不差钱不差决心，亚马逊线下实体店为何“难产”？ -天下网商

文／网商君

“在不久的将来，亚马逊会将科幻电影中的场景变为现实——在1万到4万平米的空间内，多达4000种商品正在出售，但是全部服务人员只有三位，其余工作全部由机器人来负责。”以上是《纽约邮报》（New York Post）在今年2月，对亚马逊即将打造的线下实体超市的描述。

不过，该报道很快遭到了亚马逊CEO贝索斯（Jeff Bezos）的否认。“不管是哪位‘匿名人士’提供的消息，我都觉得他/她一定是疯了……”贝索斯在一条推特中表示。

虽然科幻电影一般的线下实体超市可能并不是亚马逊的下一步棋，不可否认的是，亚马逊在拥抱实体零售方面，始终持一种马不停蹄的积极姿态。继线下实体书店面世之后，亚马逊又推出了线下实体家居购物体验店、“无人便利店”Amazon Go、生鲜线下自提营业点AmazonFresh Pickup，在海外市场上，亚马逊在印度力推“珠穆朗玛峰计划”，希望能在这个人口众多的国度以实体店的模式，赢得更多的客户。

不过，亚马逊的线下店更多的是一种“概念”。自2015年11月在美国西雅图开出第一家实体书店以来，亚马逊如今只有五家线下实体书店，和两家没有完全对外开放的线下生鲜自提营业点。《纽约时报》报道，在未来一年内，亚马逊仅仅计划再新开5家生鲜自提营业点，几家实体书店，并且把线下无人便利店Amazon Go拓展到美国多个城市和英国。和部分媒体“亚马逊将在近几年内开出2000家实体店”的报道相比，这样的现实可以说有点惨淡，和亚马逊本身在线上“迅猛做大”的风格相比，亚马逊的线下速度也可以说是慢得惊人。

为什么亚马逊对线下实体零售拥有超乎寻常的热情，却始终迈不开步伐？在回答这个问题之前，或许先要回答另一个问题：亚马逊为何对线下实体店如此有爱？

亚马逊的“线下实验”

早在2012年，贝索斯就在Charle Rose电视访谈中提到，如何为客户提供更多的服务是亚马逊一直在思考的问题。“不过，现有的零售已经为客户提供了多种多样的服务，因此，我们无意于去做一个跟随者，我们推出的服务，必须都是亚马逊独有的。”贝索斯表示。

在线上，亚马逊推出了“亚马逊高级会员”（AmazonPrime），为会员提供包括隔日送达等多重专有服务，此外，阅读器Kindle的问世，也让客户更好地体验了亚马逊的电子书。在线上大获成功的同时，亚马逊注意到，有些产品，客户更愿意亲自到线下去采购，许多线下的服务，是在线销售无法替代的。

以生鲜类产品为例，非盈利机构FoodMarketing Institute提供的数据显示，在美国，生鲜类产品的市场规模约有7700亿美金之大，这其中，超市依然是人们购物的首选。专供高级会员在线采购生鲜的Amazon Fresh于2007年上线，但是十年来，其成绩“差强人意”。《纽约时报》报道称，Amazon Fresh在盈利方面一直处于挣扎状态，因此其扩张也显得尤为迟缓。除了人们不习惯在网上购买生鲜之外，生鲜食品的特殊性也让运输费用变得高昂。通常，亚马逊向会员收取15美元一个月的费用，一年则收取99美元，这样的收费显然不足以支撑生鲜的多次运输费用。

对此，亚马逊的解决方案是生鲜自提点（AmazonFresh Pickup）。消费者在线上完成购买后，可预约一个取货时间，商品最快15分钟就可配好。在站点，工作人员会贴心地把打包好的商品放到消费者的汽车上，消费者甚至都不用下车，就完成了一次线下购物。彭博社报道指出，过去，亚马逊贩卖的生鲜产品会在运输过程中被挤压、变质，如今，消费者不用太担心这个问题了。《连线》杂志则指出，生鲜自提为消费者节省了时间，在飞机上下单买生鲜，下了飞机，取走生鲜去做一顿晚餐，不再是梦想。

