科技猎深度 | “下线”的茵曼：80%门店盈利，一年卖2亿，千城万店还有多远-天下网商
茵曼线下门
文 /徐露
编辑/张洁
“互联网品牌，五年内不做线下，没有未来。”
2016年双11前夕，茵曼创始人方建华情绪激动地在朋友圈敲下这行字，又不甘心地再补上一句：“对于上面这句话，我是认真的！”并表示，只要有互联网品牌愿意一起尝试线下，将无条件拿出现有的流量共享。
而他的“老战友”——韩都衣舍创始人赵迎光，对于互联网品牌做线下却有着截然不同的看法：“我们是一家纯互联网的企业，没有线下基因。”
一时间，双方各执一词。
2015年7月，茵曼正式提出“千城万店”计划，以2020年开店10000家为愿景。这就意味着，茵曼需要在接下来5年中，平均每年开店2000家。而走过20个年头的服饰品牌太平鸟，目前也才拥有4279家门店。
来势汹汹的规划，令茵曼和方建华都遭到了质疑。
不过，有人站在方建华这边。2016年10月，阿里巴巴董事局主席马云首次提出“新零售”概念，并迅速在各个行业内刷屏，无论品牌规模大小，大家都瞄准了这个“新大陆”。
而茵曼的探索似乎已初有成效。短短两年，在经历着淘品牌下线后的种种水土不服后，茵曼的全渠道团队背负起了不能亏损的KPI。目前，茵曼已通过直营、加盟的方式，在线下开设超过400家门店，80%的门店获得盈利，2016年线下规模超过2亿元。
从品牌到顾客，茵曼在线下的尝试并没有绕过传统零售的任何一个环节，通过拆分每个环节，并将每个环节标准化后统一输出，品牌和加盟商分工明确，以此提高商业效率。
带着互联网品牌的思维方式，茵曼成了线下零售新进的破局之人。
茵曼创始人方建华
失败了，重新来！
“不要等着碰天花板的那一天，到时候一切都晚了。”方建华此前在接受某媒体采访时袒露了担心，“对于淘品牌而言，10亿就是极限。”
吸引海量的线下用户，并与线上相关联，这是茵曼做全渠道的初衷。方建华坚定互联网品牌只有走向线下才是未来的出路。
2008年，主打棉麻风的服饰淘品牌茵曼成立，发力电商。2015年，母公司汇美集团销售额达到 11.4 亿，拥有12个子品牌，1300 名员工。
2012年，是淘品牌的分水岭。这一年，大量线下知名品牌开始组团上线。淘品牌的危机感开始出现。“虽面临大量线下品牌的冲击，茵曼依旧保持每年30%的增速发展。” 即便如此，方建华仍要走向线下，这不仅是品牌战略，甚至是淘品牌未来商业之路的出口。
然而，当茵曼决定全力拥抱线下时，却被线下的残酷现状重重回击。
2011年，茵曼开启全渠道计划，一口气开了十几家店铺，但没过多久就终止了计划。汇美集团副总裁蔡颖对此的解释是：当时技术手段和移动互联网并还未成熟。
虽然被紧急叫停，但方建华依旧没有打消走向线下的念头。
位置！位置！位置 ！
四年后，当技术和移动支付的壁垒得到改善，蔡颖带着一支40人的队伍开始新一轮的全渠道尝试。
2015年4月，茵曼在小范围内放出信号，一个月内筹备5家加盟店进行测试。为了获得更多样本，这5家店分布在三、四线城市的街铺、百货和购物中心。
半年后，线下门店的品牌感知度和消费者体验远超团队预期。2015年7月，茵曼正式提出“千城万店”计划，预计在2020年开店10000家。同一时间，作为茵曼多年的粉丝，颜亚玲收到了招商邮件，并在招商会现场签订了合作协议。
并非所有人都欢迎破局者的进入。颜亚玲碰到的一个难题——店铺选址：南昌的步行街不适合新品牌；购物中心成本高；成熟百货不接纳。在各种折腾后，南昌天虹商场看重茵曼千城万店模式，她的第一家店铺顺利开张。
