阿里巴巴副总裁靖捷：重构快消企业核心逻辑，新零售时代有这几个新机会| 新网商峰会-天下网商

 阿里巴巴集团副总裁 靖捷

口述 / 阿里巴巴集团副总裁 婧捷

整理 / 天下网商

“今天想跟大家分享的是，在新零售之下，我们认为快速消费品整个行业可以一起作出改变的，就是把这两件事情：获取消费者、留住消费者，能够用可持续的运营方式，变成是整个行业新的运营逻辑和具体执行的手段。我们给它取了一个名字，叫‘阿里巴巴消费者运营模式’。”12月28日，阿里巴巴集团副总裁婧捷在领先电商媒体《天下网商》主办的“2016新网商峰会”上解读新零售、新快消的内涵。

不久前，阿里巴巴集团进行了组织架构的调整，天猫成立了三大事业组，分别是快速消费品事业组、电器家装事业组以及服装服饰事业组、营销平台事业部、运营中心，变为三纵两横的架构，为商家提供千人如一的服务。

婧捷说，简而言之，任何一个快速消费品企业要做的事情就是两件事，一个是如何去获取用户，一个是如何能够留住用户。今天已经没有任何物理的阻碍可以不让一个企业在数以亿计的消费者里面找到自己的人群，把货物送到消费者手上，并且把钱收回来，完成这样一个生意的关系，同时是一个消费者的沉淀。

如何重构对于所有快速消费品企业来讲最为关键、最为核心的三个组成部分：品牌建设、渠道管理、产品创新？

所有的快速消费品营销人都知道，所谓的客户终身价值、CRM这样的概念。但是问一下周围的朋友，有多少的快速消费品企业真正能够去运营这样一个体系呢？因为在每一个环节上，一个消费者从路人到有兴趣、到产生购买、再产生重复购买，一切都是不可衡量、不可跟踪的。

渠道对于消费者来讲，就是一个他最不受强制性的、以他喜欢的方式来完成购买特定品牌产品的一个场景。他有可能在便利店，为早餐买一个小规格的产品，也可能是为了整个家庭一周的消费去线下的大卖场，也有可能是在天猫旗舰店为自己心仪的品牌囤货。这些不同的购物场景，如何被有效地覆盖？这是第一步。

互联网带给渠道管理的一个最重要的价值是透明，当整个链路变得透明，所有链路环节数据化、可以被运营的时候，这意味着所有人可以更加及时、快速地响应具体的消费行为，而不是层层断裂。在新背景之下，任何消费无论是在小店、农村、线上、卖场，都能够让品牌商及时把握，从而能够让整个供应链得到更加优化的运营和管理。

天猫国际平台的出现，史无前例地让品牌商借助这个平台，通过自己的官方旗舰店，让大量没有与中国消费者谋面的新品牌、新商品，在这里光明正大地试水。通过这样的试水之后，产生真实的消费结果和背后的数据积累的分析，品牌商可以从容地做出决定，是否要正式地通过无论是进入卖场还是本地建厂的方式，把这样的产品引入中国。

产品创新除了提高速度、降低风险、消费者驱动，所有这些加起来，我希望大家去思考的是，整个产品组合在快速消费品行业里面，它未来可以以什么样的级数增长，这才是快速消费品行业真正意义上最有价值、也最有盈利性增长的来源，这才是完全有悖于前面我们看到的我叫它数字的假象，所谓的数字假象就是去年10%的增长，今年6%的增长，线下1%的增长。有了这样的产品创新，加速整个供给侧的改革，特别是消费者喜爱的产品供应，这意味着快速消费品行业的容量和可能性，可能是我们过去十年不敢想象也无法去达到的。

以下是婧捷演讲全文，经《天下网商》编辑整理：

各位朋友，大家好！刚才主持人介绍说，天猫进行新的架构升级以后，我所负责的叫天猫快速消费品事业组。

今天我要分享的是，作为快速消费品的从业人员和这个行业里的各路玩家，阿里在2017年将会以什么样的方式和合作伙伴一起来打造属于新零售的新时代。

快消行业运营逻辑的改变：如何获取和留住消费者

既然谈快速消费品，我们就要看一下这个行业目前到底是怎样的状态。有三个数字可以作为参考，10%、6%、1%，这个数字事实上是第三方的调研机构尼尔森发布的，2015年全国快速消费品市场增速10%，2016年截止到Q3全国快速消费品增速是6%，但是同样的一个统计时间段内，整个线下快速消费品增速1%。