零售媒体SMB Retail 认为，亚马逊的线下实体店扮演着两个重要角色：将客户导入亚马逊这个巨大生态系的入口，以及对于这个生态系统的补充和优化。

比如线下书店，除了贩卖图书之外，还会贩卖kindle、echo这些亚马逊旗下的电子产品。和苹果专卖店一样，这其实是一个商品展示间。顾客在逛店的时候，会对这类产品产生兴趣，从而被导入亚马逊的生态系统之中。此外，对于常常让消费者感到头疼的退货问题，亚马逊的诸多线下实体店也可以扮演起退货点的角色来。过去，消费者常常需要支付高昂的退货运输费用，这也在一定程度上让许多消费者对网上购物有所顾虑。而在实体店里，消费者拿着商品和网上购物发票就可以直接退货。

此外，有评论指出，亚马逊还希望通过线下实体店，收集更多的消费者数据。通过线下和线上的大数据，亚马逊未来很有可能会分析用户偏好，然后调整相应的货物位置和库存。恰如地图导航可以根据实时路况选择最优的行车路线，购物导航则是根据用户的行为偏好，设计最优的商品浏览路线，并实现全展厅的自动导航。

线上巨头的线下难题

既然如此，为何亚马逊线下实体店大多仅仅停留在“概念”和“测试”阶段？

对实体零售来说，其核心要素仍然是选址和其供应链的管理。在美国，实体杂货店分布的范围之广令人惊叹——据《芝加哥论坛报》的统计，在全美80%的消费者当中，距离他们住宅2.5英里之内就有一家实体店。这些杂货店，无疑都是亚马逊的线下对手。如果亚马逊要在人流较大的街区开店，就意味着要付出高额租金，而供应链的管理能力又决定着商品价格，如果价格偏高，亚马逊与其它实体零售商的竞争优势就会减弱。

另一方面，恰如贝索斯所言，亚马逊的实体店提供的必须是“独有”的体验，这就意味着许多亚马逊实体店的成本本身就很高。

以Amazon Go 为例，消费者拿走任何商品之后就可以直接离开，感测器会自动通知系统，对带走的商品计价，随后，亚马逊将通过其账号与用户结账，并提供发票。为此，Amazon Go的店内必然布满了价格不菲的智能设备，但其销售的，却是利润低、单价低、运输成本高又易腐的即食和生鲜商品。于是许多人开始疑惑，Amazon Go如何盈利？

有分析称，或许Amazon Go本身是无法盈利的，可能亚马逊要利用这套智能传感设备搭配云计算、AI技术，将其出售或租用给其他零售商，以收取服务费。不过，就目前看来，这套智能设备还不成熟。《华尔街日报》报道，Amazon Go原计划3月底面世，但现在由于自动支付方面的技术故障，暂时搁浅。熟悉此事件的匿名人士说，当一家店内的系统要追踪的消费者人数超过20人时，就可能出现障碍；商品在货架上的位置变动了，追踪也可能出现麻烦。

虽然亚马逊从不缺乏为未来烧钱的资本和决心，但显然，在找到让实体店更好地嵌入到整体生态系统的解决方案之前，这位线上巨头是谨慎的。

纽约大学商学院市场学教授ScottGalloway 认为，亚马逊在线下的扩张速度之慢，让他感到惊讶。五年前，他曾预测，亚马逊在2017年，至少应该已经拥有几百家线下实体店了。

外媒Business Insider则指出，亚马逊如此缓慢地开实体店，令人费解，但以亚马逊惯有的风格来看，当它有异乎寻常的野心时，动作就会变慢。比如亚马逊的时尚部门，花了多年时间打造了7个自有品牌，如今，它有希望在2017年打败梅西百货，成为美国服饰类排名第一的零售商。

“这说明，亚马逊还没有找到大规模扩张线下实体店的诀窍。要知道，他们是一家速度非常快的公司，一旦找到了诀窍，他们会用‘核燃料’为其加速。”Galloway教授如此评论。