科技猎酷漫居：互联网如何改造传统家居 - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
i天下网商注：一直以来，我们都在寻找一个传统家居转型的样本。尽管曲美这样的品牌已经在线上销售上小有所获，但并不完美。而作为动漫家居代表的酷漫居计入了我们的视野，这家新进获得一亿元注资的企业在家居行业纷纷纠结于如何上线之时就已经开始了大幅度的变革，它砍掉了工厂，还将线下门店数量由300家迅速缩减到80家。
酷漫居董事长兼CEO杨涛称，很快酷漫居将重启线下店的迅速扩张，并拟在三年内“占领”国内所有地级市。这一次，是用互联网的方式扩展。他相信，酷漫居在商业模式上的创新不是一种简单的发明，而是创造了一种整合的市场机会。这里的市场机会非常大，足以成就一家伟大的公司。
文/赵娜
“我不想说过去的事情怎样悲情，”杨涛晃着手，从沙发上挺了挺身子， “那时候年轻，过去的就过去了，但我认为自己当时做得正确。”
空气中有一丝尴尬，杨涛试着用尽量清淡和简洁的流水账来缓解。5年前，杨涛决定关停自己的家具制造厂，尽管后者曾带来每年过亿的收入，进而转型做一家互联网式的新的家具企业。
这个决定自然而然导致了此后的不愉快。随着收入大幅下降，合伙人带着抱怨相继离开，妻子决绝离去。“互联网和传统工厂的思维没法融合。”杨涛说，他没办法兼顾，也不期待一直操作传统工厂的人能快速转过弯来。
“如果你顾虑太多，就没办法革自己的命”，2008年，杨涛从零开始，打造他心目中的互联网家具企业——酷漫居，并将儿童动漫作为卖点。
经过不断试探，酷漫居用了三年半的时间终于将最初的商业逻辑落地：将动漫与儿童家居结合，通过互联网思维方式进行运营，将标准化与个性化相结合从而降低成本。
2013年10月，酷漫居迎来了五周岁生日的一份大礼——来自投资机构天图创投的1亿元注资。
然而，酷漫居的变革仍在持续。将线下门店数量由300家迅速缩减到80家之后，酷漫居董事长兼CEO杨涛告诉本报记者，将重启线下店的迅速扩张，并拟在三年内“占领”国内所有地级市。
这是一家怎样的企业，缘何在投资行业并不景气的今天获得亿元注资？捧着政府采购的金饭碗，为何弃而转向儿童家居行业？在家具行业纷纷纠结于如何发展电商的今天，怎样实现线上销售贡献70%收入的业绩？大幅缩减门店仅半年，为什么要重新进行线下扩张？
本月，杨涛在北京接受了《21世纪经济报道》专访。刚刚从美国考察儿童家居市场归来的杨涛满面春风。五年过去，杨涛更加确信：“酷漫居在商业模式上的创新不是一种简单的发明，而是创造了一种整合的市场机会。这里的市场机会非常大，足以成就一家伟大的公司。”
触网：先革自己的命
上世纪90年代，年轻的杨涛和朋友们创办了办公家具企业——广州力盟家居有限公司，并一度拥有广东省、广州市两级政府采购的40%-50%。然而，光鲜背后，杨涛却在思考着隐现的危机：政府采购生意需要大量“关系成本”的支撑，业务量须依政府需求而浮动；作为制造业企业缺少终端渠道和品牌，在知识产权等方面无法形成核心竞争力。
杨涛决定革自己的命——拿掉制造业务，与互联网、动漫产业结合，做儿童家居的“宜家”。 
在杨涛看来，当时的儿童家具多以成人家具的“缩小版”和“色彩版”出现，“基本没有什么文化的东西和内涵，更谈不上消费者的需求和内涵了”。另一方面，曾任职于文化厅的杨涛了解到，尽管政府对文化产业的扶植力度较大，但动漫产业的整体亏损却是不争的事实。
然而，革命的道路没有杨涛想象的那么简单。
“取消工厂？你疯了吧！”曾经的合伙人们听到杨涛的决定纷纷跳起来。放着固有的收入不要，完全转向一个未经验证的业务，杨涛认为理所当然的决定却被认为是天方夜谭。最终，五个合伙人走了三个，“分家”时卖掉了工厂、卖掉了土地。杨涛不但“净身出户”，甚至不得不拿出部分个人资金来补偿曾经的合作伙伴。
2008年12月，酷漫居正式成立。短暂进行自主动漫品牌设计之后，酷漫居转向争取动漫品牌的授权，并陆续获得了迪士尼等知名公司的支持。但没有制造业提供资金收入，杨涛不得不用自有资金补充公司运营，前后投入4400万元，几乎已经进入难以为继的境地。