在商场看来，淘品牌的低价格会对他们原有品牌造成冲击，甚至破坏他们的游戏规则。茵曼并不避讳淘品牌的标签，但淘品牌低价低质的刻板印象，成了茵曼布局线下的劣势。这令它在选址上遇到困难。
这样的现状，决定了茵曼加盟店铺的初期结构。在超过400家加盟店中，加盟店铺中60%是街铺，40%是百货和购物中心，其中茵曼在一、二线城市有13家直营店铺。蔡颖发现，80%的商场不接纳，只剩下一些急于改变现状，愿意承担新模式风险的商场。
2017年，预计门店增加至600家。茵曼O2O项目总监马晓波介绍，未来，街铺和商城店的比例会对调，更看好购物中心的发展趋势。同时，茵曼招商部门会以品牌商的身份和连锁商城合作，在直营不涉及的城市，让加盟商直接入驻。
蔡颖认为，在线上，茵曼的发展依托天猫的基础搭建，茵曼只需搞定产品和消费者，就像一个游戏玩家。全渠道后，茵曼不得不将渠道纳入工作范围，并从玩家变成了游戏规则的设定者。
在这些店铺中，直营店通常为150平方米左右，承担输出形象标准的作用，在购物中心和消费者心中留下更直观的品牌印象。加盟店铺为60—100平方米，加盟店在达到标准的基础上，更考虑投入产出比。经过测试，投入产出最好的门店面积为80平方米。
虽然规则清晰，但选址依旧是一件复杂的事情。茵曼与每个加盟商洽谈合约的时间平均为45天，其中30天在选址。
这个环节，茵曼借鉴了更多传统零售的经验。选址的考量范围包括租金位置、店铺周围的对标品牌、店铺类型、大小等。再通过线上超过800万消费者数据，为线下选址建立区域性的消费者分布图。但马晓波向《服饰绘》坦言：“在具体选址时，数据只是引导，真实的客流是立体的，要因地制宜。”
而蔡颖强调，选址环节的数据运用，在店铺运营的后期会显性出来。根据实际操作中的门店数据沉淀，结合线上数据分布，组合成一个动态变化、周期性迭代的数据模型。
“但这个数据真正运用，还需要至少3到5年的沉淀，并只适应于茵曼。”蔡颖坦言。
汇美集团副总裁蔡颖
角色单一的加盟商
茵曼的加盟模式中，鼓励粉丝加盟。蔡颖认为，茵曼的顾客之间气场相似，颜亚玲就是典型的例子。作为第一批收到邀约的粉丝，颜亚玲接收茵曼传递的慢生活品牌文化长达3年，这令茵曼在她心中好感倍增。
同时，加盟商不承担库存，不开订货会，茵曼统一铺货，统一软装和店铺货品陈列设计。加盟商只需承担装修费和人工费，职能单一，风险更小。
颜亚玲的第一家店铺开业成本为30万，其中一半为可收回的保证金。据颜亚玲介绍，店铺每月租金1.8万，人工成本1万，不到3个月，月流水最高达到20万。
她原本是当地小有名气的瑜伽老师，在开店初期，学员主动帮助宣传，为她带来了第一批粉丝。这也是茵曼鼓励粉丝开店的初衷。
“很多的年轻一代成为‘茵曼+店主’，成为小网红。她能够把用户服务好，在朋友圈里面经营好，在当地她就是一个时尚领袖。”方建华强调，茵曼的加盟制度中，要求加盟商的店主形象起到人格化引领粉丝的作用。
茵曼O2O市场负责人沉夕介绍，微信是引导店主人格化建立的重要途径，她的部门会对加盟商进行粉丝维护培训、维护标准输出、维护监督等。每个加盟商，就像电商运营，带动顾客的活跃度。
具体做法是：每个门店由店主或专职的工作人员运营个人微信号，每个进店消费的顾客都会被引导交换微信。通过朋友圈发布茵曼统一输出的图文，一对一售后服务。
“微信运营的确能够提升顾客的到店率，在她对2000个粉丝维护中，几乎没有成本。”颜亚玲向《服饰绘》解释。
