OTA行业老大携程，为什么成为全民公敌？-天下网商-赋能网商，成就网商

文/郭亮

刚刚过去的2018年，携程已经成为OTA行业GMV全球第一，达到了6900亿元人民币；但互联网行业里，纸包不住火，携程的声誉也一落千丈，正变得和百度一样人人喊打。

比如2018年12月，凤凰联动公司总裁张小波起诉携程价格欺诈，并在公司内部下发了禁用携程的通知；携程旗下网站在日本涉嫌数据造假，而被NHK电视台曝光引发舆论声讨。

2015年10月，携程网与百度、去哪儿网通过复杂的股权置换交易之后，携程控股去哪儿，百度参股携程。

现在回看，这次交易正是此后三年内一系列糟糕故事的开端。

由于吞并了当时最大的竞争者去哪儿网，携程重新回到OTA一家独大的局面，创始人梁建章也将目光从与竞争者比拼讨好用户转向拿用户开刀实现盈利。捆绑销售、高价退改签、大数据杀熟，这三大“盈利法宝”被用心地埋在了携程用户的消费体验中，让人防不胜防。

行业老大，居安不思危

携程网由梁建章牵头成立于1999年，与阿里巴巴、腾讯、新浪等知名企业是中国互联网的第一批“老兵”。

这批企业的创始人里，除了马云英语老师出身，其他创始人大都有IT技术背景，也就是传说中的“理工男”，梁建章就是这样一位典型的理工男。

理工男、少年天才梁建章

这个上海人14岁开发出了自己的第一个电脑程序，初中没毕业就考进了复旦大学少年班，后进入美国佐治亚理工学院留学。拿到硕士学位时，他才20岁。在硅谷工作了10年后，从美国回到上海创立携程。又用了5年时间，他把携程带回了美国，比BAT更早地登陆纳斯达克。

“盈利”也是携程先人一步的标签，从创立开始，携程就没有为“盈利模式”犯过愁。

携程为酒店、机票行业搭建了一个贩卖标准化产品信息的网络中介平台，人们通过这个平台预订机票与酒店，携程再从酒店与航空公司这里领取佣金，属于中间商赚差价的模式。

同样布局在线旅行的阿里飞猪则采用了平台模式，即通过吸引商家与用户，建立生态之后再寻求变现。相比之下，携程模式要求每一单生意都要赚钱，在交易中追求毛利率。

显然，携程更加简单、直接、单刀直入，这符合梁建章创业之初的想法。他拥有极度务实且聪明的脑瓜，毫无例外地开启了看似一帆风顺的人生。

这种顺利的基因，让携程在将近20年的时间里，很少看到危机。梁建章也曾于2006年、2016年两次卸任CEO，转型为一个研究人口问题的学者。捆绑销售这样的舆论危机爆发之后，携程内部很多高管对此的态度是“这些风波不算非常严重的问题，很快就会过去。”

然而最要命的问题，恰恰是他们觉得这种严重杀伤企业口碑的风波不是问题。

一个线上帝国的形成

这种轻视危机的傲慢建立在携程超强的盈利能力之上，不过危机早晚还是会来的。

事实证明，每当梁建章远离携程，这家企业就玩不转了。而当他回归之际，携程又会变身为行业内的“霸道总裁”。

梁建章长袖善舞的资本运作与睥睨天下的雄心魄力，从“鼠标+水泥”到“拇指+水泥”，为携程构建起一个囊括了消费者旅游出行、落地住宿、票务消费的一站式平台，堪称线上帝国。

但这个线上帝国的建立，付出了巨大且必须收回的代价。

2006年到2012年之间，正是梁建章第一次离开公司的阶段。这期间，艺龙网、同程网、途家网、去哪儿网不断蚕食市场，他们或者开发出了更好用的应用软件、或者找到了价格更低的合作模式、或者创造出更细分的玩法。梁建章在2012年底接到了一个老朋友的电话，对方直言，人家的手机软件更好用，而且机票和酒店价格确实比你家更便宜啊。

他不得不回归，随即在公司内部掀起了整风运动，把金字塔式管理结构重整为事业部制，各事业部又孵化出更多的项目组；对外则开启了一场血腥的价格战，拿出5亿美元认认真真地和对手打。

这场大战过后，携程出现了大出血——利润下降39%。不过梁建章的如意算盘不在于此，而是杀伤对手——艺龙的利润率狂跌98%，去哪儿也受了内伤。在大战的两年内，携程参股或控股的企业超过了20家，并最终在2015年吞下了最有威胁的竞争对手艺龙网与去哪儿网。

携程系企业名单（引自前瞻经济学人App）

2018年，携程系的企业已接近50家，包括：OTA网站同程、途牛、艺龙、去哪儿；出行租车类一嗨、易到、摩拜单车、唐人接；酒店及预订品牌途家、鹰漠旅行、有家民宿、久栖连锁客栈；面向海外的旅游出行平台Travelfusion、MakeMyTrip、Skyscanner、Trip.com等。此外还渗透进了保险、金融、移民服务、航空公司、医疗、餐饮等业务领域。

至此，携程的线上帝国已焕然一新。

放不下身段做服务？

线上的业务版图逐渐企稳，为了收回代价，线下就露出了携程的“魔性”一面。

携程是一家老牌互联网公司，但很多人却下意识地不把其视作纯粹的互联网企业。

原因是携程从未谋求互联网创业者异想天开的互联网思维，这一思维最重要的内涵是“线上轻资产模式”。梁建章亲口说过：“旅游是一个物质产业，不可能被完全虚拟化。”携程所谓的“鼠标+水泥”或“拇指+水泥”模式，实际上就是后来广为人知的“线上+线下”O2O模式。

