科技猎“从美国零售业看电商”系列（六）之：餐饮特许经营的利弊在哪里 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
i天下网商：在《“从美国零售业看电商”系列（六）：风险重重的美国餐饮业》一文这种我们看到，对美国餐饮企业来说，很多连锁品牌深刻地发觉自己能做的其实并不多，相比之下专注于品牌建设而将具体经营交给加盟商更为便捷，于是便涉及了被奉为经典的“特许经营模式”。
近年来看，美国几家大型连锁餐厅若不是特许经营模式，就是在向特许经营转型的路上。但事分两面，餐饮特许经营模式其实并不完美。
文/天下网商数据分析师 李雪峰
经济学家约翰·奈斯比特在畅销著作《大趋势》中写道：特许经营是至今为止最成功的营销概念，没有之一。
梳理特许经营的历史，我们会发现，这个词语最早是以政治概念出现的：早在中世纪的欧洲，封建领主在自己无法直接管辖的区域将运营市场和收取税务的权力出售给地方管理者，并从中得到好处。而其在纯商业上应用直到19世纪中期才在德国出现。当时的背景是：一家酿酒商与酒馆老板达成协议，在酒馆里只出售他们生产的啤酒。
而特许经营模式进入美国，要到1851年，盛家纺纱公司（Singer Sewing Machine Company）因为缺少资金以及当时行业不完善，将机器的销售和维修权出售。当时的美国，缝纫业还处在起步阶段，使用客户多为分散在草原各处的独立作坊，所以最好的销售方式就是联合奔跑于各地的销售旅人。到了19世纪60年代后期，缝纫机器逐渐被大众接受，盛家公司便改变了策略，将销售权收回。
从特许经营模式发展的历史轨迹来看，我们会发现这一模式的出现具有以下特征：品牌商往往在行业上游拥有垄断地位，或品牌作用强劲，而在其扩张过程中需要地方协作者参与，于是将经营权下放，与市场参与者分享利润。
该商业模式真正风行是在20世纪50年代，肯德基、麦当劳、汉堡王等至今知名的连锁品牌等都出现在那一时期，以至于当人们提起特许经营就会想到连锁餐饮。其后的60年代，美国掀起加盟投资热潮，因为入行门槛低，收入相对稳定，很多投资者竞相加盟。与此同时，负面效应也开始逐渐显现：一些恶劣的品牌商通过造势收了加盟费后就迅速跑路，使得很多投资者的钱都打了水漂，造成了空前的市场混乱。
也正因为此，美国政府开始规范特许经营行为，1975年出台了第一部特许经营指导方针草案（UFOC）。
现在再回到连锁餐饮主题上，为什么特许经营模式会大量出现在连锁餐饮行业？通过以上对特许经营的历史回顾，读者可能已经感受到其内在商业逻辑，以下只需作具体罗列。
1.餐饮增长受地域限制。单一餐厅的辐射范围有限，单一地区的市场需求也有限，所以连锁餐饮企业扩大销售的唯一途径就是地域扩张，而在有限时间和资金下，出售经营权吸引外部投资者显然是理想途径。
2.经营餐厅需要联系当地情况。虽然连锁餐饮讲究统一化运营，但是迎合地方口味而做些改变并非坏事。最好的例子是麦当劳在辛辛那提的经营者根据当地人口味推出麦香鱼汉堡，成功之后在全国推广。
3.餐饮属于劳动密集型行业。管理员工之难，各大公司都深有体会，更何况餐厅分布在各处，所谓天高皇帝远，如何才能保证每个员工都不偷懒？将经营权下放后，各加盟商由于自负盈亏，必然会努力提高管理效率，还为母公司省了一大笔管理费用。
以上是站在总公司角度，以下是站在加盟者角度。
1.单个餐厅在经营上虽然是地方的、分散的，但是同样得益于集中规模化运作。
a.物资采购。总公司一般有采购部门或者由加盟商联合组成采购合作社，各地方餐厅依附于统一的供应链不仅可以降低采购价格，而且保证稳定的食材供应。
b.品牌广告。总公司一项重要职责就是品牌推广，产生效益归属所有加盟餐厅，相比独立餐厅不可能有财力做大规模的广告活动（开头的例子就很好地证明品牌对加盟餐厅的作用）。
c.统一规划，避免同类竞争。虽然总公司和加盟者常常因为在某一地区就授权数量争论不休，但加盟商一般可以保证在当地市场的独家经营权。
