科技猎阿里巴巴：岂止于大
【i天下网商注】生态、新商业模式、业绩，这是阿里目前面临的三大挑战。业绩增长的目的是取悦资本，新商业模式的发掘是为了下一个十年，而生态健康才是阿里的基石。
文/杨钦
随着纽约交易所9月19日开盘钟声的敲响，互联网行业的格局被改写：阿里巴巴以92.75美元的开盘价、2286亿美元的市值，成为中国最大，全球第二的互联网企业。
在整个IPO过程中，阿里巴巴一直向投资人传递着阿里“生态圈”的概念。不仅如此，阿里巴巴别出心裁地选择了八位代表阿里生态系统的客户，在纽交所为其敲响上市钟声。
在过去的15年中，阿里巴巴在努力构建围绕电子商务的生态系统，并吸引了众多的参与者，制定一套属于阿里的商业秩序。近年来，随着日益庞大的集团业务，阿里进行了一系列组织架构的拆分。
2011年6月，淘宝网一分为三：淘宝网、淘宝商城（后改名天猫）、一淘网。稍后又进一步分拆出了聚划算。
一年后的2012年7月，阿里巴巴集团被重组为七大事业群：ICBU、CBU、淘宝网、天猫、聚划算、一淘网、阿里云，这七个事业群也被称为阿里“七剑”。
再过半年，阿里的七大事业群被拆分为25个事业部，每个事业部下面都包含若干公司和业务。同时，阿里成立战略决策委员会和战略执行委员会，分别负责战略层面的业务决策和执行。
根据上市材料披露的信息，阿里目前总共包含290个子公司和利益实体，这尚不包括未打包上市的金融和物流业务。阿里复杂的组织架构可见一斑。
组织的裂变源于业务的膨胀，阿里的业务纷繁芜杂，但它们背后的逻辑在哪里？
这次，阿里向我们详细展示了它的生态圈，基于生态圈的演变逻辑，我们能够很好的解释阿里每一项业务的发展逻辑。
生态圈的演变逻辑
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，生意的结果无非让买家和卖家达成交易。所以，阿里生态圈服务的最核心的两类人群——买家和卖家。
为了撮合买卖交易，阿里先后成立了六大平台：alibaba.com、1688.com、淘宝网、天猫、聚划算、速卖通。
撮合交易并不一定要求介入交易。阿里旗下的两个批发平台alibaba.com和1688.com早期就不提供交易功能，只是单纯的信息交流平台。但随着小额批发和在线支付的发展，在线批发成为可能，阿里在1688.com上引入了交易功能，目前发展良好。
淘宝网、天猫、聚划算和速卖通都是面向个人的零售平台。除了信息展示以外，这些平台同时也是交易平台。
作为连接买卖双方的场所，这六大交易撮合平台是我们作为一个消费者，最能直观感受到的阿里巴巴。而作为承载阿里巴巴使命的平台，阿里生态的其他业务也都扎根于这六大平台。
面向卖家，阿里提供非常丰富的运营工具，包括自主开发和第三方服务商提供的工具。为满足卖家的推广需求，阿里推出了专门的营销平台“阿里妈妈”。阿里金融则用于满足商家的融资需求。
面向买家，为了保障用户的购物体验，阿里花费大量的力气建立了平台的消费者保障机制和信用评价体系。这是阿里生态系统中最基本的游戏规则。以信用为基石建立起来的商家与用户之间的联系，可以说是阿里生态圈最重要的“护城河”。
但是，今天的阿里已经不满足于只是一个单纯的购物平台，而是希望成为消费者生活的中心。刚刚过去的一年，阿里进行了一系列让人眼花缭乱的投资，投资标的包括优酷土豆、华数、微博、恒大足球、UC、高德地图、中国影业等。这些都是围绕消费者的社交、娱乐等基本需求而展开的。
在这些与商家、与用户直接相关的业务背后，又衍生出许多其他业务。比如说阿里妈妈旗下的网站联盟和淘宝客业务，将数十万第三方网站的站长联系起来，成为中国互联网行业非常重要的一股力量。阿里金融则衍生出了担保、保理等业务。淘拍档、淘女郎也是商家非常重要的合作伙伴。
