科技猎小狗檀冲：用理想和同理心坚守创业
大家对小狗的印象是营销和视觉做得好，其实这是表象，更多的还是产品，我们善于抓住用户的痛点。
小狗的生产宗旨：不差异、不生产，不痛点、不新品。
中央维修模式，售后服务不收钱，这不是商业模式而是体验模式，维修可以形成用户的粘性。
2015年9月8日晚，在天下网商主板，阿里巴巴合作支持的“2015新网商峰会”分论坛“网商之夜·数码3C高峰论坛”上，小狗电器创始人檀冲分享了自己的16年的创业经历，他把理想、坚持、同理心作为了自己创业的基石。
小狗电器创始人檀冲演讲实录：
今天我想说的是我的坚持，后来又换成了理想和同理心，因为小狗今年16年了，小狗电器主要生产清洁电器，有吸尘器、智能扫地机、除螨仪，除螨仪非常好用，还没有一个产品用户自愿晒单比例超过80%，这是超出用户所想象的，所以用户愿意自发晒单，因为当他吸了自己家里被子以后，他很触目惊心，没有想过刚刚洗过的床单有那么多恐怖的东西。
从线下去线上
05年，我们对线下是比较忧虑的，我看出线下的商业模式已经无望了，但是人不愿意服输，还在坚持。07年对我而言就是归零，1月份撤出所有的卖场，大家可以想象那个环境和场景，已经清成零的公司，面对自己的员工掉着眼泪一个一个离开的时候，那种场景是不好受的，最后只剩下我一个人，还有一些库存的商品。
货要处理掉，因为还要仓库租金。我就开始操作淘宝了，甩仓库的库存，甩地挺快的，我算正规军到淘宝干的。
07年到09年我都在清库存，这给了我试错的机会，09年库存清完了，我需要正式考虑互联网。我全身心投入实操层面，我对淘宝所有的东西都特别熟悉，是可以到处演讲实操型的的讲师。
大家对小狗的印象是营销和视觉做得好，其实这是表象，更多的还是产品，我们善于抓住用户的痛点，抓住产品本质的东西，效率更加高一些。产品为王我理解是应该抓住用户的痛点，我们公司有一副对联：不差异、不生产，不痛点、不新品，其实就是一直我们要求的，光差异化、乱差异化不行，没有用户的需求也是不行的。
目前小狗主要三类产品：吸尘器、除螨仪还有智能扫地机。小狗的产品相对来说，我们做得中高端一些，用户跟飞利浦是完全一样的，这个对飞利浦也有压力。跟美的、海尔的人群不重合，他们相对做大众化的市场。我们内部也会讨论，人群不一样，搜索位占了有影响，这个也没办法，品牌通吃不叫定位，所以那个人群我们放弃，因为我们希望服务更好一些，产品更好一些，瞄准我们想要的人群，不要什么都想要，什么都想要可能也要不了。
用信任换友善
小狗的营销还是可以的，我们去年搞了首先是前多少台免单和半价，第一家是我们做的。当时两千单免单，人家不敢那么玩的，两千台真正的免单，今年我们又做了一次友善与信任，上半年天猫有一次大的电器活动，当时有三千台599块钱的机子我们是先发货的，最后付款比例96.163%，相当之高，估计大家正常卖东西，付款率那么高都不容易，何况是先发货的。
当时我们的逻辑，觉得人性是善良的。这样一层层设计，让用户善性的一面发现，愿意付款。有一个用户评价，他说中午他一直做思想斗争，自己在内心受到一种煎熬、折磨，后来终于战胜了自己，你们出了这个损招，让我人生中经历了大拷问：付还是不付，一直纠结，评价内容写的相当棒，我觉得应该是一个资深的记者。那个场景我是想象得到的，三千台，如果不付款就是180万没了。我敢玩，许多事情要敢创新。
产品的横向，我比较小心，并不是排斥，未来做不做其他的东西，我是建立在一定要做好的基础上。我有一句话，我不会为这个世界多生产一台东西，这个世界不缺产品，不缺工厂，一模一样的不做了，一定想做不一样的。光差异不行，能不能解决用户的痛点，这个就是产品的宽度。产品可能会做，但是一定要做别人没有做到的，我在好多年前立项了空气净化器，最后没有上马，去年砍掉了，我和雕爷成立了一家公司，后来没做，我认为就是不具备颠覆、超越的东西，顶多贴牌，我不愿意干，雕爷也不愿意干，没有什么意义。小狗做的东西还是有差异化的，未来会不会扩充产品线，做好的情况下可以做的。
