外资入华40年，那些在中国扎下根的消费品跨国公司做对了什么？-天下网商-赋能网商，成就网商

1988年被装上小三轮的首批海飞丝洗发水

文｜张晨

逢8的年份似乎对宝洁中国意义特殊。1988年夏天，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提的宝洁公司正式将第一只脚踏进中国大门。它与广州肥皂厂、香港和记黄埔(中国)有限公司、广州经济技术开发区建设进出口贸易有限公司合资成立广州宝洁有限公司，当年10月27日，第一批海飞丝牌洗发水走下了生产线。

一瓶海飞丝洗发水售价19元，在中国首批对外开放的沿海城市广州，抵得上一个普通公司雇员每月十分之一的工资。那也是费翔和喇叭裤红遍全国、《ELLE世界时装之苑》创刊的年头，那个带着香气和毡笔英文logo的小瓶子，很快就在广州肥皂厂老字号“电车牌”的地盘上分得一杯羹，成了家喻户晓的时髦品牌。

2018年，宝洁的第21个“洋品牌”、美国欧仕派男士沐浴露被引入中国。上一个财年里，这家公司在中国创下了约合人民币4378.30亿元的销售额。

这一年，90%以上的广州人都在线上消费，而和记黄埔背后的超人李嘉诚退休了。

从匮乏、充满好奇的1980年代到消费升级大潮，中国人快速增长的消费能力创造了众多消费品行业跨国公司的黄金时代。但若仔细回顾外资入华40年历史，宝洁和它的同侪们走过的并不全是坦途。美妆日化公司雅芳一度风头无二，在中国门店数量上万，最终却黯然离开；明治奶粉、好时巧克力、露华浓等也先后遭遇过撤出中国的困境。

这其中，既有市场变化的因素，也有跨国公司内部决策机制不适应中国市场的情况。但对于像宝洁这样在中国扎下根的跨国公司来说，本土化、不断适应中国市场和消费者的变化，快速灵活地做出决策，是其成功的重要因素。

宝洁中国主席兼总裁马睿思(Matthew Price)在天下网商主办的新网商峰会演讲

而在新零售时代，面对消费者需求的变化和线上营销方式的变革，跨国公司又将如何延续市场地位、打造超级品牌？哪些要素变了，哪些没变？

今天跨国公司进入中国可能要从天猫开始

天猫总裁靖捷在宝洁中国的编年史上标出了两个年份：1998年，南京大学计算机科学与技术系硕士毕业生靖捷入职宝洁中国市场部；2008年，宝洁中国决定大规模推进数字战略,选择与阿里巴巴合作，次年即入驻淘宝商城。靖捷的宝洁生涯见证了这家公司扎根中国的诚意，事实亦证明，20年前吸收和培养本土人才，10年前积极拥抱线上渠道都是正确的决策。

天猫总裁靖捷

靖捷表示，在个人护理、家居清洁领域，“外来和尚”开创了大量中国市场上一度没有的产品品类。“如果从1998年及更早的时间点来看，我们经历的是跨国公司在中国创造一个行业，然后创造需求、满足需求的过程，”他说。

从无到有的增长在2010年前后速度明显放慢，而同时，一方面是商品流通的线上渠道快速壮大，另一方面，从基本面上看，消费拉动中国国民经济增长的力量越来越强。当选项丰富起来，中国消费者的需求向细分和升级演化，这要求消费品公司在高品质和性价比、丰富产品线和有效服务细分市场之间分别寻找到新的平衡。

靖捷认为：“1998年和2018年最大的区别是，今天一个跨国公司进入中国首先要考虑的，可能是从天猫开始，一起来看如何改变中国人的消费的结构，在此基础上去创造需求和满足需求。”

这种判断的背景是，要想在引领全球零售创新的中国开辟或维护一席之地，品牌面临的本土化命题已上升为如何改变思维，并充分信任理解中国的合作伙伴，重构一套适应新零售的市场战略和工作方式。在这个过程中，那些来自发达国家的跨国公司亦开始从中国互联网公司汲取养分。

组织架构脱胎换骨

零售的场作用是让正确的消费者遇到正确的品牌商品，品牌商在其中把握消费者需求、不断创新来提供满足消费者需求的商品，这一机制新陈代谢的速度取决于品牌商自身的运营效率。

“运营模式的先进性要借助组织结构重构后新生产关系的支撑，一旦形成，就自然会在市场里被复制。”靖捷回顾，中国消费品行业的市场、分销和供应链体系往往有类似的组织设计，这就是来自于行业标杆的标准。

在早先野蛮生长的黄金时代，消费品巨头们的市场部门处于全球战略和区域市场发展部门的交汇处，负责市场研究、营销策略执行和长线品牌管理，今天中国创业创新大潮中的明星们不少都出自这个“黄埔军校”。

