到变革边缘。不可否认，从2011年支付牌照发放开始金融行业开放程度提高，市场化成为趋势。新金融政策，利率市场化的放开，新收单办法出台以及互联网金融概念提出，既给包括拉卡拉在内众多民间机构机会，也令竞争加剧。
诸如阿里巴巴、苏宁、京东商城都在向金融领域逼近。在和巨头公司们对抗的过程中，只有更快才有机会。在中国市场做生意，速度有时候就是力量。“有一些业务规则都变了，有一些市场形势发生变化，我们对很多业务相应进行调整和梳理，如果不做，就可能导致我们企业的效率低下。”李广雨对《环球企业家》说。
拉卡拉集团化后，内部竞争在所难免。集团化构架让每个子公司独立核算，子公司互相之间已是市场化的行为。举例而言，硬件产品最终目的是吸引更多用户，如果有一家公司能够比拉卡拉销售公司更好地卖出硬件产品，那么终端公司将为其提供更多货源。如果有一家子公司无法拼过市场中的对手，那么就会被自然淘汰，一家企业的管理风险被分散到了六家企业一起承担。
面对孙陶然，你会发现骨子里写满“冒险”二字。他曾创立广告公司、做过商务通，甚至没有任何金融背景情况下创立了拉卡拉。在他自己颇为得意的作品《创业36条军规》一书中写到：“成功总是青睐那些有冒险精神的人。”这句话指引孙陶然从创立拉卡拉之初就坚定：一件事情有60%把握就出手，就应该去干了。
因为当事情越确定，就意味越多的人来做，就未必是你的机会了。
现在，孙最大的冒险来自于他的社区网购终端“开店宝”。这是一款采用Android平台的交易终端——8英寸电容触摸屏，造价不菲。拉卡拉希望让这款产品成为社区商户的“瑞士军刀”：既可以完成传统Pos机支付功能，还可以让店主帮助顾客完成普通Pad在网上的下单功能。
在孙陶然看来，开店宝可以帮社区商户解决三个问题：第一提升人气，因为开店宝上面有便民缴费、生活服务等内容；第二增加店铺品类，开店宝可以集合例如京东商城等成熟电商，社区店铺可以和电商网站打通；第三是降低成本，实际上店主是帮电商公司销售。
这款产品最大的风险来自于价格。这款售价接近5000元的Pad终端，想要进入小本买卖的社区商家的采购清单真不容易。
李广雨算过一笔账，如果商家开一个社区店铺、办一个收银软件、买一台电脑、装一台POS等等，花销累积起来也要将近一万元，而开店宝的成本只有一半。
进化
即使这样，对于尚未形成电商思维的中小店主而言，说服他们购买这款产品也并不容易。李更愿意用“分账”模式打动店主。“如果简单从分成比例来讲，毛利至少在10%以上。另外开店宝上的所有业务，产生交易流量都会给店主分手续费。”李广雨解释说，店主如果经营好开店宝，那么他将从电商、拉卡拉两方面获得持续分成。同时，让电商也扩大了生意面。
这个故事听上去无懈可击，关键在于成本面及执行力，是否可令其创意变成现实。
孙的策略是出售拉卡拉开店宝，并不采取“免费赠送”模式。一方面，开店宝成本较高；另一方面，拉卡拉发现，免费赠送并不能达到拉卡拉希望达成的效果—店主没有意愿经营这款产品的话，实际上开店宝的开通率、活跃度就会很低。
以拉卡拉旗下另一款产品手机刷卡器为例，“凡是个人购买的，开通率都在95%以上，活跃率也非常高。而通过一些团购或者通过一些会务礼品、员工福利送出去的，开通率只有一半。对于大家来讲都没意义。”李广雨直言。
过去，拉卡拉一直在吃信用卡红利，现在其已看到电商红利。这是孙陶然“六成把握就出手”的胜算所在。
在这次变革中，孙陶然亲自担当电商公司CEO。孙判断个人用户在电商支付上会加大，而拉卡拉庞大的线下便利店渠道，将成为线上线下的连接枢纽。“如果没有电商这么发达，如果没有这么多有品质的电商，如果没有物流的发展，那我们做不了社区电商这件事。”
对于线下生意来讲，受线上冲击很大，也很想往线上走。但是，往线上走绝对不是简简单单的建个网站就是电子商务，那必然死路一条，孙有很强的电商情节，现在他施展拳脚的时候到了。
针对生意宝的消费对象，拉卡拉内部亦有讨论。比如电子货架用什么样陈列方式？是B2C还是B2B还是B2B2C，或是单独经营C端用户（普通消费者），不同陈列方式的导向完全不同。最后，拉卡拉认为经营店主是比较可行的方案。因为李广雨认为，“我们业务绝对不像其他自助终端那样提供一个平台，用户到这里在屏幕上选，选完商品后下单支付，在中国短期内可能不会有。”
拉卡拉的逻辑在于，开店宝将经营权交给店主，从而能够打开熟人生意和店主推销两种模式。一般而言，社区商户的店主都是熟人网络，而且这些人并不熟悉电商消费模式。尤其对于一些特殊商品电商折扣巨大，这给了店主向顾客推销商品的源动力。
可问题是习惯网购的人，自然懂得如何在自家电脑下单；而不习惯网购的消费者，则很难被店主说服。
对此，孙陶然不以为然。
“如果是一个重度喜欢在电脑前下单的用户，其确实不需要拉卡拉的服务，但这类用户数据显示约只有5%。也就是说大概只有5%的人，能熟练完成自己在网上下单和支付的过程，有95%的人无法独自完成电商消费。所以在家边的便利店里，由店主帮他操作下单，看着屏幕说出需求，更容易完成交易。”孙告诉《环球企业家》。
冒险家著称的孙陶然也始终没有放弃个人消费刷卡终端，并自认已拿到移动互联网的半张门票。“我们App安装量现已接近两千万，有刷卡器活跃用户一百多万。用户含金量比大型公司的用户含金量更高。”说到这里，孙陶然有些兴奋。“我的用户信用卡每月平均还款金额5700，接近6000，其他渠道平均还款额只有2000多元，换句话讲，拉卡拉用户都是信用卡用户，而且是信用卡里花钱的深度用户。”
对于金庸迷孙陶然来说，他愿意把拉卡拉比喻成令狐冲。“有傲气，有原则，绝不媚俗；走正道，不做上不了台面的事；不拘一格，创新是不墨守成规。”他开玩笑说，“令狐冲也是这样，有创新精神，水平还挺高”孙陶然正练习独孤九剑，其强敌亦犹如令狐冲的强敌一般，人数众多。
（via 环球企业家）
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