看完这三个数字之后，我相信很多人会直观地看到，快速消费品到底是一个充满希望的行业，还是一个已经面临寒冬挑战的行业？在这个时候，我希望大家可以和我一起去想象一下。

对于快速消费品来讲，真正遇到挑战的是这个行业吗？还是说事实上是这个行业，在过去几十年高歌猛进当中已经形成的，惯性的运作方式？从前面逍遥子的分享，以及过去一年时间里持续和合作伙伴的沟通和交流中，我们可以很有信心地告诉大家，可能再没有比快速消费品这个行业能产生更强共鸣的了。

所谓快速消费品，“消费品”是谁来消费？消费者。其实在所有成功的快消企业中，应该说大家都有共识：消费者是上帝，消费者是衣食父母。因为快速消费品整个的业务模式，就是能够让消费者用完第一次以后还愿意持续购买的产品，并且可以让他在自己倾向的方式和环境之下买到，形成一个持续的循环。简而言之，任何一个快速消费品企业要做的事情就是两件事，一个是如何去获取用户，一个是如何能够留住用户。获取用户当然需要营销，无论是市场、还是渠道有合理的布局。同时，这样的布局可以让企业在获取新用户的情况下，依然可以保持盈利性的增长。而留住用户要靠什么？靠的是对于消费者的持续洞察，保持消费者买得到这个产品，同时产品本身能够与时俱进，能够保持自己的产品创新一直走在市场和趋势的前沿。

这两件事，在我们说的新零售时代没有到来之前，是一个听得懂的概念，却无法去落地执行。今天想跟大家分享的是，在新零售之下，我们认为快速消费品整个行业可以一起作出改变的，就是把这两件事情：获取消费者、留住消费者，能够用可持续的运营方式，变成是整个行业新的运营逻辑和具体执行的手段。我们给它取了一个名字，叫“阿里巴巴消费者运营模式”。

阿里消费者运营模式：用交易建立与消费者的关系

为什么阿里有底气，可以支持大家重新改变快速消费品的运营方式呢？原因很简单，是因为在过去多年时间里，阿里经过持续布局，围绕着品牌和消费者之间的关系，围绕这个核心逻辑打造了一个完整的生态。

这个生态，是消费者与品牌、产品完成交互，并且完成交易的场景，这个场景不断地延展，从最开始大家耳熟能详的淘宝、天猫，到后来的天猫国际、零售通、村淘，甚至延展到海外。因为只有产生真正意义上的交易，才能建立起真正意义上的品牌和消费者的关系。

但是，这个生态并不止于此，在这个生态的外围，是更广泛的、能够触达到超过6.3亿以上的消费者，或者说网络消费者的生态体系。这个生态体系囊括了中国消费者无论是消费、娱乐还是购买、支付等等生活场景。这意味着任何一个品牌的公司，可以通过这样的生态找到消费者，并且可以完成跟这个消费者之间关系的建立。

请大家仔细想想，在这样一个商业基础设施的架构之下，它跟过去的快速消费品行业在中国建立的基础设施有什么本质的不同？本质的不同就在于，今天已经没有任何物理的阻碍可以不让一个企业在数以亿计的消费者里面找到自己的人群，把货物送到消费者手上，并且把钱收回来，完成这样一个生意的关系，同时是一个消费者的沉淀。没有这个障碍，所有之前限制任何一个消费品去思考如何在中国做生意的各种假定已经不复存在了。

重构快消企业核心：品牌建设、渠道管理、产品创新

在这个框架和生态之下，我们如何重构对于所有快速消费品企业来讲最为关键、最为核心的三个组成部分：品牌建设、渠道管理、产品创新。

 既然是谈重构，首先就要从最根本的地方，品牌开始。对于一个品牌化产品来讲，核心运营逻辑是找到人。很长时间以来，大家都知道快速消费品行业可能是全球最大的广告和营销预算行业。可是历史上，在这个拥有最大规模的广告和品牌推广投入的行业里面，整个媒介体系和销售或零售的体系是完全割裂的。大家都听过非常经典的一句话，叫做“我知道我浪费了50%的营销预算，但是我无法下手去削减预算，因为我不知道是哪一半”。为什么？因为你并不知道你投出去的广告到底有没有真正影响到下一步消费者的行为。

