科技猎万达电商频繁换帅 王健林：互联网人只卖东西没感觉
【i天下网商注】“万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，他们来了只是卖东西，找不到感觉。”有人说万达企业文化得改！有人指出招的人不合适！有人甚至认为万达根本不需要电商！万达电商何去何从？
整理/姜雪芬
日前万达电商CEO董策正式宣布离职，他在内部信中表示离职是因为“家人生病，不得不回澳洲照顾”，而王健林在内部交流会上谈到万达电商的问题却暗示，“万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，他们来了只是卖东西，找不到感觉”。
据报道，万科郁亮携万科管理层赴万达总部学习交流时，王健林在会上提到了万达电商的问题：“万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，他们来了只是卖东西，找不到感觉。在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是：把万达广场的客流，转化到万达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如服装、手机、电器、书籍、农产品等。”
王健林还表示：“线上往线下走不容易，线下往线上走也不容易，但最难的是线下，它是体力活，互联网一定要和实体结合，所谓互联网+。”
“人事地震”魔咒
万达电商于2012年成立，至今已有三年时间。从“200万年薪招电商人才”到2014年联合百度、腾讯，斥资50亿元成立新电商公司再到这次的年薪800万的招聘贴，“人事地震”成了万达不得不面对的大问题。
据万达电商前高管透露，归根结底，万达电商和万达商管的业务边界没有划分清楚，导致业务重合，更深层次的原因则在于，万达电商没有自己的资源体系。
电商评论人鲁振旺表示，万达集团招人的时候，要想好自身的战略是什么，再根据战略来寻找合作对象，而不只是实现技术架构。因此，万达电商需要找两个人，一个是技术方面的负责人，还有一个负责商业运营和商业模式。
线上线下博弈服务难落地
万达电商高管频频离职，追根究底其实是互联网思维与房地产思维冲突的结果。
将线下会员转换为线上的电商客流，还是通过电商给线下经营带来支持？这是万达线上线下博弈的焦点。
王健林曾说过，万达O2O主要做三件事：一，智慧广场，增加线下消费者的体验感和黏性；二，做大会员；三，做大数据，最后通过互联网金融变现，可广泛吸引投资者，甚至用众筹的方式，一起经营万达广场。万达每年有近5亿的活跃用户，可向他们放贷。发放“万达万能卡”，可以在万达店里消费，不缴年费，可参与积分返现。
“融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。”
事实上，万达电商平台“飞凡网”拥有注册用户7000万左右，但包含飞凡APP在内，月活跃用户数只有1000万左右。活跃用户数量的不足，让万达对电商业务的规划尚无法落地。
而对于百度和腾讯这两个合作伙伴，王健林曾经这样吐槽过：“别看他们两家是搞互联网的，给的意见不多，全是我们自己研发的。”
风速已降，万达电商何去何从
连续受挫之后，万达电商还扶得起来吗？
相关媒体人认为，互联网行业需要自由度很高的工作环境和容忍犯错的企业氛围，当下，万达电商在策略制定层面，不应该将它放在子公司层面上，而应该站在集团的高度定义它的未来，给它充分放权，给足试错空间。
在从“提袋式消费”转向“体验式消费”服务的过程中，毫无疑问，大数据是万达电商发展的重要有力武器之一，在已有丰富线上线下资源的同时，通过大数据分析，对于消费者升级需求进行进行更精确的把握。只要掌握了消费者的核心需求点，企业就可以带来更加完善的服务体系。
而更有人直截了当地指出，万达是当之无愧的重模式，太重太实的商业让其很难在互联网风口上飞起来，何况这股风已经刮了太久。电子商务是连接线上和线下的天然场景，太重和太轻都会难以实现。
从万达现有的业务当中不难看出，万达的品牌定位于中高端，尤其是百货、酒店和影院业务，消费者似乎并不需要万达的电商平台，他们需要的正是万达现在能为他们提供的线下高端服务。即便现在的电商平台有多火，但高端的线下服务仍然有很大的需求。
（文章据网络等相关资料整理，首发于i天下网商，转载注明出处）
整理/姜雪芬
据报道，万科郁亮携万科管理层赴万达总部学习交流时，王健林在会上提到了万达电商的问题：“万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，他们来了只是卖东西，找不到感觉。在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是：把万达广场的客流，转化到万达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如服装、手机、电器、书籍、农产品等。”
王健林还表示：“线上往线下走不容易，线下往线上走也不容易，但最难的是线下，它是体力活，互联网一定要和实体结合，所谓互联网+。”
“人事地震”魔咒
万达电商于2012年成立，至今已有三年时间。从“200万年薪招电商人才”到2014年联合百度、腾讯，斥资50亿元成立新电商公司再到这次的年薪800万的招聘贴，“人事地震”成了万达不得不面对的大问题。
据万达电商前高管透露，归根结底，万达电商和万达商管的业务边界没有划分清楚，导致业务重合，更深层次的原因则在于，万达电商没有自己的资源体系。
电商评论人鲁振旺表示，万达集团招人的时候，要想好自身的战略是什么，再根据战略来寻找合作对象，而不只是实现技术架构。因此，万达电商需要找两个人，一个是技术方面的负责人，还有一个负责商业运营和商业模式。
线上线下博弈服务难落地
万达电商高管频频离职，追根究底其实是互联网思维与房地产思维冲突的结果。
将线下会员转换为线上的电商客流，还是通过电商给线下经营带来支持？这是万达线上线下博弈的焦点。
王健林曾说过，万达O2O主要做三件事：一，智慧广场，增加线下消费者的体验感和黏性；二，做大会员；三，做大数据，最后通过互联网金融变现，可广泛吸引投资者，甚至用众筹的方式，一起经营万达广场。万达每年有近5亿的活跃用户，可向他们放贷。发放“万达万能卡”，可以在万达店里消费，不缴年费，可参与积分返现。
“融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。”
事实上，万达电商平台“飞凡网”拥有注册用户7000万左右，但包含飞凡APP在内，月活跃用户数只有1000万左右。活跃用户数量的不足，让万达对电商业务的规划尚无法落地。
而对于百度和腾讯这两个合作伙伴，王健林曾经这样吐槽过：“别看他们两家是搞互联网的，给的意见不多，全是我们自己研发的。”
风速已降，万达电商何去何从
连续受挫之后，万达电商还扶得起来吗？
相关媒体人认为，互联网行业需要自由度很高的工作环境和容忍犯错的企业氛围，当下，万达电商在策略制定层面，不应该将它放在子公司层面上，而应该站在集团的高度定义它的未来，给它充分放权，给足试错空间。
在从“提袋式消费”转向“体验式消费”服务的过程中，毫无疑问，大数据是万达电商发展的重要有力武器之一，在已有丰富线上线下资源的同时，通过大数据分析，对于消费者升级需求进行进行更精确的把握。只要掌握了消费者的核心需求点，企业就可以带来更加完善的服务体系。
而更有人直截了当地指出，万达是当之无愧的重模式，太重太实的商业让其很难在互联网风口上飞起来，何况这股风已经刮了太久。电子商务是连接线上和线下的天然场景，太重和太轻都会难以实现。
从万达现有的业务当中不难看出，万达的品牌定位于中高端，尤其是百货、酒店和影院业务，消费者似乎并不需要万达的电商平台，他们需要的正是万达现在能为他们提供的线下高端服务。即便现在的电商平台有多火，但高端的线下服务仍然有很大的需求。
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