携程呼叫中心客服人员

2006年梁建章第一次离开携程的时候，他已经为企业做好了“线上信息平台+线下呼叫中心+地推团队”的构架，并说出了“行业里拿望远镜也看不到竞争对手”这样的话。

凶猛的市场推广以获取BD资源、疯狂的免费发卡以获取用户流量、迅疾的占有市场以回报资本的投入……让携程牢牢地占据着那段蛮荒岁月。时隔多年之后，很多怀揣着“互联网思维”的线上玩家依旧无法参透个中辛秘，看似完美的商业模式一遇到线下店家与消费者，就会一地鸡毛。

因为对于互联网行业来说，做轻容易，做重很难。但携程很早就熟练地掌握了这套东西。

成也萧何，败也萧何。线下的野蛮生长，既让携程获得了市场先机，也让他们在一开始就种下了矛盾的种子——归根结底，携程的业务模式属于服务行业，与美容店、餐馆、地产中介没有本质上的区别，而服务行业这种“勤行”的真谛在于“放下身段讨好客人”。

这正是携程既不擅长也不愿意的地方。顺风顺水的梁建章怎么可能放下身段讨好客人？

当初之所以选择在线旅行代理行业，正是由于酒店与机票都是标准化的产品，无需绞尽脑汁去讨好谁。他致力于构建的是极致简单、点石成金的魔力商业体系，以便于让资本获得夸张的回报。

这样的设计，与服务行业所要求的事无巨细、不怕麻烦的服务精神存在天然抵触。

一个没有服务精神的人从事了服务行业，对所有人都是一场灾难。更可怕的是，携程的基因是如此强大，国内排名前三的酒店集团：如家、铂涛、华住，创始人都是从携程出来的。

携程的联合创始人之一季琦创办了如家与华住，如家后来并入首旅集团；携程的原市场营销副总裁郑南雁则创办了铂涛集团，后来并入了上海国资委旗下的锦江股份。

普通消费者也许知道如家，却对华住与铂涛比较陌生，其实华住就是汉庭酒店的母公司，铂涛是7天酒店的母公司。这三家酒店公司几乎是中国经济型酒店的代名词，而他们身上同样蕴含着类似于携程的基因——善用资本力量迅速做大规模，精于计算商业公式，用户服务优先级靠后。

由《法治周末》联合第三方舆情监测机构研究推出的《十大经济连锁酒店品牌网络口碑监测报告（2017）》结果显示：在品牌声誉受损度方面，如家表现最差，其次是汉庭和7天。

携程的死穴

线上漫无边际的业务版图，线下拥有穿透性的布局，这种先发优势让携程这家企业从盈利角度堪称优秀。

但是这种优秀从2015年开始缺了重要的一环，就是对于用户的善意与关怀。在不少信奉丛林法则的创业者看来这是无关成败的环节，却在实质上决定着一家企业是否真正优秀。

这是让梁建章真正头疼的东西，也决定着顺风顺水的携程为什么在2015年之后始终摆不平“流量”这件事。服务型企业在用户服务这个环节的价值观出了问题，还如何去聚拢人气呢？

与美团的竞争中，携程节节败退，而美团让携程吃瘪的最大杀手锏就是——流量。

美团以场景化切入用户服务，用户都有场景化预订的习惯，而场景化就是流量的入口。

相比于携程，美团有着更为丰富的线下场景与消费端资源，通过各个产品线的协同效应减少中间的渠道费用，让用户由订餐、K歌等高频消费向出行、酒店等低频消费转化；并且，后者的渠道下沉也更加凶猛，在很多三四线城市，携程几乎已经没有什么竞争优势。

携程的流量入口呢？过去靠的是庞大的地推团队，现在则加上了“携程在手、说走就走”这样无孔不入的电视广告来吸引流量，再加上就算无利可图、就算负面频出也不肯放弃的老牌机票预订入口，但是这种明显滞后于这个时代的手段，已经不足以让携程高枕无忧了。

更让人感慨的是：阿里的流量出了个飞猪，美团的流量出了个美团酒旅，当年百度的流量还养出了去哪儿。可是到了携程这里，梁建章找不到流量了。流量之痛，与携程在对待用户时候的失控，互为因果——找不到流量，只能拿用户开刀；用户吃了亏，更不来了。

梁建章是个商业天才，可是他治下的携程在用户身上既无善意也无创意，只有令人愤怒的恶意。

据说梁建章回归的时候，曾号召携程员工学习数学和经济学；有媒体说他的眼中只有巨头，而且只有腾讯；《中国企业家》杂志援引受访人士的话说：“携程并非看不到持续不断的舆论危机，只是作为中国在线旅游市场的一家独大者，携程更关注的是收入、股价与利润。”

这些细节，足以再次证明：没有服务精神的人从事服务行业，对于所有人都是一场灾难。

（作者郭亮为企业史、传记作家，出版有《喧嚣与轮回：中国商业60年》等畅销书）

参考资料：

中国企业家：《全民公敌携程》

财经网：《梁建章：我为什么关注人口和教育》

虎嗅网：《携程危险》

财经天下周刊：《梁建章：看得透人口，挽不住人心》

吴晓波频道：《携程的“全局游戏”》

法治周末：《如家7天品牌形象需改善 负面舆情反复多发》