在传统的世界里面，媒介的归媒介，销售的归销售，甚至在一个企业里面，媒介部什么时候会跟销售部有对话呢？可能是在有危机发生的时候，发生整个市场份额下滑的时候，销售部老大一定会来告诉公司的老板：“我们的广告为什么降了这么多？导致我们的货卖不出去了。”但是事实上，我们在图上看到的中间这个链路就是阿里基于整个数据生态，在过去持续的整合过程中所形成的一条链路，这条链路打通了所有账号体系，可以帮助品牌商有史以来第一次知道，是谁看到了广告，谁又在几个小时之后或者第二天来到了一个产生消费的场景，这个时空被真正连通了。

第二个关键点是营销，很多公司在做年度预算的时候，份额都很大。老板会问一个问题：“为什么你第二年还要用同样的预算来做同样的事情呢？”原因很简单，营销对于绝大部分快速消费品企业来讲，是无法沉淀下来成为可以被运营和管理的关系。应该说，所有的快速消费品营销人都知道，所谓的客户终身价值、CRM这样的概念。但是问一下周围的朋友，有多少的快速消费品企业真正能够去运营这样一个体系呢？因为在每一个环节上，一个消费者从路人到有兴趣、到产生购买、再产生重复购买，一切都是不可衡量、不可跟踪的。可是在阿里现在新的生态体系之下、在新零售的环境之下，他第一次可以变得可跟踪、可洞察、可沉淀。

新零售环境下的变化：零时差、零距离

有了这样一个在消费者运营模式支持下品牌建设的逻辑，哪些和传统意义上的营销模式不同？第一是零时差，所谓的零时差是指传统意义上，上市一个新产品，或者说一个品牌的战役开始以后，大家会认为消费者看过广告，两周之后可能会去到线下的卖场，完成第一次跟消费者的互动。你必须持续影响消费者，才能够寄希望于他哪一次去到卖场，看到你的产品在众多竞争对手环境下脱颖而出，然后完成交易。

在新零售环境之下，从消费者产生兴趣到下意识决定购买、甚至完成购买之间，已经不再有真正意义上的时间差。相信这在2016年很多人都已经切身体会过的。

更关键的是，刚才逍遥子提到优酷，优酷在2016年因为整个的新零售趋势之下所做出的一个重大变化，是可以和阿里妈妈这样的生态企业联手做到消费者看过广告之后，就进入到阿里的零售矩阵、零售平台之上，就会收到相应针对性的沟通和相关的促销信息。

这意味着什么？意味着品牌商第一次可以主动地管理整个营销的时间轴，而不是被动地等待着消费者观看广告，到线下商店购买，然后形成习惯。更关键的是，很多新技术的使用，包括今年的双11，双11的天猫晚会已经成为最具有影响力和收视率的综艺节目，在这样一个强大IP之下，真正运用得当的品牌商，在同样一天晚上可以做到让1300万消费者看过自己的广告之后，通过天猫和淘宝手机客户端的互动，把消费者引入到自己的旗舰店，从而完成粉丝和新客的获取。这在传统的快速消费者营销中是完全不可想象的。而就在2016年，这一切都已经发生，而且已经有数以百计的快速消费品企业领先一步，从自己的角度来进行尝试。

第二是零距离。我们刚才在谈快速消费品这个行业到底有没有遭遇寒冬的时候，其实有两个角度可以让大家思考，一个是现有的商品真的是已经可以触达所有可以接受这个品牌的消费者了吗？无论是你的沟通、传播还是后续我们谈到的渠道。但另外一个问题是很关键的，消费升级不用我讲，在座各位都可以感受到，它是冰火两重天的两面，一方面大家感受到整个行业所面临的直接的经营压力，另外一方面，中国中产消费阶层的崛起，以及现在全球的快速消费品行业中的产品还有多少是没有跟消费者见面的，这些都属于快速消费品行业的信息。

但是很多升级之后的消费品，为什么在之前很多企业的尝试中没有办法完成规模化的销售呢？一个很重要的原因是，这样的产品所需要的体验化的沟通和支持在传统的电商环境之下是无法做到的，而在线下，企业又是无法深入到中国广袤土地上的每一个角落去跟消费者沟通的。