2.投资较少，操作简单易学。仅加盟费一项，各连锁餐厅的进入门槛并不高，举例来说，IHOP起始加盟费4万~5万美金，地段费1.5万~2万美金，然后上缴每周销售额4.5%作为特许经营费和3%推广费。而说到操作简单易学，很多餐厅经营者恐怕会不高兴，但是相对来说美国餐饮更加标准化、规范化，模仿难度较小，而且总公司在开业阶段会提供培训服务，在经营过程中也有管理指导。
近年来看，美国几家大型连锁餐厅若不是特许经营模式，就是在向特许经营转型的路上。但事分两面，该模式一定也有其不利之处。
1.销售最大化还是利润最大化？加盟费中的特许经营费是按照销售额缴纳的，所以总公司希望提高销售额，但对加盟者来说利润才是经营目的。两者间的矛盾很好地体现在打折券的使用上。打折券可以迅速增加餐厅营业额，但以降低利润为代价。我们可以看到很多餐厅使用打折券作为促销手段，但美国很少有加盟模式连锁餐厅使用折扣券。其中原因很简单，某一餐厅使用打折券引来了客流，即使顾客对餐馆满意也只是提升了对该餐饮品牌的整体印象，下次他完全可以去同品牌的另一家餐厅就餐，而且提升营业额意味着更多的抽头费。所以对个体加盟商来说折扣促销十分划不来，但是对整个品牌来说，很可能错过了有效的推广手段。
2.创新变化难度大。我们一般建议，创新性强或者急剧变化的行业千万不要采用特许经营模式，因为加盟者协议中的经营项目和方式都是预先计划好的，若要改变就要重新签订协议，意味着又要进行困难重重的利益协商。而且加盟者需要的是稳定的经营，往往不愿意做模式上的创新，这就解释了美国几家以特许经营为模式的连锁餐厅为什么都留下1%的餐厅进行直营。但是即使创新模式在直营餐厅试验成功，如何在各加盟者中推广又成为问题，比如美国连锁餐厅曾在各加盟者中推广POS系统，但是困难重重。
3.以上只列举了特许经营模式几个困难，并非全部，而且也不是不能解决，但如果出现以下情况对于总公司来说就必须“忍痛割爱”——出售经营权收入远远小于独立经营的收入。
（原载于《天下网商·经理人》九月刊，所有转载请注明来源于i天下网商并附上链接）
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近年来看，美国几家大型连锁餐厅若不是特许经营模式，就是在向特许经营转型的路上。但事分两面，餐饮特许经营模式其实并不完美。
文/天下网商数据分析师 李雪峰
经济学家约翰·奈斯比特在畅销著作《大趋势》中写道：特许经营是至今为止最成功的营销概念，没有之一。
梳理特许经营的历史，我们会发现，这个词语最早是以政治概念出现的：早在中世纪的欧洲，封建领主在自己无法直接管辖的区域将运营市场和收取税务的权力出售给地方管理者，并从中得到好处。而其在纯商业上应用直到19世纪中期才在德国出现。当时的背景是：一家酿酒商与酒馆老板达成协议，在酒馆里只出售他们生产的啤酒。
而特许经营模式进入美国，要到1851年，盛家纺纱公司（Singer Sewing Machine Company）因为缺少资金以及当时行业不完善，将机器的销售和维修权出售。当时的美国，缝纫业还处在起步阶段，使用客户多为分散在草原各处的独立作坊，所以最好的销售方式就是联合奔跑于各地的销售旅人。到了19世纪60年代后期，缝纫机器逐渐被大众接受，盛家公司便改变了策略，将销售权收回。
从特许经营模式发展的历史轨迹来看，我们会发现这一模式的出现具有以下特征：品牌商往往在行业上游拥有垄断地位，或品牌作用强劲，而在其扩张过程中需要地方协作者参与，于是将经营权下放，与市场参与者分享利润。
该商业模式真正风行是在20世纪50年代，肯德基、麦当劳、汉堡王等至今知名的连锁品牌等都出现在那一时期，以至于当人们提起特许经营就会想到连锁餐饮。其后的60年代，美国掀起加盟投资热潮，因为入行门槛低，收入相对稳定，很多投资者竞相加盟。与此同时，负面效应也开始逐渐显现：一些恶劣的品牌商通过造势收了加盟费后就迅速跑路，使得很多投资者的钱都打了水漂，造成了空前的市场混乱。