起步的两年，酷漫居试图建立地面展示店以最快的速度把儿童动漫家居品类推向市场，，同时，出于对现金流的迫切需求，当时的酷漫居主要以加盟为主，以求快速回笼资金。2010年，酷漫居终于开始盈利，年收入达到了近4000万元，净利润也达到了600万元。
完成初步资金积累的酷漫居随后开始进行门店形象的改造，以提升消费者体验，同时分别在北京、上海、西安、武汉、杭州、长沙等地开设直营店，希望以直营店为样板，通过精细化运营，作出标准化门店系统。
酷漫居的发展引来风投的关注。2010年，一家浙江风投看中酷漫居“动漫+儿童家具”的思路，有意投资：估值7000万元人民币，现金出资2000万元。
2000万对于刚刚从“鬼门关”杀回来的酷漫居无疑有着巨大的诱惑，正在杨涛准备接下浙江VC抛出的大馅饼时，慧聪网董事局主席郭凡生却告诉他：“你这个公司哪里只值7000万啊，这个钱不能要！”郭凡生提醒杨涛：酷漫居根本不是一个家居公司，而是一个用文化产业改造传统行业的样本。
郭凡生的话如醍醐灌顶，惊醒了杨涛。其后，郭凡生和杨涛重新梳理了酷漫居的商业计划书，并最终引来了多家投资机构的注意。最终，鼎鑫以2亿元的估值向酷漫居投资6000万元。
从7000万的估值到2亿元的估值，前后仅仅相差六个月。但仅有资本远远不够，2010、2011年，酷漫居的销售额增长缓慢，其在最初的这三年里，仍未找到用互联网改造家居行业的破局点。
破局：在传统中找到互联网“支点”
2011年获得鼎鑫资本投资后，酷漫居开始正式筹备线上销售，一方面借力互联网的品牌宣传效用，另一方面适应年轻消费群体的网购习惯。 
2011年4月酷漫居淘宝商城上线，正式开启了酷漫居的网络销售。但初期照搬线下彩板家居产品，且供应链未健全，销售情况并不理想。2011年全年仅实现300万元的线上销售收入，不足线下销售的十分之一。而2011年双十一期间，尽管酷漫居单日销售达到100万元，却花费了2个月处理售后问题。
无情的事实让酷漫居开始考虑新产品的研发以及供应链改造问题。顶着投资人的业绩压力，酷漫居历时半年，完成了喷墨技术的研发和物流配送技术的改进。通过改造设计，酷漫居的家居构件实现了标准化，而喷墨技术则实现了标准化之后的再个性化。
2012年3月15日，酷漫居在天猫上线，2012年累计销售额近4000万元，而物流损坏率和退货率则都控制在了千分之二左右。
酷漫居的商业逻辑是在创立时设计好的，但由于整个系统未得到全面完善，一直未能在家居行业脱颖而出。
“直到魔方产品出来后，我们才真正拥有了自己的核心竞争力，”杨涛感慨，“从最初的顶层设计到最终商业设想的实现，我们用了三年半的时间。”
魔方系列动漫儿童家具是酷漫居2012年3月15日上市的新品，同一天上线的还有酷漫居的天猫商城。魔方系列产品采用E0级环保标准板材进行生产，甲醛释放量远低于行业标准，同时采用UV油墨进行产品图案元素在家居表面的打印，从源头上杜绝了油漆所带来的重金属污染。
从商业效益上看，酷漫居的SKU仅有十几个，即通过大规模工业化生产带来了成本的下降，又通过拥有专利的喷墨技术满足了消费者的个性化需求。
酷漫居的创新还体现在物流包装上。
“中国今天家居行业的绝大部分公司都操作不了互联网，因为解决不了最后一公里。”杨涛认为，面对这一现实，不突破就永远卖不出产品。于是，杨涛将酷漫居的产品设计成一个“大积木”。如今，酷漫居的产品采用大量可拆装的板式结构，并在运输过程中采用家电式的包装。
杨涛坚信，酷漫居的材料、包装是最好的，授权的动漫品牌是最大的，自然会带来优厚的利润。据了解，酷漫居经销商的毛利可以达到40%。
“当时采取了大量加盟连锁，以至于产品的内涵无法得到体现，互联网的闭环也就未能实现。”杨涛反思，动漫品牌是酷漫居不可替代的商业壁垒，应该将这一因素打造成消费者进行网络购买的动力。在推进互联网销售的同时，杨涛开始大幅缩减线下店的数量，清退无法认同酷漫居互联网逻辑的经销商，线下门店从顶峰时的300家迅速减少到80家。