上述所有业务汇总起来，构成了阿里生态里面的“信息流”环节。基于资金流和物流，这个生态又孕育出了支付宝和菜鸟物流这两个庞然大物。但是这两块业务均不直接包含在上市的板块。阿里只持有菜鸟物流48%的股份，它甚至没有支付宝的直接所有权，取而代之的是小微金融集团37.5%的收益权。
信息流、资金流、物流三者构成了一个电商完整的上层生态，而支撑这一生态运转的是底层技术和团队，阿里云、云OS、阿里数据等业务都是这一层级的基础设施，但对商家和消费者来说，它们是完全隐形的。
以商家和用户为原点，阿里推出了六大平台。以这些平台的基础，阿里不断扩张自己的生态链，最终形成了今天完善的电商生态圈。
这就是阿里业务的发展逻辑。
自我进化显威力
阿里的规模毋庸置疑，不论是在电商，还是在互联网行业，它都在强势改写自己的势力范围。
在某些领域，它甚至已经开始正面挑战传统行业。比如服装配饰，这是淘宝、天猫传统的强势品类，根据我们的估算，阿里零售平台上的服装销售额已经超过传统百货业，并且很快有望成为服装最主流的流通渠道。
在整个互联网大生态圈里面，阿里也不声不响的创造了很多第一：阿里的内容分发平台AliCDN是国内最大和最快的内容分发网络、阿里妈妈旗下的网站联盟已经成为国内最大的网站联盟……
如果这些事实能证明阿里的体量庞大，那么生态圈的力量则让阿里变得更加强壮。
阿里生态的网络效应
阿里是非常纯粹的平台，而平台模式存在非常强的网络效应：更多的买家可以吸引更多的卖家，而更多的卖家又能反过来吸引更多的买家。只要这种模式可以运转，它就能够滚雪球式的自我生长。
但大多数平台都面临着“冷启动”的问题，就是在没有买家和卖家的初始状态下，如何实现网络效应。
解决冷启动最有效的方式是平台自己造势。淘宝网做为阿里零售业务的“母体”，在它推出后的相当长一段时间里，一直是阿里集团的一个吸金黑洞。根据我们的估算，2009年以前，当淘宝还没有大规模货币化时，从2006开始，淘宝网连续三年的净亏损超过了40亿元。置身于当时的市场环境，这简直就是一场豪赌。
为了支撑淘宝起步期的发展，淘宝成立之初就拿到了来自软银高达8000万美元的融资。2005年，阿里卖身雅虎，从雅虎和软银获得2.5亿美元现金。2007年B2B业务上市时，阿里集团通过套现6.3亿份股票得到了85.3亿港币的巨额资金。大手笔的资本运作为淘宝网的冷启动提供了充足的弹药。
所幸淘宝最终打败了“外来的和尚”——eBay，也战胜了跨界竞争的腾讯拍拍和百度有啊，成为国内C2C模式的王者。
其实，阿里的B2B平台alibaba.com和1688.com面临着同样的冷启动问题。但是批发业务的网络效应相对不如零售业务强，阿里在该领域面临的竞争也相对更弱。同时，“销售驱动”的模式让B2B的投入产出更加可控，所以阿里以很少的投入就成功驱动了B2B业务。
当平台在一个行业站稳脚跟以后，借助网络效应，基本上它躺着就可以赚钱了。每一个买家与卖家相遇的地方，都存在这种网络效应。阿里生态里面的六大平台均在享受这一红利。
作为一个生态，我们认为它最重要的能力是自我进化。阿里从B2B到C2C的转变来自公司高层的战略远见，不能说是自我进化。但是从淘宝网开始，阿里的进化能力逐渐发挥出了威力。
2008年，电商行业的B2C模式开始崭露头角。同时也为了顺应淘宝网的升级需求，阿里在后者的基础上推出了淘宝商城，即之后的天猫。天猫推出后很快一飞冲天，去年GMV达到4410亿元，目前仍保持着80%的高增长。相比天猫取得的巨大成功，阿里在这块业务上的投入显得微不足道。
聚划算的成功遵循同样的逻辑。2010年，团购模式被引入国内。聚划算凭借淘宝和天猫上海量的用户和丰富的商品资源，迅速占领了团购行业的半壁江山。与独立团购的大肆烧钱相比，聚划算完全就是小本经营。在截止到今年二季度的一年里，聚划算的GMV达到656亿元。在实物团购行业，聚划算占据着统治地位。