用同理心服务客户
我觉得产品之外，大家对于家电的服务特别在意，当你的东西坏了以后，每个人都有一种强烈的不安全感。我们思考为什么中国的维修，这几十年没有办法？互联网发展到今天没有解决，维修是一个商业逻辑，这种逻辑使得你总是想收费用，总是希望多坏，这一套逻辑来说，总是产生问题的。对用户而言，对品牌商、维修人员来说，多方都是受损的。
后来我们提出了中央维修，不是增加成本，每一个单机维修的成本很高，但是逼着自己变化，效率提升之后，费用应该是减少的。因为我这个中央维修的模式不用三千个网点。比如我一百万台机子，一年坏一万个可以做到的，如果一个网点只有30台机子维修，这个网点就会崩溃掉。这套逻辑就是在降低维修量的模式上，所以我们的维修是标准化的，二次返修的情况下修彻底。彻底性搞不好，维修商要30个机子，来一个宰一个，没有坏也说坏了，每次都斗智斗勇的。我们就维修不要收钱，小狗这边买的东西不用担心，各位买了，你自己揣坏了、扔了、压碎了，坏了就应该我们修，你可以踹它一下都无所谓。
所以我们售后服务不能收钱，这不是商业模式，我们想加到产品端，叫做体验模式，维修可以形成用户的粘性。家电不用非要CRM做得那么好，双十一打搅一下，其他时间不要打搅人家，他需要你的时候，你就站出来，我是雷锋！
连快递来回顺丰都是免费的，最终解释归用户所有。人为损坏的，没有关系的，所以买这个东西是踏实的。但是有一点，我们还是规定保修范围的，不鼓励大家真的用个十年，这个不符合发展规律。但是后面即使超过保修期，收费也只是一个运费，维修还是不收费。我们是第一家顺丰对接的逆向物流的，完全自动对接。总之，中央维修我是花了心思的，想了N多年，就是觉得这个事情比较重要。
所以我认为坚持、理想、同理心尤其的重要。
小狗的生产宗旨：不差异、不生产，不痛点、不新品。
中央维修模式，售后服务不收钱，这不是商业模式而是体验模式，维修可以形成用户的粘性。
小狗电器创始人檀冲
小狗电器创始人檀冲演讲实录：
今天我想说的是我的坚持，后来又换成了理想和同理心，因为小狗今年16年了，小狗电器主要生产清洁电器，有吸尘器、智能扫地机、除螨仪，除螨仪非常好用，还没有一个产品用户自愿晒单比例超过80%，这是超出用户所想象的，所以用户愿意自发晒单，因为当他吸了自己家里被子以后，他很触目惊心，没有想过刚刚洗过的床单有那么多恐怖的东西。
从线下去线上
05年，我们对线下是比较忧虑的，我看出线下的商业模式已经无望了，但是人不愿意服输，还在坚持。07年对我而言就是归零，1月份撤出所有的卖场，大家可以想象那个环境和场景，已经清成零的公司，面对自己的员工掉着眼泪一个一个离开的时候，那种场景是不好受的，最后只剩下我一个人，还有一些库存的商品。
货要处理掉，因为还要仓库租金。我就开始操作淘宝了，甩仓库的库存，甩地挺快的，我算正规军到淘宝干的。
07年到09年我都在清库存，这给了我试错的机会，09年库存清完了，我需要正式考虑互联网。我全身心投入实操层面，我对淘宝所有的东西都特别熟悉，是可以到处演讲实操型的的讲师。
大家对小狗的印象是营销和视觉做得好，其实这是表象，更多的还是产品，我们善于抓住用户的痛点，抓住产品本质的东西，效率更加高一些。产品为王我理解是应该抓住用户的痛点，我们公司有一副对联：不差异、不生产，不痛点、不新品，其实就是一直我们要求的，光差异化、乱差异化不行，没有用户的需求也是不行的。