也正因为此，美国政府开始规范特许经营行为，1975年出台了第一部特许经营指导方针草案（UFOC）。
现在再回到连锁餐饮主题上，为什么特许经营模式会大量出现在连锁餐饮行业？通过以上对特许经营的历史回顾，读者可能已经感受到其内在商业逻辑，以下只需作具体罗列。
1.餐饮增长受地域限制。单一餐厅的辐射范围有限，单一地区的市场需求也有限，所以连锁餐饮企业扩大销售的唯一途径就是地域扩张，而在有限时间和资金下，出售经营权吸引外部投资者显然是理想途径。
2.经营餐厅需要联系当地情况。虽然连锁餐饮讲究统一化运营，但是迎合地方口味而做些改变并非坏事。最好的例子是麦当劳在辛辛那提的经营者根据当地人口味推出麦香鱼汉堡，成功之后在全国推广。
3.餐饮属于劳动密集型行业。管理员工之难，各大公司都深有体会，更何况餐厅分布在各处，所谓天高皇帝远，如何才能保证每个员工都不偷懒？将经营权下放后，各加盟商由于自负盈亏，必然会努力提高管理效率，还为母公司省了一大笔管理费用。
以上是站在总公司角度，以下是站在加盟者角度。
1.单个餐厅在经营上虽然是地方的、分散的，但是同样得益于集中规模化运作。
a.物资采购。总公司一般有采购部门或者由加盟商联合组成采购合作社，各地方餐厅依附于统一的供应链不仅可以降低采购价格，而且保证稳定的食材供应。
b.品牌广告。总公司一项重要职责就是品牌推广，产生效益归属所有加盟餐厅，相比独立餐厅不可能有财力做大规模的广告活动（开头的例子就很好地证明品牌对加盟餐厅的作用）。
c.统一规划，避免同类竞争。虽然总公司和加盟者常常因为在某一地区就授权数量争论不休，但加盟商一般可以保证在当地市场的独家经营权。
2.投资较少，操作简单易学。仅加盟费一项，各连锁餐厅的进入门槛并不高，举例来说，IHOP起始加盟费4万~5万美金，地段费1.5万~2万美金，然后上缴每周销售额4.5%作为特许经营费和3%推广费。而说到操作简单易学，很多餐厅经营者恐怕会不高兴，但是相对来说美国餐饮更加标准化、规范化，模仿难度较小，而且总公司在开业阶段会提供培训服务，在经营过程中也有管理指导。
近年来看，美国几家大型连锁餐厅若不是特许经营模式，就是在向特许经营转型的路上。但事分两面，该模式一定也有其不利之处。
1.销售最大化还是利润最大化？加盟费中的特许经营费是按照销售额缴纳的，所以总公司希望提高销售额，但对加盟者来说利润才是经营目的。两者间的矛盾很好地体现在打折券的使用上。打折券可以迅速增加餐厅营业额，但以降低利润为代价。我们可以看到很多餐厅使用打折券作为促销手段，但美国很少有加盟模式连锁餐厅使用折扣券。其中原因很简单，某一餐厅使用打折券引来了客流，即使顾客对餐馆满意也只是提升了对该餐饮品牌的整体印象，下次他完全可以去同品牌的另一家餐厅就餐，而且提升营业额意味着更多的抽头费。所以对个体加盟商来说折扣促销十分划不来，但是对整个品牌来说，很可能错过了有效的推广手段。
2.创新变化难度大。我们一般建议，创新性强或者急剧变化的行业千万不要采用特许经营模式，因为加盟者协议中的经营项目和方式都是预先计划好的，若要改变就要重新签订协议，意味着又要进行困难重重的利益协商。而且加盟者需要的是稳定的经营，往往不愿意做模式上的创新，这就解释了美国几家以特许经营为模式的连锁餐厅为什么都留下1%的餐厅进行直营。但是即使创新模式在直营餐厅试验成功，如何在各加盟者中推广又成为问题，比如美国连锁餐厅曾在各加盟者中推广POS系统，但是困难重重。
3.以上只列举了特许经营模式几个困难，并非全部，而且也不是不能解决，但如果出现以下情况对于总公司来说就必须“忍痛割爱”——出售经营权收入远远小于独立经营的收入。
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