强大的资源不仅能让阿里以很低的成本推出新业务，并让它在短时间内，取得了别人望尘莫及的制高点。
阿里的批发平台一直在努力向交易模式转型，但苦于找不到突破口。当以淘宝为代表的零售平台崛起以后，1688.com成了中小卖家最好的进化渠道。最近一年，该平台上的在线批发交易额已经达到了1410亿元，其中绝大部分交易来自淘宝卖家。批发对接零售，零售行业反过来改造批发流程，这是阿里生态独一无二的玩法。
从2013年开始，阿里开始发力无线。今年二季度，阿里在无线端的市场占有率高达86.1%，甚至超过PC端的占有率。阿里无线目前仍然保持着300%的超高增长，阿里生态圈的自我进化能力再次得到验证。
当阿里的六大平台建立起来以后，各种周边物种也应运而生。发展较早的如一达通、万网、支付宝，它们分别提供出口、域名主机、支付等服务。最近几年，基于阿里的电商生态圈生长出来的物种更是让人应接不暇：淘拍档、淘女郎、淘宝联盟、小微贷款、阿里云等等，不一而足。
资本的杠杆也让阿里尝到了甜头，阿里开始以战略投资的方式打造外围生态圈，放大自身的影响力。这样的案例已经有很多：优酷土豆、华数、银泰、高德地图、恒大足球、菜鸟网络、海尔电器……
基于平台自身和周边的多样性物种，阿里的电商生态展现出了强大的自我修复能力。虽然某些事件短期可能对阿里的业务造成了一定影响，但都能很快得到修正。
多边网络效应叠加平台的自我进化与修复能力，让阿里的电商生态圈不断膨胀和完善。
现在，谁也不能用阿里的玩法来打败阿里了。
机遇与挑战并存
当然，阿里也面临着诸多挑战。
首先，阿里的挑战来自于确保生态的健康发展，特别是其中最核心的六大平台。阿里一直坚持诚信、用户第一等经营原则，也提出了双百万、小而美、时尚化等具体的经营措施。但平台上的商家最关注的还是盈利，而消费者的追求则正在经历从价廉物美，到品质、多元化的改变。我们究竟应该从什么维度来衡量这个生态的健康度？
作为一个平台，它的核心职责是制定规则，而不是指导运营方向。但是规则确实会给产品非常强的导向性。以搜索为例，它是淘宝最重要的流量入口。从淘宝成立至今，淘宝的搜索规则经历过几次重大改变，每一次改变都有相对明确的导向性，并且对淘宝上的商家产生了非常大的影响。
起初，淘宝上的商品还不是特别丰富，淘宝当时的目标就是尽可能多的增加商品供给，所以在搜索结果中给新品的权重比较高。但由此导致的结果是很多商家重复上新。
在解决了商品丰富度的问题后，信用成了消费者关注的重点，也成为淘宝需要着力解决的问题。于是，淘宝的搜索结果开始偏重店铺等级和成交量。但随之而来的结果是大量商家刷信用、虚假成交。
当供给和信用的问题都解决之后，消费者的个性化需求便突显出来，这就要求淘宝的规则为之改变，搜索的逻辑也在相应调整。此时我们看到大量的淘宝商家，甚至是大卖家变得无所适从。
平台规则的导向性在当时的市场环境下都有其合理性，但是商家的玩法在任何时候却是应该保持多样性。玩法基于战略，战略基源自基因。每一家企业都有自己的基因，在经营上随波逐流只会让商家迷失自我，丧失竞争力。所以商家应该找到适合自己的玩法，并据此构筑起核心竞争力，这样才能保证自己的持续发展，从而支撑起整个生态的持续发展。
所以阿里经营生态的目标就是在相对公平和透明的规则下，保障多样性的玩法，以市场的手段实现商家的优胜劣汰，从而达到生态系统的新陈代谢。
但目前的现状是商家太过于迎合平台的规则，导致玩法单一，带来无序、过度竞争，商家生存环境急剧恶化。这是阿里面临的首要挑战。
其次，阿里需要不断提防新型商业模式的冲击。虽然阿里已经很难被传统的玩法打败，但互联网行业的新模式层出不穷，它们都有可能冲击，甚至是颠覆阿里的模式。