大家看看我们的背后，第一个就是BA在线，所谓的BA在线，在座的很多朋友，特别是女性朋友，一定在线下百货商店接受过专柜品牌美容顾问的服务。当美容顾问跟你产生对话的那一刻起，你产生购买的可能性就已经超过50%了。可是在线上，大家之间只能够看到的是图、文，都是平面的概念。但今天，无论是一个消费者在新疆的吐鲁番还是漠河，他都可以获得这些专柜品牌，这些真正的高价值，可能使用方式比较复杂、可能它的属性需要更耐心、更加生动地解释，消费者不会因为体验和服务的缺失，而拒绝他本来就可以承受而且希望获取的商品。

同时中间部分，即使没有这样活生生的美容顾问的帮助，如果消费者对一个小的产品能够完成试用，她购买和持续性购买这个品牌的可能性会剧增。而现在的技术，可以做到消费者即使是在移动互联网环境之下，也可以完成平常需要去到商店、百货公司和卖场才能完成的产品试用。

最后一个环节，是消费者在虚拟环境之下，可以用崭新的方式来参与互动。比如在双11期间，如果大家感受过阿里的VR购物应用的话，你戴上头盔就可以去到全球领先的零售卖场，你也可以和具体的品牌，比如像宝洁公司旗下不同的消费品牌完成互动，从而有崭新的购物体验。

准备好给你的用户数加上一个零了吗？

过去一年时间里，有些企业已经开始全面拥抱阿里的消费者运营模式，并且最关键的是，所有这一切都反映在这个曲线上。在阿里的零售矩阵，也就是天猫、淘宝等零售平台之上，已经有超过4.5亿的活跃购买用户，每个月在这里进行购物。我们经常会给快速消费品的合作伙伴提出一个问题，是你想要多少人，你能不能够在你的用户数后面加一个零？这听起来很夸张，但事实上，像蒙牛这样的品牌就在今年的双11，完成了后面加一个零的挑战，整个双11，蒙牛旗舰店以10倍的成交额划上了一个完美的惊叹号。（关于蒙牛双11的成功案例，请参考往期稿件《3个月打造出一款“互联网牛奶”，蒙牛快速出新有什么秘诀？》http://www.iwshang.com/Post/Default/Index/pid/247865.html）

这也提醒所有快速消费品行业的朋友，如果仅仅以4.5亿作为一个基数，有多少消费者是属于你的？你有没有准备好，在你的目标人群或者你的用户数后面加上一个零？

品牌建设是所有快速消费品企业的核心任务，因为要创造需求，要创造消费者对于这个品牌的渴望。渴望有了，在哪儿成交呢？你一定要让消费者去到一个地方成交吗？

在传统意义上，大家会想到要么在线上，要么在线下。可是今天，我们希望大家重新思考，渠道的概念到底是什么。渠道对于消费者来讲，就是一个他最不受强制性的、以他喜欢的方式来完成购买特定品牌产品的一个场景。他有可能在便利店，为早餐买一个小规格的产品，也可能是为了整个家庭一周的消费去线下的大卖场，也有可能是在天猫旗舰店为自己心仪的品牌囤货。这些不同的购物场景，如何被有效地覆盖？这是第一步。

由上图大家可以看到，整个渠道持续地扩张。基于阿里移动互联网生态所覆盖的渠道，已经从最开始的淘宝、天猫持续地扩展到天猫国际。以及大家可能不太熟悉的企业采购和农村淘宝。

谁都知道有6亿人住在那里，还有2亿在城里工作，十年以前，整个快速消费品行业就已经在考虑如何释放农村的消费力，但一直未果，为什么？这是我们谈到的第二个问题。

除了消费场景可以覆盖以外，背后的价值链能否让消费者随时随地用同样的价格买到同样品质的商品？在移动互联网时代，在阿里所倡导的新零售环境之下，这第一次得到了实现。无论是在街边的小店通过零售通，还是由我们农村淘宝的拍档来帮助当地消费者完成购买，它背后的逻辑都是基于互联网、基于大数据价值链的重构来支撑的。

除了让商品可以流通到这些消费场景以外，还有很关键的一点，2017年阿里将会提供更加简单而透明的方式，帮助品牌商进入到统一的阿里供货中心，借助菜鸟全国的物流体系，来让在前端所有的渠道都是可以被品牌方一手掌控的。这意味着什么？这意味着在一个省、一个市之下，原有的物流设施以及库存，可以史无前例地被更有效地配置，无论是2B去到不同的商店、去到不同的前端渠道，还有2C直接就近发送给附近的消费者，而不是让包裹满天飞。