沉夕还鼓励有资源、有想法的加盟商自行组织线下活动。颜亚玲就是线下沙龙活动的积极参与者，每个月都会组织10人左右的顾客参与线下活动，这些活动灵感多元，形式轻松，例如瑜伽课、手工、看展等，每次活动成本不高于300元。
目前的商家结构中，传统服装加盟商和粉丝加盟商的比例各半。对于品牌而言，两者各有所长。
马晓波认为，传统加盟商也在转型，他们对茵曼这种具有互联网基因的品牌很感兴趣。同时，有服饰零售经验的商家在渠道管理上更为轻松。粉丝加盟商对于品牌的理解具有先天优势，但销售经营不足。
茵曼更注重加盟店开店渠道和选址，这方面直接影响到利润成本，而在加盟店合作伙伴的选择上相对开放性态度，马晓波认为，加盟店商家可以通过培训、标准化输出、信息化管理进行完善和达标，门面选址才是关键。管理上，茵曼通过顾客购买后能够直接给门店打分的方式，放权管理。此外，销售的每个环节都会有对应的考核和评分。
蔡颖强调，加盟商的角色扮演会在未来的加盟模式中越来越单一，只需做好粉丝服务和销量提升，起到品牌和顾客之前的润滑作用，由茵曼输出统一的商业化标准。
这时，就要考验茵曼的加盟系统和数据打通能力了。
颜亚玲用“混乱的3个月”来形容刚开店的情景。作为第一批加盟商，颜亚玲的第一家店建立在没有系统支撑的情况下，组货、补货、结算、会员等全部依靠人工，操作复杂，甚至一度令她算不清账。
3个月后，茵曼的系统开始搭建，加盟商与品牌所有互动都在系统中完成。令颜亚玲感到兴奋的是，系统不仅支持组货和补货，还会开放该区域和自身门店的数据，让她在订货时，能够结合经验+数据进行综合考虑。
货品订购的流程变得更顺畅。但作为品牌的根基，货品在全渠道推进中对茵曼发起了不小的挑战。
货品的挑战
据蔡颖回忆，茵曼并没有一开始就完全推翻原本的产品模式，而是根据实际出现的问题，以及门店规模的扩大做调整。这个过程体现了线下话语权的逐步建立。
有关货品的问题主要有两个：
1线上货品节奏不符合线下零售方式。
线上线下一盘货，并非是将线上的产品完全照搬到线下售卖，这为线下门店在货品流转带来诸多问题。
初期，茵曼全渠道没有单独的产品部门，意味着门店的货量、上新需要跟着线上的走。颜亚玲回忆，刚开始订货时，经常会出现只有上衣没有裤子的情况，陈列起来没有系列感，还会出现断货，为销售带来难度。
根源在于，电商擅长以单款打爆的形式销售，产品设计无需成系列化设计，产品结构不规范，而服饰的线下门店注重产品系列和陈列。
2016年初，茵曼全渠道成立单独的产品部门，在一盘货中独立下单，由横向产品部门统一协调后完成生产。据蔡颖介绍，线下门店的规模已经能够支持每款首单3000-4000件的订单量，不翻单。
目前，门店的供货模式为强制备主推款+自主组货（包括补货），每个月分两个波段上新。这个环节将在今年7月被标准化的统一铺货替代。
马晓波坦言，货品是店铺运营的核心，有关货品的环节，依旧是茵曼推行全渠道最难的部分。而统一铺货后，部分加盟商能够参与到商品企划环节，与茵曼共同决定产品款式和款量，再统一输出到所有店铺中。
不同的是，茵曼的门店产品数是传统门店的一半，剩下的空间用来增加舒适感。例如每个茵曼门店都配有茵曼HOME的家居产品，设有儿童区和童装。
“通过营造舒服的体验，增加顾客来店的频率和停留时间，看到的款式反而更多。”蔡颖对《服饰绘》介绍。
2注重性价比，低价不再是核心竞争力。
茵曼的线上春夏季的客单价平均240元，秋冬季平均为320元。线下销售注重体验，因此对产品质感有着更高要求，冬装尤为明显。这又倒推茵曼在共享一盘货时，既要满足线上用户追求性价比的需求，又要兼顾线下用户对于产品质感的要求。