不过换个角度看，新模式也是阿里的机会。最近两年来，移动电商的概念非常火热，甚至不乏言论认为在移动时代，阿里电商的传统模式将被颠覆。但数据表明，阿里在移动端的表现甚至比PC端还要优秀。在移动端，阿里依然运营着最大的流量平台，这是其他移动电商所不具备的资源。
O2O是另外一大热点。虽然目前还没有特别明显的突破口，但阿里已经收购了高德地图，并且与银泰建立起了战略合作。可以肯定，阿里不会放过这个机会。
在保证生态健康和不被新模式颠覆的前提下，阿里就能确保稳定发展。但是，想在目前的体量下继续保持高增长，阿里的业绩压力会非常大。可以感受到的是，资本市场目前对阿里的业绩抱有很高的期望。
阿里的外延增长将会出现明显的分化。传统的成熟类目如服装配饰、数码家电，随着基数的增大，它们的增速将不可避免的放缓，从而拖累公司的业绩。
但好在许多新兴品类正在接过增长的接力棒，母婴食品、家居建材等品类目前的增长势头都非常猛。这些品类的市场容量也都非常大，足够支撑阿里近期的增长。另外，生鲜、医药健康、O2O等品类也在积极培养中。
与此同时，阿里零售业务的货币化率也有较大的提升空间。相比线下传统流通渠道，商家在线上的整体费用率还是偏低。货币化率每提升一个百分点，阿里的业绩都会有一次质的提升。但货币化率提升的前提是让商家实现共赢，维持生态圈的健康。否则，这只会是舍本逐末。
生态、新商业模式、业绩，这是阿里目前面临的三大挑战。业绩增长的目的是取悦资本，新商业模式的发掘是为了下一个十年，而生态健康才是阿里的基石。
从B2B到C2C到B2C，从境内到跨境，从PC到移动，为了让天下没有难做的生意，阿里围绕买家和卖家打造了六大交易撮合平台，它们构成了阿里电商系统的核心。在这些平台的基础上，阿里不断完善自己的生态，终以形成今日阿里的格局。
借助网络效应和自我修复、进化能力，阿里的生态圈还将不断膨胀。资本的力量进一步加速了这一过程，扩大了阿里的边界。
但阿里的挑战同样不容小视。维护内部生态的和谐、警惕新兴业态的冲击、实现资本市场的期望，这些课题都是阿里接下来会持续面临的压力。
只要不被商家和用户抛弃，阿里这个生态就有无限的可能。
（编辑/天下网商 吴梦，本文首发于i天下网商10月刊，转载请注明作者和出处）
文/杨钦
在整个IPO过程中，阿里巴巴一直向投资人传递着阿里“生态圈”的概念。不仅如此，阿里巴巴别出心裁地选择了八位代表阿里生态系统的客户，在纽交所为其敲响上市钟声。
在过去的15年中，阿里巴巴在努力构建围绕电子商务的生态系统，并吸引了众多的参与者，制定一套属于阿里的商业秩序。近年来，随着日益庞大的集团业务，阿里进行了一系列组织架构的拆分。
2011年6月，淘宝网一分为三：淘宝网、淘宝商城（后改名天猫）、一淘网。稍后又进一步分拆出了聚划算。
一年后的2012年7月，阿里巴巴集团被重组为七大事业群：ICBU、CBU、淘宝网、天猫、聚划算、一淘网、阿里云，这七个事业群也被称为阿里“七剑”。
再过半年，阿里的七大事业群被拆分为25个事业部，每个事业部下面都包含若干公司和业务。同时，阿里成立战略决策委员会和战略执行委员会，分别负责战略层面的业务决策和执行。
根据上市材料披露的信息，阿里目前总共包含290个子公司和利益实体，这尚不包括未打包上市的金融和物流业务。阿里复杂的组织架构可见一斑。
组织的裂变源于业务的膨胀，阿里的业务纷繁芜杂，但它们背后的逻辑在哪里？
这次，阿里向我们详细展示了它的生态圈，基于生态圈的演变逻辑，我们能够很好的解释阿里每一项业务的发展逻辑。
生态圈的演变逻辑
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，生意的结果无非让买家和卖家达成交易。所以，阿里生态圈服务的最核心的两类人群——买家和卖家。