 所有的这些都意味着传统意义上大家想象的，在快速消费品行业里面逐级下沉的渠道逻辑，在这里需要被重新构建。但是在这个构建过程中，相信不同的参与者将会重新找到自己的价值定位，因为最后这样的变化是消费者驱动的。所有的参与者最后应该有一个共同的目的，是我们如何能够帮助我们所经营的品牌产品，找到更多消费者，并且让他以真正一致、合理的价格完成购买，无论他在中国大地上的哪一个角落里。

对于这样全面的渠道重构和优化的实践，很多企业，特别是快速消费品领域的领军企业已经开始尝试，亿滋就是其中一员。

这并不是把一批货硬塞到每个渠道里面。恰恰相反，大家需要对于不同的渠道所支持的场景里，消费者的行为和需求有更深入的洞察，才会围绕着这样的消费者需求来设计合理的商品和营销规划。

还有更关键的一点，互联网带给渠道管理的一个最重要的价值是透明，当整个链路变得透明，所有链路环节数据化、可以被运营的时候，这意味着所有人可以更加及时、快速地响应具体的消费行为，而不是层层断裂。在新背景之下，任何消费无论是在小店、农村、线上、卖场，都能够让品牌商及时把握，从而能够让整个供应链得到更加优化的运营和管理。

如何让产品真正具有竞争力？

谈完前面的品牌建设和渠道重构，最后这个话题也许是最重要的话题，为什么？是因为有了非常好的营销和渠道布局，基本上品牌商已经可以做到让产品随时随地触达消费者，并且可以让广告、沟通和互动可以接触到这些目标人群。

但他们消费的产品是真正与时俱进、有竞争力，可以让品牌商做到盈利性增长的吗？产品创新说得容易，做起来很难的。在中国乃至全球，过去几年时间里，但凡在快速消费品行业玩的朋友们都知道，任何一批新品的上市可能都意味着赌博，意味着巨大的生产线的投入、全国铺市的投入、人力的消耗、对于现有产品体系可能的冲击。每一次新品上市，CEO 和 CFO 可能都会坐在那里踌躇不决，对于全球公司是这样，对于本土公司也是这样。

我们先说全球公司。大家都知道，在全球，有大量新产品没有进入中国，为什么很多品牌在过去十年时间里，减缓了全球品牌的引入呢？原因很简单，是因为在中国上市产品的风险太高。

可是事实上我们发现，天猫国际平台的出现，史无前例地让品牌商借助这个平台，通过自己的官方旗舰店，让大量没有与中国消费者谋面的新品牌、新商品，在这里光明正大地试水。通过这样的试水之后，产生真实的消费结果和背后的数据积累的分析，品牌商可以从容地做出决定，是否要正式地通过无论是进入卖场还是本地建厂的方式，把这样的产品引入中国。

这在以前是几乎不可能的，在传统意义上，要把一个新品牌引入中国，无论是通过专业法规的各项要求，以及整个供应链上的改造，所有的准备工作等等，这跟今天一个品牌商所拥有的可能性相比，已经彻底今非昔比了。

那么，对于本土公司呢？实际上是把一个产品从无到有打造出来的这个流程，和这个流程所需要的时间。大家知道一个新产品上市过程中，最耗费时间的是什么？是对于新产品的概念和原形不断地测试，收集消费者的反馈，再分析、决策，而在这样的调研所花的时间往往占了大头，这是为什么很多品牌商需要12个月、18个月甚至24个月准备一个新品的上市。但是大家知道，今天消费者的需求是瞬息万变的，上市有可能失败，不上市必定会失败。

在这张图上所有的品牌商，是在过去一年时间里已经和阿里的调研团队展开全面合作的快速消费品公司和品牌。它们的产品研发和市场调研部门和阿里的调研团队一起，让传统品牌商可能耗时12到18个月的流程，最短可以压缩到仅仅3个月。