2012年，酷漫居收入破亿，网络平台和线下销售各半；到2013年8月，酷漫居销售收入已过亿元，其中70%的收入来自天猫、京东、唯品会和自建B2C商城。
迅速增长的销售业绩引来了投资机构的关注。包括天图资本在内的多家本土PE机构竞相抛出橄榄枝。一番角逐之后，天图资本以1亿元的投资赢得了最终的投资机会。
“他是我手上最火的一个腕儿。”谈到酷漫居的投资，天图资本副总经理朱拥华兴奋不已。据朱拥华回忆，2012年年底去酷漫居上游制造厂商进行尽职调查期间正值家具行业寒冬，东莞一条满是家具制造厂的街道，20多家工厂仅有两家工厂营业，该两家工厂均为酷漫居的供应商。
再造：互联网仍需向传统借力
2013年9月，在中国家具电商发展峰会上，杨涛透露，酷漫居已经关掉了三分之二的门店，让与会者倍感惊讶。“这是非常残酷的事实，但越来越多的人会清醒的认识到，未来一定是店网一体化、店网整合的商业模式，这才是中国家居行业零售通路的航道。”杨涛如是说。
然而，大量关闭线下门店仅仅是表象，不久之后，我们或能看到酷漫居线下门店的“重生”。据朱拥华透露，在酷漫居将门店数量精简到80家，并初步实现店网同步后，酷漫居正在重启线下门店的扩张。
如今，酷漫居的线下门店数量已经突破120家。
临近2013年的双十一，在新一轮融资的助力下，酷漫居即将开始新一轮的造势。
据了解，酷漫居已经包下北上广深四个城市的15000个住宅楼宇LED屏，在双十一前一天对酷漫居进行同步宣传，用户通过扫描二维码即可在线购买酷漫居产品。杨涛认为：“这不是一个简单的广告，而是一个移动互联网门店。拿出手机一扫就进了移动终端了。”
然而，此次耗资数百万的宣传仅仅是酷漫居大幅扩张的一个开始。线上销售为主，为线下带去客流；线下辅助销售，以体验和售后服务为主，相互促进发展。这才是杨涛的终极目标。
2013年酷漫居自建B2C商城的收入近千万元，所有购买需求均导向线下门店，在线下完成购买。随着酷漫居在线销售数量的攀升，线下门店体系的构建则成为重中之重。“未来三年线下经销商会铺遍地级城市。”杨涛说。
在互联网思维的酷漫居体系中，经销商不再分为一级、二级、三级……而是统一的级别，以实现店、网同价。同时，为了提高经销商的毛利，酷漫居以上游制造商的出厂价为代理商提供家具，只通过加盟费和管理服务费的分账来从代理商处获得收入。而在收入分成中，经销商比例高于酷漫居总部。
“外表一样（都是代理和门店），运营结构和体系并不相同。”杨涛说，“我们是互联网的方式。”
（via 21世纪经济报道）
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酷漫居董事长兼CEO杨涛称，很快酷漫居将重启线下店的迅速扩张，并拟在三年内“占领”国内所有地级市。这一次，是用互联网的方式扩展。他相信，酷漫居在商业模式上的创新不是一种简单的发明，而是创造了一种整合的市场机会。这里的市场机会非常大，足以成就一家伟大的公司。
文/赵娜
“我不想说过去的事情怎样悲情，”杨涛晃着手，从沙发上挺了挺身子， “那时候年轻，过去的就过去了，但我认为自己当时做得正确。”
空气中有一丝尴尬，杨涛试着用尽量清淡和简洁的流水账来缓解。5年前，杨涛决定关停自己的家具制造厂，尽管后者曾带来每年过亿的收入，进而转型做一家互联网式的新的家具企业。
这个决定自然而然导致了此后的不愉快。随着收入大幅下降，合伙人带着抱怨相继离开，妻子决绝离去。“互联网和传统工厂的思维没法融合。”杨涛说，他没办法兼顾，也不期待一直操作传统工厂的人能快速转过弯来。
“如果你顾虑太多，就没办法革自己的命”，2008年，杨涛从零开始，打造他心目中的互联网家具企业——酷漫居，并将儿童动漫作为卖点。
经过不断试探，酷漫居用了三年半的时间终于将最初的商业逻辑落地：将动漫与儿童家居结合，通过互联网思维方式进行运营，将标准化与个性化相结合从而降低成本。