而到了2010年前后，最早一批消费品公司电商团队的人才，已成长为电商、数字创新乃至整个市场营销业务的负责人。“一个生态的形成是需要时间的，但第一步是领军企业的垂范效应，是让新的模式被市场检验，”靖捷说。

围绕中国掀起的新零售和全球范围内的数字革命，一些渴望把握先机的大公司正在思考如何重构其宝贵的组织资产。

显而易见的是，数字业务部门的话语权正在不断提高。一些跨国公司已将数字营销部门划归电商业务旗下，并不断增加数据挖掘、数据分析人才的岗位。部分与天猫深度合作的公司，甚至在团队里细化出天猫渠道、天猫营销等细分模块。

欧莱雅中国高端化妆品部电商与数字总监Richard Zheng介绍，欧莱雅中国的电商部门分为前端和后端，前端来自传统的电商部门，规划电商相关业务和品牌合作，规模达上百人；后端是TP服务商，包含运营、客服、物流等团队，目前也有数百人。

雀巢大中华区电子商务副总裁王雷2011年底从宝洁离职加入雀巢，“那时食品这个品类电商业务总体是十分微小的，我来的时候，雀巢的电商部门只有我一个人，”她在去年7月接受《天下网商》采访时回忆。

当年11月，雀巢的天猫旗舰店开业了。王雷复盘，开展电商业务的前两年是单纯将线下的商品搬到线上去卖，但雀巢很快意识到，线上的竞争环境和消费者需求与线下截然不同。以咖啡为例，雀巢在线下的市场占有率超过75%，但2013年前后线上只有30%左右。市场上充斥着众多小型品牌，在线下占比极小的白咖啡因为触达了一批忠诚的粉丝而表现不俗。因此，2014年初，雀巢又组建了电商和数字营销团队负责消费者互动的活动和针对线上的品类规划。据悉，现在雀巢在中国的电商团队已有四五十名雇员。

“电商负责人的作用已经不再是传统意义上的销售渠道，他们起到的是商业互联网化的推动者、催化剂的作用。”在盘点2017年天猫超级品牌日成绩时，靖捷曾表示，“他们要影响的是很多消费品公司 CEO 如何探索组织、流程、分工、年初预算，先做出这样变革的公司，一定是最先获益于天猫新能力的那一批。”

现在，雀巢也是与新零售融合最深的500强消费品企业之一，例如为升级智慧物流能力，专门成立电商供应链部门。2017年6月，雀巢率先尝试菜鸟网络提出的智慧物流解决方案，即将天猫旗舰店、天猫超市和线下菜鸟分布在全国各个仓库的的库存全面共享打通成为“一盘货”。这一大胆的改革几乎完全重整了雀巢原有的供应链架构，但到2017年双11前，雀巢的库存备货比降到了1：1.25的低位。据人民网报道，王雷估算通过与菜鸟的合作，雀巢一年可节约八位数的物流及供应链成本。

“所有组织结构都要回归到品牌企业最本真的状态，即围绕着消费者来设计。”靖捷说，“如果我们都认同消费者运营这样的理念，我们应该各自在品牌公司内部和天猫内部持续演变自己，脱胎换骨，确保一直引领需求。”

脱下西装赤脚跑步

“人才是怎么来的？是干出来的。”飞利浦大中华区健康生活事业群总裁钟鸣说，“当年宝洁之所以是引领者，是因为花最多的钱做广告，每天要拍多少片子？而别的企业两年才拍一个片子。以前我们做一个活动要花三个月乃至半年，现在每天都要做很多次。”

欧莱雅中国首席数字官吴翰文(Hagen Wülferth) 在2017新网商峰会上曾对《天下网商》表示，科颜氏利用AR技术，让消费者用天猫APP在线下门店玩互动游戏兑换礼券;巴黎欧莱雅则与法国设计师品牌Balmain跨界推出以时装颜色为灵感的口红，并与天猫合作推出虚拟试妆镜……在欧莱雅中国庞大的系统内部，23个品牌的23个相关团队像创业公司一样“拼”新零售创意。

天猫品牌营销产品部总监秀珣回忆，美国第一大百货公司梅西百货首次尝试超级品牌日时，它的第三方代理运营商驻在香港，一时间难以接上内地做数字营销的 " 地气 "。在备货环节，有的服装库存数量不到 100 件，不足以支撑超品这样一个体量的活动。

于是，超级品牌日在杭州的团队几乎每天凌晨两点打越洋电话与梅西方面沟通和解释为什么要做主力商品、为什么要划出更大的库存。最终在超级品牌日当日，双方在纽约和上海分别落地线下的时尚盛典，日销量比梅西百货入驻第一年双 11 的两倍还要多。

雅诗兰黛集团电商总经理 Gary Chu有一个形象的比喻：“阿里巴巴平台每年变化两次以上，首先，我们认为他们是对的，他们嗅觉非常灵敏；第二，他们让我们很‘难受’，要跟上他们，我们得光着脚跑。”