这一款伊利的牛奶，它的消费者洞察、概念形成和确定，直到最终正式上市，都与阿里生态息息相关。因为在这里，你可以去洞察目标人群的消费和趋势，你也可以快速完成与潜在消费者在概念上和包装上的确认，以及你可以利用在天猫这样的首发平台上先行上市后，形成的全国范围内的消费者数据，来判定什么样的人群、什么样的地域是未来全国性上市计划所需要做出的正确配置和安排。所有这一切达到了一个重要的目的，除了快以外，就是管理未来全国上市的风险，只有这样才能释放出来所有快速消费品公司本身创新的活力。（关于伊利产品创新的案例，请参考往期稿件《直播一小时卖出万单？伊利携新品“Byebye君”教你玩转双11》http://www.iwshang.com/Post/Default/Index/pid/248304.html）

在上图中，大家可以看到2016年奥利奥做了一件我认为非常牛逼的事情，看起来好像只是一个营销活动，但事实上整个过程是一个订单形成的过程，也是一个产品完成设计和定形的过程。

作为一个消费者，进入奥利奥的旗舰店，可以完成自己想要的产品的定制，几百万的人可以同时完成这样一个过程，这是所有快速消费品厂商梦寐以求但一直没有实现的，今天在天猫已经实现了。更关键的是，订单产生的那一刻，也就是它连通到亿滋旗下奥利奥品牌供应链的那一刻，亿滋管理团队根据这个订单进行产品的最终生产和制造。这样的产品生产完了以后，又会通过刚才我们看到的整个物流供应链的链路送到消费者手里去。整个流程事实上让消费者看到的是，未来快速消费品可以怎样被创造、设计和定形。今天也许定制的是包装，下一步亿滋已经有计划，定制里面的内容，饼干上的头像可以是消费者自己的。再下一步，消费者对于配方上的要求和期望，都可以反映在整个柔性供应链流程里，这才是更深一步对于快速消费品行业的连通。

在奥利奥完成这样一个首创之后，大量品牌已经跟进，它旁边三个朋友是其中三个最近做得相当出色的品牌，既包括在口腔护理方面的欧乐B，也包括乐事，还包括美妆行业的薇姿。

产品创新除了提高速度、降低风险、消费者驱动，所有这些加起来，我希望大家去思考的是，整个产品组合在快速消费品行业里面，它未来可以以什么样的级数增长，这才是快速消费品行业真正意义上最有价值、也最有盈利性增长的来源，这才是完全有悖于前面我们看到的我叫它数字的假象，所谓的数字假象就是去年10%的增长，今年6%的增长，线下1%的增长。有了这样的产品创新，加速整个供给侧的改革，特别是消费者喜爱的产品供应，这意味着快速消费品行业的容量和可能性，可能是我们过去十年不敢想象也无法去达到的。

 快消企业该如何拥抱互联网的变化？

最后一个部分，当我们在谈业务方面，所有的重构、品牌建设、渠道管理、产品创新，所有的这些重构最终是要靠人来做的。对于快速消费品企业的管理，在组织架构、流程、能力这三个方面，很多企业在2016年已经有了非常明确的方向和切实的行动。

蒙牛2017年做出了重大的组织调整，大家看到的是一个升级之后的电商部门在整个集团层面，来推进企业的商业互联网化。它再不是简单意义上消费的职能、单一渠道的职能，而是全面从消费者出发，基于大数据来组织自己的品牌建设、渠道管理和产品创新。

类似蒙牛这样做出选择和行动的企业在2016年还有很多，而我们也知道在2017年会有更多快速消费品企业一起来拥抱这样的变化，因为归根到底让所有事情发生的是人，而不是简单意义上做事的方式。

最后还是回到最开始跟大家谈到的，阿里基于前期所有的生态布局，我们有信心、也有非常清晰的定位，能够基于阿里的大数据、基于uni ID、用消费者运营模式来帮助所有的品牌商，以及所有的品牌商合作伙伴一起来重构品牌建设、渠道管理和产品创新。

当我们一起来重构这些快速消费品企业核心职能和流程的时候，就可以释放这些企业潜在的创新力和执行力，带来的将是快速消费品行业前所未有的增长、前所未有的供给，也将是前所未有的机遇，对于每一个在这个行业里的人，无论他是一个品牌商还是服务于这个品牌的渠道商、零售商或服务商，这才是真正意义上的，新零售之下的新快消。

2017年就在眼前，期待所有合作伙伴和我们一起，真正地拥抱新零售带来的，对于快消行业崭新的机遇。在2017我们一起启航，一起共创更加灿烂的、属于快消行业每一个人的崭新未来，谢谢大家。