2013年10月，酷漫居迎来了五周岁生日的一份大礼——来自投资机构天图创投的1亿元注资。
这是一家怎样的企业，缘何在投资行业并不景气的今天获得亿元注资？捧着政府采购的金饭碗，为何弃而转向儿童家居行业？在家具行业纷纷纠结于如何发展电商的今天，怎样实现线上销售贡献70%收入的业绩？大幅缩减门店仅半年，为什么要重新进行线下扩张？
本月，杨涛在北京接受了《21世纪经济报道》专访。刚刚从美国考察儿童家居市场归来的杨涛满面春风。五年过去，杨涛更加确信：“酷漫居在商业模式上的创新不是一种简单的发明，而是创造了一种整合的市场机会。这里的市场机会非常大，足以成就一家伟大的公司。”
触网：先革自己的命
上世纪90年代，年轻的杨涛和朋友们创办了办公家具企业——广州力盟家居有限公司，并一度拥有广东省、广州市两级政府采购的40%-50%。然而，光鲜背后，杨涛却在思考着隐现的危机：政府采购生意需要大量“关系成本”的支撑，业务量须依政府需求而浮动；作为制造业企业缺少终端渠道和品牌，在知识产权等方面无法形成核心竞争力。
杨涛决定革自己的命——拿掉制造业务，与互联网、动漫产业结合，做儿童家居的“宜家”。
然而，革命的道路没有杨涛想象的那么简单。
“取消工厂？你疯了吧！”曾经的合伙人们听到杨涛的决定纷纷跳起来。放着固有的收入不要，完全转向一个未经验证的业务，杨涛认为理所当然的决定却被认为是天方夜谭。最终，五个合伙人走了三个，“分家”时卖掉了工厂、卖掉了土地。杨涛不但“净身出户”，甚至不得不拿出部分个人资金来补偿曾经的合作伙伴。
2008年12月，酷漫居正式成立。短暂进行自主动漫品牌设计之后，酷漫居转向争取动漫品牌的授权，并陆续获得了迪士尼等知名公司的支持。但没有制造业提供资金收入，杨涛不得不用自有资金补充公司运营，前后投入4400万元，几乎已经进入难以为继的境地。
起步的两年，酷漫居试图建立地面展示店以最快的速度把儿童动漫家居品类推向市场，，同时，出于对现金流的迫切需求，当时的酷漫居主要以加盟为主，以求快速回笼资金。2010年，酷漫居终于开始盈利，年收入达到了近4000万元，净利润也达到了600万元。
完成初步资金积累的酷漫居随后开始进行门店形象的改造，以提升消费者体验，同时分别在北京、上海、西安、武汉、杭州、长沙等地开设直营店，希望以直营店为样板，通过精细化运营，作出标准化门店系统。
酷漫居的发展引来风投的关注。2010年，一家浙江风投看中酷漫居“动漫+儿童家具”的思路，有意投资：估值7000万元人民币，现金出资2000万元。
2000万对于刚刚从“鬼门关”杀回来的酷漫居无疑有着巨大的诱惑，正在杨涛准备接下浙江VC抛出的大馅饼时，慧聪网董事局主席郭凡生却告诉他：“你这个公司哪里只值7000万啊，这个钱不能要！”郭凡生提醒杨涛：酷漫居根本不是一个家居公司，而是一个用文化产业改造传统行业的样本。
郭凡生的话如醍醐灌顶，惊醒了杨涛。其后，郭凡生和杨涛重新梳理了酷漫居的商业计划书，并最终引来了多家投资机构的注意。最终，鼎鑫以2亿元的估值向酷漫居投资6000万元。
从7000万的估值到2亿元的估值，前后仅仅相差六个月。但仅有资本远远不够，2010、2011年，酷漫居的销售额增长缓慢，其在最初的这三年里，仍未找到用互联网改造家居行业的破局点。
破局：在传统中找到互联网“支点”
2011年获得鼎鑫资本投资后，酷漫居开始正式筹备线上销售，一方面借力互联网的品牌宣传效用，另一方面适应年轻消费群体的网购习惯。
无情的事实让酷漫居开始考虑新产品的研发以及供应链改造问题。顶着投资人的业绩压力，酷漫居历时半年，完成了喷墨技术的研发和物流配送技术的改进。通过改造设计，酷漫居的家居构件实现了标准化，而喷墨技术则实现了标准化之后的再个性化。
酷漫居的商业逻辑是在创立时设计好的，但由于整个系统未得到全面完善，一直未能在家居行业脱颖而出。
“直到魔方产品出来后，我们才真正拥有了自己的核心竞争力，”杨涛感慨，“从最初的顶层设计到最终商业设想的实现，我们用了三年半的时间。”