茵曼设计负责人煜月介绍，全渠道之后，茵曼在产品设计上做了细微区分，例如在基础款不变的基础上，增加体现质感的产品设计比例，并在成本能接受的范围内提升面料品质。
蔡颖介绍，目前线下春夏季平均客单价为400元，秋冬季则达到了450元。从销售情况看，品质提升反而带来更好的销量。
为了能快速反应，2013年，茵曼开始改造供应链。据茵曼供应链负责人云海介绍，信息化建设，能够在生产的每个环节数据化，减少不必要的人为操控。
2016年，信息化供应链为茵曼节省了30%的生产成本，其中大部分为人工开支。目前，这个供应链支持每年生产2500款，最快翻单速度为7到10天。
云海认为，茵曼的全渠道尝试降低了供应链成本，但在单个环节，例如设计、商品企划等环节加大了难度。
天平的两端
茵曼的全渠道业务开展，是建立在不牺牲线上的基础之上，循序渐进。
2017年，茵曼线下店铺的总体销量已经超过同期茵曼天猫店铺的销量。但茵曼线上运营负责人何建伟认为，这样的横向比较并没有实际意义。
蔡颖介绍，当两端利益产生冲突时，首先需要考虑线上的让利比例，在这个范围内找到各自适应的方式。他强调，“老板的决心很重要。”
比起两端利益的拉扯，何建伟更乐意谈全渠道后，线下的拓展为线上带来的影响，利弊参半。
首先，全渠道的打通有利于让线上和线下的顾客流动起来。在线下店铺开业前期，线上会进行主动的数据匹配，撬动线上的顾客到线下体验，让顾客多了一个自主选择的消费场景。
经过分析会员流动路径，目前线上引流到线下的顾客是线下引流到线上的三倍。基于数据，何建伟预测，当开到3000个店铺的时候，线下开始给线上引流。
借助线下产品在质感、系列感上的提升，对于线上的产品陈列起到正向作用。而质量的提升，也拓宽了线上产品价格带，满足更多需求。
但线上线下的上新节奏存在不同，一般线上的季初早于线下，线下的季末晚于线上。这样的销售时差拉长了茵曼商品的销售生命周期，还可利用这个时差替线下测款，为选款提供数据参考。
其次，冲击的部分在于团队能力的提升。一盘货的情况下，原本线上售卖的款式有部分被列为产品质量提升款，销售款量减少。何建伟坦言，这要求每一个线上运营需要具备买手能力，用运营的思维挑款，增加有限款式中的爆款比例。
渠道之间难免产生冲突，最大的影响在于线上快速灵活的促销活动，与线下无法完全匹配。在线上线下同价同货的整体框架中，需要两端打通各个部门，在同一个主题下，各自发起活动，并根据实际情况来选择是否参加。
蔡颖认为，茵曼在用新零售的思维做全渠道，沉淀和运营所有店铺的数据。
无论在哪一个渠道购买，茵曼和顾客都能够直接建立联系，路径更短。通过扫码获取价格、粉丝运营、加盟商商品销量系统等，掌握整个销售链路中的每一个环节，并将这些动态数据开放给不同环节参考。
数据运用提升沟通效率。颜亚玲介绍，每个加盟商都会对接一个加盟商管理员，可以直接沟通。而针对类似她这样优质的加盟商，有一个包括的所有高管参与的管理群直接沟通，每个提出问题，都能在24小时内得到解决方案。
“去年线下规模将近两亿，今年增速预计会超过100%。我认为茵曼在线下能做到30-50亿。”方建华公开表示。这一次的全渠道尝试看起来颇为顺利。在他看来，茵曼开展的全渠道计划，并非颠覆式的创举，而是对原有零售模式的重塑。
这与蔡颖的观点不谋而合，“我们创造不了趋势，而是利用趋势和技术，提升商业效率。”
回头再看开10000家店的计划，蔡颖坦言，这是对全渠道拓展愿景，并非终极目标。除了茵曼，汇美旗下的高端女装品牌“生活在左”的全渠道项目也即将启动。
另一边，颜亚玲的第三家门店也开业了。