为了撮合买卖交易，阿里先后成立了六大平台：alibaba.com、1688.com、淘宝网、天猫、聚划算、速卖通。
撮合交易并不一定要求介入交易。阿里旗下的两个批发平台alibaba.com和1688.com早期就不提供交易功能，只是单纯的信息交流平台。但随着小额批发和在线支付的发展，在线批发成为可能，阿里在1688.com上引入了交易功能，目前发展良好。
淘宝网、天猫、聚划算和速卖通都是面向个人的零售平台。除了信息展示以外，这些平台同时也是交易平台。
作为连接买卖双方的场所，这六大交易撮合平台是我们作为一个消费者，最能直观感受到的阿里巴巴。而作为承载阿里巴巴使命的平台，阿里生态的其他业务也都扎根于这六大平台。
面向卖家，阿里提供非常丰富的运营工具，包括自主开发和第三方服务商提供的工具。为满足卖家的推广需求，阿里推出了专门的营销平台“阿里妈妈”。阿里金融则用于满足商家的融资需求。
面向买家，为了保障用户的购物体验，阿里花费大量的力气建立了平台的消费者保障机制和信用评价体系。这是阿里生态系统中最基本的游戏规则。以信用为基石建立起来的商家与用户之间的联系，可以说是阿里生态圈最重要的“护城河”。
但是，今天的阿里已经不满足于只是一个单纯的购物平台，而是希望成为消费者生活的中心。刚刚过去的一年，阿里进行了一系列让人眼花缭乱的投资，投资标的包括优酷土豆、华数、微博、恒大足球、UC、高德地图、中国影业等。这些都是围绕消费者的社交、娱乐等基本需求而展开的。
在这些与商家、与用户直接相关的业务背后，又衍生出许多其他业务。比如说阿里妈妈旗下的网站联盟和淘宝客业务，将数十万第三方网站的站长联系起来，成为中国互联网行业非常重要的一股力量。阿里金融则衍生出了担保、保理等业务。淘拍档、淘女郎也是商家非常重要的合作伙伴。
上述所有业务汇总起来，构成了阿里生态里面的“信息流”环节。基于资金流和物流，这个生态又孕育出了支付宝和菜鸟物流这两个庞然大物。但是这两块业务均不直接包含在上市的板块。阿里只持有菜鸟物流48%的股份，它甚至没有支付宝的直接所有权，取而代之的是小微金融集团37.5%的收益权。
信息流、资金流、物流三者构成了一个电商完整的上层生态，而支撑这一生态运转的是底层技术和团队，阿里云、云OS、阿里数据等业务都是这一层级的基础设施，但对商家和消费者来说，它们是完全隐形的。
以商家和用户为原点，阿里推出了六大平台。以这些平台的基础，阿里不断扩张自己的生态链，最终形成了今天完善的电商生态圈。
这就是阿里业务的发展逻辑。
自我进化显威力
阿里的规模毋庸置疑，不论是在电商，还是在互联网行业，它都在强势改写自己的势力范围。
在某些领域，它甚至已经开始正面挑战传统行业。比如服装配饰，这是淘宝、天猫传统的强势品类，根据我们的估算，阿里零售平台上的服装销售额已经超过传统百货业，并且很快有望成为服装最主流的流通渠道。
在整个互联网大生态圈里面，阿里也不声不响的创造了很多第一：阿里的内容分发平台AliCDN是国内最大和最快的内容分发网络、阿里妈妈旗下的网站联盟已经成为国内最大的网站联盟……
如果这些事实能证明阿里的体量庞大，那么生态圈的力量则让阿里变得更加强壮。
阿里生态的网络效应
但大多数平台都面临着“冷启动”的问题，就是在没有买家和卖家的初始状态下，如何实现网络效应。
解决冷启动最有效的方式是平台自己造势。淘宝网做为阿里零售业务的“母体”，在它推出后的相当长一段时间里，一直是阿里集团的一个吸金黑洞。根据我们的估算，2009年以前，当淘宝还没有大规模货币化时，从2006开始，淘宝网连续三年的净亏损超过了40亿元。置身于当时的市场环境，这简直就是一场豪赌。
为了支撑淘宝起步期的发展，淘宝成立之初就拿到了来自软银高达8000万美元的融资。2005年，阿里卖身雅虎，从雅虎和软银获得2.5亿美元现金。2007年B2B业务上市时，阿里集团通过套现6.3亿份股票得到了85.3亿港币的巨额资金。大手笔的资本运作为淘宝网的冷启动提供了充足的弹药。