魔方系列动漫儿童家具是酷漫居2012年3月15日上市的新品，同一天上线的还有酷漫居的天猫商城。魔方系列产品采用E0级环保标准板材进行生产，甲醛释放量远低于行业标准，同时采用UV油墨进行产品图案元素在家居表面的打印，从源头上杜绝了油漆所带来的重金属污染。
从商业效益上看，酷漫居的SKU仅有十几个，即通过大规模工业化生产带来了成本的下降，又通过拥有专利的喷墨技术满足了消费者的个性化需求。
酷漫居的创新还体现在物流包装上。
“中国今天家居行业的绝大部分公司都操作不了互联网，因为解决不了最后一公里。”杨涛认为，面对这一现实，不突破就永远卖不出产品。于是，杨涛将酷漫居的产品设计成一个“大积木”。如今，酷漫居的产品采用大量可拆装的板式结构，并在运输过程中采用家电式的包装。
杨涛坚信，酷漫居的材料、包装是最好的，授权的动漫品牌是最大的，自然会带来优厚的利润。据了解，酷漫居经销商的毛利可以达到40%。
“当时采取了大量加盟连锁，以至于产品的内涵无法得到体现，互联网的闭环也就未能实现。”杨涛反思，动漫品牌是酷漫居不可替代的商业壁垒，应该将这一因素打造成消费者进行网络购买的动力。在推进互联网销售的同时，杨涛开始大幅缩减线下店的数量，清退无法认同酷漫居互联网逻辑的经销商，线下门店从顶峰时的300家迅速减少到80家。
2012年，酷漫居收入破亿，网络平台和线下销售各半；到2013年8月，酷漫居销售收入已过亿元，其中70%的收入来自天猫、京东、唯品会和自建B2C商城。
迅速增长的销售业绩引来了投资机构的关注。包括天图资本在内的多家本土PE机构竞相抛出橄榄枝。一番角逐之后，天图资本以1亿元的投资赢得了最终的投资机会。
“他是我手上最火的一个腕儿。”谈到酷漫居的投资，天图资本副总经理朱拥华兴奋不已。据朱拥华回忆，2012年年底去酷漫居上游制造厂商进行尽职调查期间正值家具行业寒冬，东莞一条满是家具制造厂的街道，20多家工厂仅有两家工厂营业，该两家工厂均为酷漫居的供应商。
再造：互联网仍需向传统借力
2013年9月，在中国家具电商发展峰会上，杨涛透露，酷漫居已经关掉了三分之二的门店，让与会者倍感惊讶。“这是非常残酷的事实，但越来越多的人会清醒的认识到，未来一定是店网一体化、店网整合的商业模式，这才是中国家居行业零售通路的航道。”杨涛如是说。
然而，大量关闭线下门店仅仅是表象，不久之后，我们或能看到酷漫居线下门店的“重生”。据朱拥华透露，在酷漫居将门店数量精简到80家，并初步实现店网同步后，酷漫居正在重启线下门店的扩张。
如今，酷漫居的线下门店数量已经突破120家。
临近2013年的双十一，在新一轮融资的助力下，酷漫居即将开始新一轮的造势。
据了解，酷漫居已经包下北上广深四个城市的15000个住宅楼宇LED屏，在双十一前一天对酷漫居进行同步宣传，用户通过扫描二维码即可在线购买酷漫居产品。杨涛认为：“这不是一个简单的广告，而是一个移动互联网门店。拿出手机一扫就进了移动终端了。”
然而，此次耗资数百万的宣传仅仅是酷漫居大幅扩张的一个开始。线上销售为主，为线下带去客流；线下辅助销售，以体验和售后服务为主，相互促进发展。这才是杨涛的终极目标。
2013年酷漫居自建B2C商城的收入近千万元，所有购买需求均导向线下门店，在线下完成购买。随着酷漫居在线销售数量的攀升，线下门店体系的构建则成为重中之重。“未来三年线下经销商会铺遍地级城市。”杨涛说。
在互联网思维的酷漫居体系中，经销商不再分为一级、二级、三级……而是统一的级别，以实现店、网同价。同时，为了提高经销商的毛利，酷漫居以上游制造商的出厂价为代理商提供家具，只通过加盟费和管理服务费的分账来从代理商处获得收入。而在收入分成中，经销商比例高于酷漫居总部。
“外表一样（都是代理和门店），运营结构和体系并不相同。”杨涛说，“我们是互联网的方式。”
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