雅诗兰黛旗下专业彩妆品牌M · A · C的招牌子弹头唇膏准备把128个色号全部引入天猫旗舰店时，管理层一度心存疑虑，担心过多的选择会影响消费者决策，起到反效果。结果，天猫为 M · A · C 开发了选色卡功能，并与品牌合作设置在线美妆顾问，24 小时内单支唇膏卖出 6.6 万份，刷新彩妆品牌开业日销量纪录。

Gary Chu在分享中表示，雅诗兰黛一方面积极拥抱全渠道，试图将线上与线下门店的服务绑定起来形成闭环，另一方面也根据无线端的特点推出截然不同的消费者互动方式。于是，在线下保持着“高大上”“规矩很多”的高端美妆门店，在无线端运营消费者时选择脱下西装革履的国际范儿。在其粉丝社区里，雅诗兰黛旗下品牌纳入了产品使用攻略、试色报告和用户分享等，动员粉丝晒图分享。

“品牌之所以成为百年老店，来源于它长期传递给大家的形象和性格。但消费者不希望只看到品牌单一的一面，所以我们要有阵地把多元、丰满的形象提供给他们。”Gary Chu说。

了解市场的数字之眼

一个知名美妆品牌的电商负责人曾表示，中国市场的环境在全球独一无二，要想让总部推进不一样的决策，唯一的秘诀就是反复去磨。该品牌有一款定价较高的明星保养品，为了降低尝试门槛、激活潜在消费者，他们说服总部设计生产小容量产品；但很快又转而生产比原包装容量更大的产品，驱动这一变化的力量正是数据——来自天猫旗舰店的后台数据表明，中国年轻一代消费者购买力惊人，且有意愿持续购买更多、更好的产品。

消费品的品类和品牌增长依靠“more users（更多用户）”和“more purchases（更多购买）”，在目标上体现为拉新获客和品牌忠诚，但随着消费需求从实惠转向品质，喜好从千人一面转向高度细分，实现这两大目标的策略已发生重大转变。过去品牌需要依靠销售铁军搭建层层分销网络实现渗透，现在，仅通过天猫一个平台，品牌就可以触达近6亿活跃买家，从“大海”中获取目标消费者并持续运营，需要系统的数据能力和分析工具。

联合利华北亚区个人护理品类市场总监赵文峰曾在一个品牌商座谈会上表示，“我们过去传统市场调研方法只能局部验证，抽样中会存在假设逻辑冲突；其次慢工细磨，一个新品开发周期24个月算快了，但放在今天的时代，上市时已意味着过时。再者，传统市场调研成本越来越高，灵活度太低。这些痛点，天猫新品创新中心都能迎刃而解，何况接下来还能解决新品上市的定价、定销，全链条打通。”

天猫新品创新中心帮助德芙孵化的个性定制包装“巧克力书”

事实证明，数据可以赋能产品研发和创新，并大幅缩短产品上新周期。通常情况下，大型快消品企业对推新前的市场调查和论证可能耗时10个月，研发生产又是8个月。而天猫的新品创新中心利用大数据建立新品研发的全局仿真系统，可帮助品牌分析消费者行为和市场上既有产品的特性、目标人群及价格区间，精准把握消费趋势和市场空白；在蓄势期推出天猫U先计划，利用潜客模型全域撒网，捕捉种子用户进行运营，在他们当中“种草”并收集回流的反馈数据；新品生产完成准备上市前的预演期有天猫小黑盒，把新产品的价值和特色以具有创意的方式“讲”给消费者。这套产品可将研发进程大大缩短，洞察机会、甄选产品概念、预估市场潜力分别只需要7天、10天和不超过8天。

在过去，新品研发都以“季度”为计算单位计算；但和与天猫合作后，以“天”为单位也可以

截至2018年4月，天猫新品创新中心已经与全球37个集团达成战略合作，涵盖一线品牌超过300个。

2016年底，宝洁通过与天猫新品创新中心发掘了一款香氛洗发水，将以往18个月的上市周期缩短至9个月，该新品正式上市一个月后就在品牌官方旗舰店洗发水品类中获得不俗成绩。

数据能力甚至能帮助品牌改造传统供应链。过去，启动生产线一面会有最低起订量的红线标准，另一面，高成本投入的新品研发周期长，市场成功率不到10%，某种程度上产量越大，风险就越大。目前，联合利华正在与天猫新品创新中心合作打造柔性供应链，通过大数据调研和评估，使得供应链转向小生产、轻资产、短周期和高速度，起订量从20吨降到1吨。

靖捷在演讲中表示，居于中国这一世界移动互联网化最彻底的市场是品牌和平台的幸运。他提出，改变将在各个行业全面发生，“这个过程需要我们一起来重构一个行业在中国的运营方式，重构品牌商家渠道、供应链、品牌建设的方式，”他说，“在新零售领域，需要大家更大胆、更战略性地思考未来几年如何更主动地引领行业的改变，这样的改变史无前例，全球独有。