所幸淘宝最终打败了“外来的和尚”——eBay，也战胜了跨界竞争的腾讯拍拍和百度有啊，成为国内C2C模式的王者。
其实，阿里的B2B平台alibaba.com和1688.com面临着同样的冷启动问题。但是批发业务的网络效应相对不如零售业务强，阿里在该领域面临的竞争也相对更弱。同时，“销售驱动”的模式让B2B的投入产出更加可控，所以阿里以很少的投入就成功驱动了B2B业务。
当平台在一个行业站稳脚跟以后，借助网络效应，基本上它躺着就可以赚钱了。每一个买家与卖家相遇的地方，都存在这种网络效应。阿里生态里面的六大平台均在享受这一红利。
作为一个生态，我们认为它最重要的能力是自我进化。阿里从B2B到C2C的转变来自公司高层的战略远见，不能说是自我进化。但是从淘宝网开始，阿里的进化能力逐渐发挥出了威力。
2008年，电商行业的B2C模式开始崭露头角。同时也为了顺应淘宝网的升级需求，阿里在后者的基础上推出了淘宝商城，即之后的天猫。天猫推出后很快一飞冲天，去年GMV达到4410亿元，目前仍保持着80%的高增长。相比天猫取得的巨大成功，阿里在这块业务上的投入显得微不足道。
聚划算的成功遵循同样的逻辑。2010年，团购模式被引入国内。聚划算凭借淘宝和天猫上海量的用户和丰富的商品资源，迅速占领了团购行业的半壁江山。与独立团购的大肆烧钱相比，聚划算完全就是小本经营。在截止到今年二季度的一年里，聚划算的GMV达到656亿元。在实物团购行业，聚划算占据着统治地位。
强大的资源不仅能让阿里以很低的成本推出新业务，并让它在短时间内，取得了别人望尘莫及的制高点。
阿里的批发平台一直在努力向交易模式转型，但苦于找不到突破口。当以淘宝为代表的零售平台崛起以后，1688.com成了中小卖家最好的进化渠道。最近一年，该平台上的在线批发交易额已经达到了1410亿元，其中绝大部分交易来自淘宝卖家。批发对接零售，零售行业反过来改造批发流程，这是阿里生态独一无二的玩法。
从2013年开始，阿里开始发力无线。今年二季度，阿里在无线端的市场占有率高达86.1%，甚至超过PC端的占有率。阿里无线目前仍然保持着300%的超高增长，阿里生态圈的自我进化能力再次得到验证。
当阿里的六大平台建立起来以后，各种周边物种也应运而生。发展较早的如一达通、万网、支付宝，它们分别提供出口、域名主机、支付等服务。最近几年，基于阿里的电商生态圈生长出来的物种更是让人应接不暇：淘拍档、淘女郎、淘宝联盟、小微贷款、阿里云等等，不一而足。
资本的杠杆也让阿里尝到了甜头，阿里开始以战略投资的方式打造外围生态圈，放大自身的影响力。这样的案例已经有很多：优酷土豆、华数、银泰、高德地图、恒大足球、菜鸟网络、海尔电器……
基于平台自身和周边的多样性物种，阿里的电商生态展现出了强大的自我修复能力。虽然某些事件短期可能对阿里的业务造成了一定影响，但都能很快得到修正。
多边网络效应叠加平台的自我进化与修复能力，让阿里的电商生态圈不断膨胀和完善。
现在，谁也不能用阿里的玩法来打败阿里了。
机遇与挑战并存
当然，阿里也面临着诸多挑战。
首先，阿里的挑战来自于确保生态的健康发展，特别是其中最核心的六大平台。阿里一直坚持诚信、用户第一等经营原则，也提出了双百万、小而美、时尚化等具体的经营措施。但平台上的商家最关注的还是盈利，而消费者的追求则正在经历从价廉物美，到品质、多元化的改变。我们究竟应该从什么维度来衡量这个生态的健康度？
作为一个平台，它的核心职责是制定规则，而不是指导运营方向。但是规则确实会给产品非常强的导向性。以搜索为例，它是淘宝最重要的流量入口。从淘宝成立至今，淘宝的搜索规则经历过几次重大改变，每一次改变都有相对明确的导向性，并且对淘宝上的商家产生了非常大的影响。