目前小狗主要三类产品：吸尘器、除螨仪还有智能扫地机。小狗的产品相对来说，我们做得中高端一些，用户跟飞利浦是完全一样的，这个对飞利浦也有压力。跟美的、海尔的人群不重合，他们相对做大众化的市场。我们内部也会讨论，人群不一样，搜索位占了有影响，这个也没办法，品牌通吃不叫定位，所以那个人群我们放弃，因为我们希望服务更好一些，产品更好一些，瞄准我们想要的人群，不要什么都想要，什么都想要可能也要不了。
用信任换友善
小狗的营销还是可以的，我们去年搞了首先是前多少台免单和半价，第一家是我们做的。当时两千单免单，人家不敢那么玩的，两千台真正的免单，今年我们又做了一次友善与信任，上半年天猫有一次大的电器活动，当时有三千台599块钱的机子我们是先发货的，最后付款比例96.163%，相当之高，估计大家正常卖东西，付款率那么高都不容易，何况是先发货的。
当时我们的逻辑，觉得人性是善良的。这样一层层设计，让用户善性的一面发现，愿意付款。有一个用户评价，他说中午他一直做思想斗争，自己在内心受到一种煎熬、折磨，后来终于战胜了自己，你们出了这个损招，让我人生中经历了大拷问：付还是不付，一直纠结，评价内容写的相当棒，我觉得应该是一个资深的记者。那个场景我是想象得到的，三千台，如果不付款就是180万没了。我敢玩，许多事情要敢创新。
产品的横向，我比较小心，并不是排斥，未来做不做其他的东西，我是建立在一定要做好的基础上。我有一句话，我不会为这个世界多生产一台东西，这个世界不缺产品，不缺工厂，一模一样的不做了，一定想做不一样的。光差异不行，能不能解决用户的痛点，这个就是产品的宽度。产品可能会做，但是一定要做别人没有做到的，我在好多年前立项了空气净化器，最后没有上马，去年砍掉了，我和雕爷成立了一家公司，后来没做，我认为就是不具备颠覆、超越的东西，顶多贴牌，我不愿意干，雕爷也不愿意干，没有什么意义。小狗做的东西还是有差异化的，未来会不会扩充产品线，做好的情况下可以做的。
用同理心服务客户
我觉得产品之外，大家对于家电的服务特别在意，当你的东西坏了以后，每个人都有一种强烈的不安全感。我们思考为什么中国的维修，这几十年没有办法？互联网发展到今天没有解决，维修是一个商业逻辑，这种逻辑使得你总是想收费用，总是希望多坏，这一套逻辑来说，总是产生问题的。对用户而言，对品牌商、维修人员来说，多方都是受损的。
后来我们提出了中央维修，不是增加成本，每一个单机维修的成本很高，但是逼着自己变化，效率提升之后，费用应该是减少的。因为我这个中央维修的模式不用三千个网点。比如我一百万台机子，一年坏一万个可以做到的，如果一个网点只有30台机子维修，这个网点就会崩溃掉。这套逻辑就是在降低维修量的模式上，所以我们的维修是标准化的，二次返修的情况下修彻底。彻底性搞不好，维修商要30个机子，来一个宰一个，没有坏也说坏了，每次都斗智斗勇的。我们就维修不要收钱，小狗这边买的东西不用担心，各位买了，你自己揣坏了、扔了、压碎了，坏了就应该我们修，你可以踹它一下都无所谓。
所以我们售后服务不能收钱，这不是商业模式，我们想加到产品端，叫做体验模式，维修可以形成用户的粘性。家电不用非要CRM做得那么好，双十一打搅一下，其他时间不要打搅人家，他需要你的时候，你就站出来，我是雷锋！
连快递来回顺丰都是免费的，最终解释归用户所有。人为损坏的，没有关系的，所以买这个东西是踏实的。但是有一点，我们还是规定保修范围的，不鼓励大家真的用个十年，这个不符合发展规律。但是后面即使超过保修期，收费也只是一个运费，维修还是不收费。我们是第一家顺丰对接的逆向物流的，完全自动对接。总之，中央维修我是花了心思的，想了N多年，就是觉得这个事情比较重要。
所以我认为坚持、理想、同理心尤其的重要。