起初，淘宝上的商品还不是特别丰富，淘宝当时的目标就是尽可能多的增加商品供给，所以在搜索结果中给新品的权重比较高。但由此导致的结果是很多商家重复上新。
在解决了商品丰富度的问题后，信用成了消费者关注的重点，也成为淘宝需要着力解决的问题。于是，淘宝的搜索结果开始偏重店铺等级和成交量。但随之而来的结果是大量商家刷信用、虚假成交。
当供给和信用的问题都解决之后，消费者的个性化需求便突显出来，这就要求淘宝的规则为之改变，搜索的逻辑也在相应调整。此时我们看到大量的淘宝商家，甚至是大卖家变得无所适从。
平台规则的导向性在当时的市场环境下都有其合理性，但是商家的玩法在任何时候却是应该保持多样性。玩法基于战略，战略基源自基因。每一家企业都有自己的基因，在经营上随波逐流只会让商家迷失自我，丧失竞争力。所以商家应该找到适合自己的玩法，并据此构筑起核心竞争力，这样才能保证自己的持续发展，从而支撑起整个生态的持续发展。
所以阿里经营生态的目标就是在相对公平和透明的规则下，保障多样性的玩法，以市场的手段实现商家的优胜劣汰，从而达到生态系统的新陈代谢。
但目前的现状是商家太过于迎合平台的规则，导致玩法单一，带来无序、过度竞争，商家生存环境急剧恶化。这是阿里面临的首要挑战。
其次，阿里需要不断提防新型商业模式的冲击。虽然阿里已经很难被传统的玩法打败，但互联网行业的新模式层出不穷，它们都有可能冲击，甚至是颠覆阿里的模式。
不过换个角度看，新模式也是阿里的机会。最近两年来，移动电商的概念非常火热，甚至不乏言论认为在移动时代，阿里电商的传统模式将被颠覆。但数据表明，阿里在移动端的表现甚至比PC端还要优秀。在移动端，阿里依然运营着最大的流量平台，这是其他移动电商所不具备的资源。
O2O是另外一大热点。虽然目前还没有特别明显的突破口，但阿里已经收购了高德地图，并且与银泰建立起了战略合作。可以肯定，阿里不会放过这个机会。
在保证生态健康和不被新模式颠覆的前提下，阿里就能确保稳定发展。但是，想在目前的体量下继续保持高增长，阿里的业绩压力会非常大。可以感受到的是，资本市场目前对阿里的业绩抱有很高的期望。
阿里的外延增长将会出现明显的分化。传统的成熟类目如服装配饰、数码家电，随着基数的增大，它们的增速将不可避免的放缓，从而拖累公司的业绩。
但好在许多新兴品类正在接过增长的接力棒，母婴食品、家居建材等品类目前的增长势头都非常猛。这些品类的市场容量也都非常大，足够支撑阿里近期的增长。另外，生鲜、医药健康、O2O等品类也在积极培养中。
与此同时，阿里零售业务的货币化率也有较大的提升空间。相比线下传统流通渠道，商家在线上的整体费用率还是偏低。货币化率每提升一个百分点，阿里的业绩都会有一次质的提升。但货币化率提升的前提是让商家实现共赢，维持生态圈的健康。否则，这只会是舍本逐末。
生态、新商业模式、业绩，这是阿里目前面临的三大挑战。业绩增长的目的是取悦资本，新商业模式的发掘是为了下一个十年，而生态健康才是阿里的基石。
从B2B到C2C到B2C，从境内到跨境，从PC到移动，为了让天下没有难做的生意，阿里围绕买家和卖家打造了六大交易撮合平台，它们构成了阿里电商系统的核心。在这些平台的基础上，阿里不断完善自己的生态，终以形成今日阿里的格局。
借助网络效应和自我修复、进化能力，阿里的生态圈还将不断膨胀。资本的力量进一步加速了这一过程，扩大了阿里的边界。
但阿里的挑战同样不容小视。维护内部生态的和谐、警惕新兴业态的冲击、实现资本市场的期望，这些课题都是阿里接下来会持续面临的压力。
只要不被商家和用户抛弃，阿里这个生态就有无限的可能。
（编辑/天下网商 吴梦，本文首发于i天下网商10月刊，转载请注明作者和出处）
